В этой модели мы видим хрупкий баланс между регулированием и профессиональной автономией, который очень легко нарушить. Линейная организация с четким линейным подчинением и консультационной структурой может расцениваться руководителями как угроза их автономии. Они могут действовать в соответствии с директивами менеджмента, которые в реальности противоречат их автономной позиции. Так, например, консультативная функция методических объединений или единиц (“домов”) по управлению сотрудниками может отражать скорее тенденцию к сохранению существующей организации в учреждении, чем к ее изменению.
Руководители могут препятствовать реальной работе структуры консультаций: менеджмент может консультироваться с ними, формально они работают и вырабатывают какие-то предложения, но эти предложения бессодержательны и бесполезны. В линейной структуре организации вполне возможно явление, когда искусственно созданная структура, разрабатывающая стратегию, действует в изоляции от реальности. Все это может генерировать совершенно безрезультатную, неэффективную энергию и может вызвать сопротивление членов организации. Чем больше линейная организация с горизонтальной консультационной структурой, тем больше менеджмент изолирован от руководителей. Более всего вероятно, что менеджмент будет упорно следовать своим бюрократическим принципам и стараться разрешать проблемы, совершенствуя существующую структуру (даже если проблемы появляются именно из-за недостатков этой структуры). Придумывая новые правила и процедуры, перераспределяются обязанности и сферы ответственности, ожесточается контроль, т.е. принимаются те меры, которые согласовываются с данной моделью, однако это “бег все по тому же кругу, слегка видоизмененному.”
Иерархическая структура начинается с управляющего органа, далее стоит директор, затем его заместители, средние менеджеры. Низшую ступень в иерархической структуре занимают сотрудники.
Директор ответствен за внешние связи, финансы и производственную политику в учреждении. В соответствии с данной схемой, директор также ответствен за развитие отдела по управлению и профориентации сотрудников и отдела по развитию производства (эти функции могут быть делегированы одному из заместителей в соответствии с распределением должностных обязанностей и личными способностями).
Каждый заместитель координирует работу внутри своей секции с помощью средних менеджеров, число которых зависит от размера учреждения, числа секций и рабочей нагрузки.
Так же как и в сегментной организации, все производственные секции - вертикальные, за исключением оценочного периода.
Принимают решения в основном директор и его заместители.
Структура методических объединений такова, что они способны выполнять требования постановочной модели. Заседания методистов так же превращаются в консультационную структуру: они консультируют директора по вопросам производства, и дают информацию о работе методических объединений.
Работу каждого методического объединения координирует один из его членов - заведующий методобъединением (методист).
Некоторые руководители проходят специальный тренинг, после которого они способны заниматься коррективным преподаванием и профориентацией.
Резюме. Основные положения линейной модели с горизонтальной консультационной структурой:
1. Превалируют ценности бюрократической организации: авторитарность узаконена и формализация обеспечивает ясность, которая идет на пользу всем членам системы.
2. Роли и задачи четко определены. Это обеспечивает стабильность организации, сокращая число ошибок в работе и не допуская непонимания.
3. В организации превалируют дух и чувство справедливости: “что посеешь, то и пожнешь”.