Центральная организационная характеристика сегментной модели - это автономная позиция сотрудника. Каждый сотрудник может руководствоваться в работе собственным стилем в рамках своей специализации. Это проявляется в его стиле работы, в его оценки других сотрудников, а также в способе руководства подчиненными. Сотрудник может и не выполнять обязанности, не связанные с его работой.
Организационные объединения учреждения являются производственными секциями (вертикальными) в соответствии с производственными группами или потоками.
По терминологии Минтцберга наиболее значительный координационный механизм состоит из профессиональных навыков (мастерства) сотрудника. Эти навыки доминируют в поведении сотрудника: существует общепринятая норма, которой сотрудник должен придерживаться - “вмешивайся в работу другого сотрудника настолько минимально, насколько это возможно при выполнении твоих задач”.
Кроме внутренних законов, профессиональных норм существуют, конечно, внешние законы, которые лимитируют самостоятельность сотрудников и влияют на координационный механизм. Мы разделяем:
* внешние законы (стандарты): государственные предписания по поводу производственных программ и других требований;
* внутренние законы (стандарты), связанные с возможностями и рамками работы, устанавливаемые органом управления и менеджментом.
Координирующая сила культуры в этой модели не велика. Тем не менее, модель определяет одну общепринятую и устойчивую норму: у каждого руководителя есть свои собственные взгляды на человека, общество и производство; никто не в праве используя давление “открыть” эти взгляды. Управляющий орган совместно с директором учреждения при поддержке финансово-секретарского отдела исполняют административные функции. Основное поле их деятельности - обеспечение учреждения всем необходимым (оборудованием и т.д.) для нормальной работы, обеспечение финансами, найм персонала, надзор за состоянием зданий учреждения, соблюдение законодательства и т.д.
Директор учреждения занимает комплексную срединную позицию: с одной стороны, он связан с преподавателем, с другой - с администрированием.
Если брать во внимание финансы и другое материальное обеспечение, то директор является ключевой исполнительной фигурой в администрации. В силу его позиции, он влияет на решение всех вопросов, касающихся материального обеспечения. Он ответствен перед инспекцией, власть придержащими и др. за все, что происходит в учреждении. Формально он может вмешиваться лишь в том случае, если халатное отношение сотрудника к своим обязанностям становится очевидным. В этом случае он опосредованно проявляет власть как человек, отвечающий за использование ресурсов (оборудования, обеспечения производственного процесса). Он может стимулировать некоторые производственные процессы, а может и прервать их, ограничения в ресурсах. В силу этого, стиль его управления можно назвать дистрибутивным стилем управления. Директор может также влиять на производственный процесс, используя свой личный престиж. В сегментной организации присутствуют и позиции заместителей директора. Они являются ассистентами директора. В организационном смысле у них нет большой значимости. Сотрудники напрямую обращаются к директору, т.к. заместители не являются представителями какого-то независимого уровня менеджмента. В случае расширения учреждения заместители становятся ответственными за работу секций. В этом случае заместитель директора может стать вполне независимым руководителем “подучреждения”.
Расширение учреждения может иметь и другой эффект - это может привести к ситуации, когда замов наделяют властью над “подучреждением” и они исполняют свои управленческие обязанности, следуя инструкциям, установленным директором. Таким образом, начинают проглядывать контуры модели линейной организации персонала с горизонтальной структурой советчиков.
Сегментная модель состоит из определенного количества секторов, слабосвязанных друг с другом: структура эта не очень важна для коммуникации, и еще меньше - для консультаций. Прежде всего она применяется для разделения между администрацией и сотрудниками. Изменение или развитие является результатом консультаций между управляющим органом и директором. В дальнейшем, с директором общаются только те сотрудники, которым в работе необходимо какое-либо оборудование или средства, а также сотрудники, которые проявляют инициативу для получения определенных ресурсов.
Как последствие этой индивидуализированной модели поведения, возникает определенный феномен: использование ресурсов и оборудования принимает специфический характер, т.е. нет четкой стратегии пользования ресурсами, выработанной совместно управляющим органом, директором и сотрудниками, т.е. нет базы для наиболее рационального использования имеющихся ресурсов. Сегментный характер отражается также на деятельности сотрудников. Каждый сотрудник может работать по собственной программе в рамках определенных предписаний и полученных ресурсов. Только руководитель может оценить своих сотрудников и то, как он выполняет свои обязанности.
Для того чтобы такое учреждение могло адекватно функционировать, необходим отбор сотрудников в соответствии с их способностями, правильное размещение их в различные потоки и группы. Учреждение оказывает большое внимание процессу продвижения и профессионального консультирования, когда сотрудникам помогают в выборе нагрузки, лучшей группы которую он может перейти. Исходя из этого, учреждение нуждается в специалистах, обладающих знаниями и мастерством в данном виде управления.
Сегментный характер организации проявляется и в отношениях с окружающей средой - организация носит преимущественно закрытый характер.
Контакты учреждения с семьями сотрудников осуществляются только по поводу их сотрудников. Они не имеют ничего общего с определением стратегии учреждения в более широком смысле. В других отношениях учреждение не слишком приспособлено к стимулированию пополнения ее извне и осуществлению контактов с окружающей средой.
Своеобразная логичность сегментной организации состоит прежде всего в ее неспособности достичь стратегических решений, которые отражали бы всю систему учреждения. Различные субъекты - будь то личности (директор, руководители) или группы (управляющий орган), имеют более или менее автономные обязанности, они могут выполнять эти обязанности, минимально используя коммуникацию и консультации. Иногда этот тип организации соотносят с “системой свободного соединения” (Вейк, (Weick) 1976).
Слабости, присущие сегментной организации:
1. Одним из результатов отсутствия коллективной выработки стратегии является минимальная возможность для планирования изменений и, следовательно, для развития. Изменения, связанные с производством, возможны внутри каждого отдельного коллектива, где управленческую функцию выполняет тот или иной руководитель. Руководитель может улучшать процесс производства в рамках собственного коллектива при условии, что это не доставляет “неудобства” его коллегам. Более глубокие изменения в ресурсном обеспечение учреждения не могут быть достигнуты спланированным совместно подходом (если только нет специальной договоренности между определенным числом руководителей). Поэтому развитие системы становится возможным только тогда, когда директор учреждения, управляющий орган и/или определенное число руководителей намеренно не начнут работать в стиле, не соответствующем сегментной модели. Они могут нарушить границы (сегментной организации) и установить более тесное сотрудничество. Поступая таким образом, они нарушают (культурные) нормы сегментной организации и могут столкнуться с серьезной оппозицией.
2. По тем же причинам отношения в организации (о которых мы уже говорили), определяют тот факт, что внешние ресурсы и возможности вряд ли могут быть продуктивными. Чтобы попытаться начать системно ориентированные консультации, необходимо, чтобы директор и/или одна или более группы внутри учреждения (например, проектная группа) были подготовлены к кооперации больше, чем этого требуют нормы существующей модели.
Для адекватного функционирования сегментной модели (так же, впрочем, как и для других моделей) необходимо, чтобы руководители полностью были способны выполнять свою задачу (т.е. имели необходимые знания, навыки, умения, квалификацию, способности и т.д.). Как и в других моделях, в сегментной модели это условие не всегда бывает удовлетворительным. Типичным для сегментной модели является то, что неудовлетворительная работа части руководителей может в большей мере быть скрыта; они мало делятся с другими коллегами или директором проблемами, возникающими в процессе преподавания. Аксиомой является то, что плохие успехи сотрудников могут быть отнесены за счет их недостаточных способностей или неправильного отбора. Модель предполагает, что руководитель САМ осознает недостатки в том или ином аспекте своей работы и способен их самостоятельно устранить. Если тем не менее ему не удается это сделать, директору, его коллегам и/или инспектору увидеть их очень трудно, а тем более вмешаться в работу руководителя. Этот недостаток будет пропорционально уменьшаться с развитием профессионализма руководителя.