Как уже было отмечено, модели представляют крайние позиции. В действительности учреждения могут находиться в более или менее продвинутом состоянии по отношению к “идеально-типичным ситуациям” по многим аспектам. Многие учреждения могут оказаться между двумя и большим количеством моделей. Мы попытались представить это наглядно, изобразив “бумажного змея”, который показывает крайние позиции пяти моделей в конфигурации.
Более того, мы хотим продемонстрировать, что существует по меньшей мере два континуума, которые могут рассматриваться как линия развития:
от I к V в горизонтальном направлении;
от II к III в вертикальном направлении.
Континуум I-V может быть найден в литературе по теории организации в терминах дифференциации и интеграции. Континуум II-III представляет взаимодействие механико-органических структур или, другими словами формально-иерархических - неформально-горизонтальных. Теория дифференциации и интеграции (1969, Лоуренс-Лорх) дает базу для понимания развития моделей.
В теории декларируется, что организация, увеличиваясь, становится более специализированной (дифференцированной), что, в свою очередь, вызывает необходимость в координирующих и интегрирующих механизмах.
В наших моделях сегментная модель представляет довольно свободный тип организации: простая структура внутри сферы профессиональной бюрократии, где каждый сотрудник выполняет различные задачи, в основном зависящие от его собственных идей и способностей.
Таким образом, кроме профессионального мастерства и неформального кодекса, никакие другие координационные механизмы, исключая слабое персональное управление или харизматическое влияние, не позволяют директору осуществлять влияние на сотрудников.
В более крупных учреждениях и учреждениях с более разработанными образовательными процессами эта модель неприемлема: следующим шагом будет более дифференцированная модель, такая как II-III, в которой производственные задачи, производство и управление разделены более конкретно. Дифференциация создает проблемы, которые можно разрешить по-разному: иерархическим управлением как в линейной модели с горизонтальной структурой советников, или действием на равных, т.е. путем взаимных консультаций, как в коллегиальной модели.
После нескольких лет функционирования дифференциация может породить тенденцию к интеграции. Существует много уровней интеграции, в конце концов приводящий (через матричную организацию, в которой дифференцированные сферы задач согласованы так максимально, как это возможно) к модульной модели. В этом типе организации одно лицо реализует и задачи производства и задачи управления. Координация в более интегрированных моделях (матричной и модульной) качественно другого уровня по сравнению с типом координации, присущим более дифференцированным моделям (II и III). Механически-органический континуум особенно относится к тем сферам конфигурации, которые ограничиваются моделями II и III. Механическая организация часто идентифицируется с иерархической бюрократией. Такая “бюрократичность” проявляется в четком определении задач, процедур работы и стандартизации результатов. Все это устанавливается иерархическим менеджментом через вертикальные линии управления. Такая “машиноподобность” организации создает риск возникновения хорошо известных дисфункциональностей: искаженные коммуникации, отсутствие ответственности у работающих на более низких уровнях организации, возникновения неформальных структур, обладающих определенной силой, конфликтов. Попытки избежать таких дисфункциональностей могут вести к различного рода адаптациям, позволяющим более полно удовлетворить потребности организации и личности в ней.
В органической организации более последовательно уделяется внимание человеческому фактору на нескольких уровнях. Такая организация признает преимущество расширения поля ответственности каждого (члена организации), межличностной коммуникации и более “гуманных” методов контроля.
Профессионалам присуще тяготение к горизонтальной или равноправной коммуникации. Причина такой тенденции - признание “равноправия” всех членов организации в знаниях и мастерстве.
Несмотря на то что существуют концептуальные различия между подходом “человеческим” и профессиональным, они могут сходно выражаться в органической структуре. В крайних же позициях различия между механической и органической организациями просто разительны. Поэтому развитие учреждения может проходить в двух определенных направлениях:
1) к механическому типу организации, в которой существует четкая иерархическая координация;
2) к органической модели, в которой координация ближе к профессиональным и равноправным консультациям.
Между двумя этими крайностями может располагаться менее спорная модель, в которой противоположные черты находятся во временно сбалансированной позиции.
Описывая следующую стадию развития - интеграцию мы исходим из того, что существование крайних, экстремальных позиций уже невозможно. В таких моделях IV и V существует сбалансированная связь между иерархическим управлением и горизонтальной, четко определенной профессиональной структурой. В сложной производственной ситуации уже нельзя допускать как слишком большого давления иерархии, так и потери времени на длительные “профессиональные” дискуссии.