По сравнению с сегментной организацией, линейная организация с горизонтальной структурой консультантов более структурирована. Прежде всего рассмотрим структуры, являющиеся результатом разделения труда - организационные единицы.
Выделим следующие характеристики, присущие линейной организации и отличающие ее от сегментной:
1. Кроме вертикальных производственных секций существуют и горизонтальные секции, действующие в основном в “поле” оценочного периода (один, два, иногда даже три года);
2. Производственные методические объединения выполняют обязательные консультативные функции: руководители должны принимать участие в работе методических объединений.
3. Производственные единицы берут на себя также выполнение функций управления. Реализуют эти функции руководители, прошедшие специальный тренинг, а также не только профориентаторы (как в сегментной модели), но иногда и консультанты (один или более одного).
4. Формально руководители помимо своих основных обязанностей должны выполнять и другие функции: принимать участие в работе методических объединений и т.д.
Основные различия между линейной организацией и сегментной организацией заключаются в типе координационного механизма: в линейной организации выделяется роль менеджмента и иерархических связей. Развитие менеджмента (берущего начало в сегментной организации), может быть обусловлено увеличением количества сотрудников, т.е. “расширением” учреждения.
В то же время, это значит, что происходят и качественные изменения, которые способствуют более гибкому, комплексному и адаптированному функционированию.
Повышение роли менеджмента предполагает, что в учреждении существует такая культура, которая принимает это как должное: руководители видят полезность менеджмента, введенных координирующих правил и стандартов. Определенная часть руководителей должна быть готова к выполнению функций средних менеджеров. Иерархическая структура требует так же более четкого определения роли заместителей директора. В данном случае эта позиция определяется как позиция “первого руководителя” в производственной иерархии. Помимо выполнения заместителями директора общей координации работы производственных секций, они несут специальную нагрузку, связанную с координацией функций управления. Согласно своему месту в структуре учреждения, заместитель должен координировать и поддерживать наставническую и консультативную деятельность в находящейся в его подчинении секции. В данном случае секретарский отдел так же оказывает поддержку в этом виде деятельности, беря на себя обязанности по регистрации сотрудников.
Заместитель директора может также отвечать за качество производства. Часто заместитель директора является председательствующим на заседании методических объединений.
Менеджмент нуждается в информации обо всем, что происходит в учреждении; заместители директора очень осторожно используют свой авторитет координаторов в отношении выбора производственных методов и т.д. (такая деятельность находится в соответствии с требованиями постановочной модели).
Однако автономность руководителя продолжает оставаться нормой, поэтому заместители директора не практикуют жесткого контроля за деятельностью руководителя. Они лишь дают рекомендации и стремятся обеспечить руководителей теми средствами и инструментарием, которые присущи данной организации. Например, они заботятся о том, чтобы молодым сотрудникам была своевременно предложена поддержка и содействие со стороны старших сотрудников.
Заместители обязаны отчитываться о проделанной работе перед директором.
Таким образом, иерархия, устанавливаемая в организации учреждения, представляет собой так называемую “линию”. Директор остается лицом, ответственным за развитие стратегии, которая тем не менее должна быть одобрена управляющим органом.
Стратегия проистекающая из различных стратегических решений), касается не только материальных и других возможностей учреждения (как в сегментной организации, но и общих вопросов производства, которые также обсуждаются. На первой стадии выработки стратегии директор ищет совета у других членов команды менеджеров (заместителей), а также у других консультационных структур и прежде всего у методических объединений. Консультативные функции часто называются “функциями персонала в линейной организации”.
Внутри учреждения координация в основном имеет место в (ограниченном числе) горизонтально-структурированных производственных секциях тех руководителей, которые стремятся к сотрудничеству внутри команды, которое позволяет применение более дифференцированного и интенсивного управления.
Если мы сравним I и II модели, то увидим, что вторая модель подходит к более индивидуализированному производству.
Что касается потенциала к изменению, учреждение с линейной структурой больше подходит для использования внешней поддержки (внешнего консультанта) для решения проблем, возникающих в ходе изменения. Внешний агент может оказать действенную помощь, т.к. действует “через” менеджмент.
Но способности этой модели к изменению все еще не могут быть названы значительными; влияние директора на руководителей продолжают оставаться минимальныме.