Профессиональные функции менеджера

 

Остановимся вначале на ролях менеджера в организации на макроуровне, рассматривая организацию как «фрагмент» мира человека. С этой точки зрения организацию можно рассматривать в трех планах: а) как систему предметных деятельностей, б) как социальный институт, в) как сообщество (коллектив) людей и систему интерперсональных (межличностных) отношений. Соответственно появляются три сферы деятельности менеджера.

Предметная деятельность человека основана на познании законов природы и использовании этих законов для преобразования природы в своих целях. Это сфера науки, техники, практики, хозяйственной деятельности, экономики, т.е. сфера целесообразной деятельности, в которой ничто не принимается на веру: истинность знания требует доказательства или экспериментальной проверки, технический проект оценивается с точки зрения осуществимости и при этом опять-таки требует обоснования или практической проверки, хозяйственная деятельность оценивается с точки зрения полезности ее результатов. Это суровый мир, в котором нельзя просто так сказать: «Я знаю!», «Я умею!», потому что ответом будет: «Обоснуй, докажи, приведи факты», «А ну-ка, сделай, покажи», в котором невозможно голословно утверждать: «Это полезно», в ответ человек услышит: «Кому полезно и как это использовать?». Это мир, в котором особо ценятся знания и способы действий, представленные в доступном для понимания и воспроизведения виде и передаваемые другим людям, т. е. те, которые могут быть не только индивидуальной технологией и знанием, но и частью общего для всех людей опыта.

Это обезличенный, тотальный мир, где нет индивидуальной, «моей» логики, а есть либо логика, обязательная для всех, либо отсутствие логики, где нет «моего» или «его» восприятия мира, а есть «истинное» или «ложное», где высказывание «эта вещь мне дорога» бессмысленно, а имеет смысл – «эта вещь полезна». Это мир познаваемых и используемых законов природы, где присутствие человека ничего не меняет в самих законах: сила тяготения будет действовать независимо от того, наблюдаем мы это или нет, это мир объект-объектных отношений, в которых нет ничего личного, мир инструментального разума.

Основным способом включения человека в данный мир является предметная деятельность. Основная единица предметной деятельности – целесообразное действие, основанное на истинных представлениях, осуществимое и полезное с точки зрения цели и результата. Сколько блестящих проектов разбилось, натолкнувшись на эти три неумолимых требования: истинность, осуществимость, полезность! Успешный профессионал отличается от дилетанта прежде всего готовностью выполнить все три требования одновременно.

Чтобы обеспечить успех предметной деятельности, в помощь профессионалу возникла специализация отдельных сфер деятельности человека: классические естественные науки с их проверкой истинности наших знаний о внешнем мире, инженерные науки – об осуществимости проектов, основанных на точных знаниях, экономические – позволяющие сделать выбор из множества технических проектов и технологий, оценив степень их полезности и предпочтительности с точки зрения макро- и микроэкономики.

Таким образом, менеджер как специалист в предметной области должен выполнять следующие функции, отвечающие основным критериям оценки предметной деятельности:

• заботиться об истинности и полноте своих знаний, быть открытым к новым знаниям (истинность),

• владеть технологией применения этих знаний к решению практических задач, способами анализа и предотвращения ошибок (осуществимость),

• владеть приемами анализа и оценки эффективности своих действий и проектов (полезность).

Однако человек – это не Робинзон на необитаемом острове, и свою предметную деятельность он выполняет не в одиночестве. Рассматривая отношение человека к внешнему миру как деятельность, в качестве субъекта деятельности мы получаем не отдельного человека, а некоторое организованное множество людей, социум. По мере развития социума последовательно меняются состав и разнообразие видов деятельности: собирательство, охота, земледелие, производство, появляются сферы деятельности, особо связанные с организацией взаимодействия людей: управление, политика, право, образование, военная служба и т. д. Эти виды деятельности распределены в структуре общества между людьми как единицами общества, образуя некоторую взаимосвязанную систему частных деятельностей, которая как целое реализует характерное для конкретного общества отношение к внешнему миру.

Таким образом, вид деятельности человека оказывается непосредственно связанным с его статусом в обществе и реализует определенное отношение между людьми как носителями статуса, и именно в этом смысле – как реализованное отношение – деятельность обретает свое значение, цели и направленность. Человек всегда является одновременно и субъектом предметной деятельности, и субъектом и объектом социальных отношений, взаимодействия между людьми, социального поведения.

Как субъект и объект социальных отношений человек включается в «наш мир», социальный мир. Это мир политики, права, этики, социальных отношений, конвенций, соглашений, договоренностей, когда люди согласны в том, что означает звукосочетание «мама», какой способ социального поведения есть норма, а какой – запретное отклонение, что есть ценность, общественное благо и что является злом.

Принятые нормы и ценности закрепляются в различных социальных институтах (община, организация, семья, государство, церковь, право, системы статусов и ролей и т.д.). В социальном мире развертывается процесс институализации как типизации и закрепления в социальных институтах писаных и неписаных норм и ценностей. Люди создают, объективируют социальный мир как социальную реальность и одновременно человеческий продукт. Любая организация в этом отношении – только часть социального порядка общества. Недаром так сильно отличаются японская, американская и европейская модели менеджмента.

Однако, когда в организацию как социальный институт вступает новый сотрудник, для него может быть совсем не очевиден и не очень понятен созданный другими социальный порядок. Поэтому социальный порядок должен быть этому человеку объяснен, оправдан, т.е. он должен стать для него законным, «легитимным». Когда сотому «новичку» в сотый раз объясняют, каков принятый в организации порядок и почему он является совершенным, возникает организационная культура – как словесно оформленная, рационализированная, принятая сотрудниками и руководством и передаваемая от человека к человеку устная традиция.

В содержание организационной культуры в качестве элементов неписаного канона входят:

– представления о должностных обязанностях, образцы поведения (нормы),

– должностные роли,

– типичные способы решения задач, ценности и цели организации,

– требования к уровню технологии в организации,

– организационный стандарт качества продукции или услуг,

– техника руководства и т. д.

Организационная культура – это своего рода «характер» организации, то, чем она отличается от других даже при сходной организационной структуре и технологии деятельности. На разных этапах развития организации слой за слоем формируются элементы организационной культуры. Поэтому изучение организационной культуры напоминает археологию: как в археологии при раскопках датируют культурные слои, так и в изучении организационной культуры можно понять смысл ее отдельных элементов только установив хронологию их происхождения, связав с определенным этапом развития организации.

Часто в организации должностные инструкции сотрудников либо написаны поверхностно и неполно, либо вовсе отсутствуют. Тем не менее все сотрудники каким-то чудом хорошо знают, чем им надо заниматься. Секрет этот раскрывается просто: в организации, кроме более или менее формализованного социального порядка, существует организационная культура как неписаная традиция.

«Легитимация» институционального порядка в организации достигается множеством средств: это и легенды о выдающихся событиях и «великих людях» в истории организации, и мифы, ритуалы, символы, ролевые игры, и организационные традиции, мероприятия по адаптации новых сотрудников, наставничество, когда новый сотрудник прикрепляется к ветерану организации, и внутрифирменный «паблик релейшнз», пропагандирующий миссию и цели организации – все эти средства внушения и убеждения, сочетающие эмоциональные и рациональные компоненты, необходимы для того, чтобы индивидуум принял организационный порядок, социальные конвенции, нормы и ценности, поверил в них.

Следовательно, институциональный мир – это мир веры. Жесткий социальный контроль необходим тогда, когда социальные институты не эффективны, когда нет веры, и обществу или организации приходится прибегать к репрессиям в случаях ненормативного поведения. Индивидуум становится реальным членом человеческой общности, когда принимает ее символ веры и приобретает социальную идентичность.

Вера далеко не всегда рациональна: можно верить в Бога или верить в то, что его нет, и то и другое – вопрос веры и одинаково не доказуемо. В социальном мире, частичкой которого является организация, мы оцениваем поведение индивидуума не в терминах «истинности» и «утилитарной полезности», а в терминах «правильности» или «ценности», т.е. соответствия социальным нормам и ценностям – тому, во что мы верим. Иногда то, что истинно и основано на научных представлениях, в рамках конкретного общества или организации не признается «правильным», «верным». И, наоборот, то, что в конкретном обществе или организации людей считается правильным и ценным, может с точки зрения предметной деятельности, инструментального разума, быть совсем не истинным и не полезным. Есть множество примеров, подтверждающих это: упорное использование архаичных методов управления, неквалифицированное управление с позиций так называемого «здравого смысла», бюрократический стиль управления, ориентированный на традиции и нормы, а не на полезность и рациональность, формирование клик и коалиций, имеющих особые, отличные от организационных, цели.

Организационная культура, как уже отмечалось, формируется в истории конкретной организации конкретными людьми. Часто в организации определение обязанностей должностной позиции связано с тем, кто ее занимал в истории организации. Если это был активный, деятельный, властный и влиятельный человек, круг задач, обязанностей и прав расширяется. Если человек пассивен и избегает ответственности, сфера должностной компетенции сужается. К сожалению, на практике должностные обязанности часто определяются не с точки зрения того, что необходимо и рационально делать сотруднику, исходя из целей организации и подразделения, а простой констатацией того, что этот сотрудник давно привык и умеет делать, т.е. того, что стало признанным, легитимным, «правильным» и «ценным» в организационной культуре и, соответственно, фиксируется в организационном порядке. Но «правильное» и «ценное», как уже упоминалось, далеко не всегда является «полезным» и «рациональным».

Единицу социального поведения в организации составляет не предметное действие, а поступок. Поступок, с точки зрения конечного результата, направлен на утверждение ценности, а не на прагматическую цель (как в предметном действии). Когда человек отказывается предать коллегу или участвовать в служебных интригах, он сохраняет и утверждает свои ценности, то, что ему дорого, даже в ущерб прагматической выгоде. Когда нет жизненных ценностей, деятельность теряет смысл, и приходят отчаяние, апатия, равнодушие.

Поступок как социальное действие регулируется нормами поведения: выручая коллегу, мы стараемся использовать только те способы действий, которые оправданны, законны, легитимны с точки зрения наших внутренних норм, т.е. «правильны» с точки зрения внутренних или организационных «правил игры». Поступок всегда обращен к другим людям, и основная его функция – выражение конкретного отношения личности: субъекта к объекту как ценности – другому человеку (доверие или неприятие), организации (лояльность), предметной деятельности (значимость). В поступке личность утверждает и тем самым сохраняет свои ценности.

Таким образом, поведение сотрудников организации состоит из двух разных систем действования: действий (рациональны и направлены на полезный результат) и поступков («правильны» и направлены на утверждение ценностей, на завоевание власти и влияния, отстаивание своего «места» в организации). В реальном поведении сотрудников действия и поступки причудливо перемешаны. Часто под маской внешне рационального и полезного действия скрывается поступок (например, утверждение себя как «начальника» даже в ущерб пользе дела).

Отличительной особенностью развития организаций является постепенная рационализация и технологизация управления организацией – сфера управления из области нормативных и ценностно ориентированных поступков, обусловленных организационной культурой, превращается область предметных действий, основанных на разнообразных техниках менеджмента (объективный менеджмент, управление по результатам, стратегический менеджмент, делегирующий менеджмент и т.д.).

С точки зрения технологии управления статус менеджера в организации имеет три аспекта: он должен определять, что сотрудники должны делать, как они должны это делать и как побудить их к действию. Соответственно можно выделить основные роли менеджера:

• Управление организацией или подразделением.

• Роли специалиста.

• Руководство людьми.

Рассмотрим эти роли подробнее.

1. Возможность играть решающую роль, определять, что люди должны делать, связана с должностной позицией менеджера, объемом делегированной ему власти и ответственности, т.е. его статусом в организации как социальном порядке, системе регламентированных отношений. Статус и должностная позиция, уровень полномочий менеджера выражаются в объеме выполняемых им управленческих функций:

– принятия решений (выбор целей и альтернативных вариантов решений);

– планирования (план и последовательность реализации решения, распределение задач, распределение финансовых, материально-технических, человеческих ресурсов);

– контроля (соотнесение требуемого и достигнутого на каждом этапе реализации решений, обратная связь для сотрудников и подразделений, дисциплинарный контроль).

2. Менеджер как специалист в предметной области участвует в определении способов предметной деятельности в рамках принятой в организации технологии. На низших уровнях системы управления (менеджер низшего ранга) на долю менеджера могут выпадать и чисто исполнительские функции (т.е. он сам выполняет какую-то часть трудовых действий). Однако в предметную деятельность менеджер включается все-таки как управленец, и это ограничивает его функции как специалиста – он включается в трудовую деятельность в критические моменты, когда подчиненные попадают в тупик. Менеджер как специалист соответственно выполняет следующие функции:

– помощь сотрудникам в решении проблем (как ликвидировать затруднение);

– обучение и консультирование сотрудников (как и какие выполнять действия);

– квалифицированная оценка способов и результатов действий сотрудников (т.е. насколько рационально и эффективно сотрудником были решены его профессиональные задачи);

Основная задача менеджера при этом – не подменять собой подчиненных, лично выполняя ту часть работы, с которой они не справляются, а развивать персонал в сторону самостоятельного преодоления трудностей, т. е. оказывать помощь организуя самопомощь.

3. Основные цели руководства – обеспечение эффективности, планомерности и непрерывности деятельности персонала. По затратам времени это наиболее существенная составляющая работы менеджера. Управление процессом производства товаров и услуг означает прежде всего руководство участвующими в этом процессе людьми. Менеджер как руководитель решает задачи подразделения не лично, а руками других людей, своих подчиненных. Эффективность менеджера – это прежде всего эффективность взаимодействий, слаженность, кооперация и уровень мотивации руководимой им команды. При равных ресурсах и сходной организационной структуре в конкурентной борьбе выигрывают организации с более эффективно работающими командами. Соответственно можно выделить основные функции руководства:

– информационные взаимодействия;

– кооперация;

– мотивирование.

Персонал как объект руководства представляет собой и субъект труда, и оплачиваемого работника, и мотивированного индивидуума, и партнера по коалиции, и лицо, принимающее решения. С каждой из этих ролей связаны особые характеристики персонала.

Субъект труда: персонал выполняет работу, создает ценности и добивается результатов. В этом смысле персонал – производственный фактор.

Оплачиваемый работник: система оплаты включает в себя прямую оплату труда в соответствии с оценками уровня ответственности сотрудника (место в организационном порядке), количества и сложности труда (оклады, сдельная или повременная оплата, комиссионные, премии, участие в прибылях), а также косвенную оплату, непосредственно с трудом не связанную (оплата больничных листов, пенсионные отчисления, дополнительные преимущества: питание, проезд и т.п.), затраты на обеспечение безопасности и создание комфортных условий труда, сохраняющих здоровье и работоспособность сотрудника (санитарно-гигиенические условия, дизайн помещений, удобное рабочее место и т.п.). В этом смысле персонал – причина расходов, которые могут быть оправданными или неоправданными.

Мотивированный индивидуум: каждый сотрудник имеет собственные мотивы и стремится к своим целям, причем мотивы не сводятся только к получению материального вознаграждения, но включают: безопасность, стабильность, независимость, жажду внимания, признания и одобрения, желание получить поддержку, стремление к власти и т.д. Эффективно удовлетворить нужды, потребности организации можно лишь удовлетворив потребности сотрудников и тем самым побудив их к активности во имя целей организации, в этом смысле персонал рассматривается как средство удовлетворения потребностей организации, а организация – как средство удовлетворения потребностей сотрудника.

Партнер по коалиции: каждый сотрудник принадлежит одновременно нескольким группам: профессиональным, относящимся к определенному уровню организационной иерархии (исполнитель, менеджер низшего, среднего и высшего ранга), неформальным группам, в этом смысле персонал рассматривается как структура отношений и коммуникаций между сотрудниками.

Лицо, принимающее решения: каждый сотрудник на своем уровне иерархии и на своем рабочем месте должен принимать решения. Эти решения могут быть связаны с выбором уровня своей активности или способа своих собственных действий, или действий других сотрудников, могут иметь большее или меньшее значение для организации, но вся эта масса и масштабных, и мелких решений выражает меру понимания и принятия персоналом своих рабочих задач и, в совокупности, определяет эффективность организации как целого.

Соотношение функций руководства и характеристик персонала представлено на рис. 3.

 

Уровень описания		Элементы описания		Критерии оценки	Характеристики персонала
Организация		«Нужды»: проблемы, задачи и цели организации		Прибыль	Производствен- ный фактор
	информационные взаимодействия	Полнота информации, понимание задач	Лицо, принимающее решения
функции руководства	координация кооперация	Согласованность целей, задач, действий персонала	Партнер по коалиции
	мотивирование	Активность, соответствие личных и организационных целей	Мотивированный индивидуум
Индивидуум в организации		«Нужды»: личные потребности, цели	Издержки на содержание персонала	Оплачиваемый работник

Рис. 3. Функции руководства и характеристики персонала.

 

Таким образом, руководство – это деятельность менеджера в организации как системе интерперсональных отношений, деятельность в данной сфере – прежде всего общение и взаимодействие с людьми (интеракции), умение убеждать и завоевывать доверие поступками и словом, добиваться согласованности действий очень разных по своим взглядам и характерам людей, т.е. оказывать на них влияние. В этом смысле влияние отличается от власти. Власть основана на формальных полномочиях и выражается в позиции менеджера в организационной структуре, а влияние основано на личном воздействии на людей и выражается в позиции менеджера в структуре интерперсональных отношений (деловых и личных).

Если менеджер обладает значительным влиянием на сотрудников и занимает центральное место в структуре отношений в коллективе, он называется лидером. Руководство и лидерство – не совпадающие понятия. Сотрудник может быть лидером в своей группе, не являясь ее официальным руководителем. Руководство, в свою очередь, не сводится к лидерству, так как руководитель не просто оказывает влияние на сотрудников, а делает это в контексте задач подразделения. Анализ управленческой ситуации и формулирование задач сотрудников, систематическое и постоянное направление их действий на цели подразделения – специфическая черта руководства, в отличие от лидерства, которое более стихийно и ситуативно.

В зависимости от ситуации лидерами группы могут становиться разные сотрудники: появляются эмоциональные лидеры (общительные, активные в контактах), информационные лидеры (находятся в курсе всех событий, проектов, слухов и т.п.), профессиональные (наиболее квалифицированные сотрудники), творческие (генераторы идей), но руководитель всегда один. Изобилие лидеров совсем не помеха руководству: пользуясь тем, что их много, руководитель может «делать свою политику» и, в свою очередь, завоевывать лидерские позиции.

Таким образом, если мы рассматриваем организацию на макроуровне как поле сфер деятельности общих для человеческого мира в целом, не только для отдельной организации, т.е. отдельно как систему совместной предметной деятельности, как социальный институт и как систему интерперсональных отношений (коллектив), то разделяются и основные, классические, роли и функции менеджера (см. табл. 9).

 

Таблица 9. Сферы деятельности и функции менеджера

 

Сферы деятельности Организация как: ß ß ß
социальный институт	коллектив	предметная деятельность
Принятие решений	Информационное взаимодействие	Решение проблем
Планирование	Координация – кооперация	Обучение – консультирование
Контроль	Мотивирование	Оценка
Управленец (власть)	Руководитель (влияние)	Специалист (авторитет эксперта)
Ý Ý Ý Менеджер как: Роли

 

Однако все эти сферы деятельности существуют не изолированно, а соединены и упорядочены в организации как целом. Организация является целостной системой, взаимодействующей с окружающей внешней средой. Характер взаимодействия определяет цели организации, а цели, в свою очередь, – ее внутреннюю структуру.

Таким образом, при рассмотрении организации как отдельной единицы социума, взаимодействующей с окружающей средой (на мезоуровне), главной характеристикой отдельной конкретной организации является система целей: от целей организации в целом до целей подразделений и каждого отдельного сотрудника фирмы.

Рассматривая организацию на мезоуровне в качестве «клеточки», или целостной хозяйственной единицы общества как социально-экономической системы, мы приходим к ее пониманию как целеустремленной системы. С этой точки зрения можно выделить три уровня и, соответственно, три подсистемы организации: систему целей, собственно организацию и систему контроля.

Система целей включает упорядоченную совокупность общих и частных, стратегических, тактических и оперативных целей. Организация – это ясное и четкое определение областей ответственности за достижение конкретных целей каждого подразделения и сотрудника. Система контроля – это сравнение поставленных целей и достигнутых результатов, информирование об отклонениях и анализ причин отклонений результатов от целей.

Формирование системы целей, организационной структуры для достижения и контроля достижения целей – важные направления деятельности менеджера. Менеджер должен не только выполнять повседневную управленческую работу, но и создавать эффективную, «работающую» структурную основу управления и руководства. Данную часть деятельности менеджера называют иногда «структурной частью», или «структурным направлением деятельности». Менеджер – ключевая фигура в организации, сотрудник, которому собственниками или высшим руководством организации делегируется какая-то часть задач, полномочий, прав и ответственности в управлении организацией или подразделением: 1) в постановке целей, 2) разработке организационной структуры и 3) создании системы контроля.

В зависимости от уровня должностной позиции (высший, средний или низший уровни управленческой иерархии) любое из этих направлений деятельности менеджера может быть основным или вовсе отсутствовать.

Первое направление – разработка системы целей организации и подразделения – образует концептуальный уровень деятельности менеджера. Основное содержание концептуальной работы – анализ внешней среды и потенциалов организации, основной результат – разработка корпоративной политики, краткосрочных и долгосрочных целей, задач и планов деятельности организации, т.е. стратегический менеджмент.

Основные цели стратегического менеджмента – обеспечение адаптации и выживания организации в меняющейся внешней среде. Внешняя среда динамична: меняется рыночная конъюнктура, предложение сырья и энергии, обостряется конкуренция, появляются новые технологии, новые законы и нормативные акты, формируется информационный рынок, постоянно меняются запросы потребителей.

Концептуальная работа менеджера в рамках стратегического менеджмента – анализ взаимодействия организации с внешней средой – позволяет сформулировать миссию, цели, приоритеты организации, а на их основе – стратегию организационного развития, т.е. ответить на два вопроса: какова внешняя ситуация организации и на что в первую очередь должны быть направлены ресурсы?

Вопросы стратегического менеджмента находятся в компетенции менеджеров высшего звена, но к выполнению аналитической работы привлекаются также менеджеры более низкого ранга. Менеджеры могут руководить специальными подразделениями, занимающимися вопросами маркетинга, технической и организационной политики. Кроме того, решение проблем развития подразделений возможно только при условии, что их руководители имеют ясное представление о краткосрочных и долгосрочных перспективах организации в целом. Участие в разработке стратегии фирмы фактически означает, что менеджеру делегируется часть предпринимательских функций.

Концептуальная работа проводится и вне стратегического менеджмента, на уровне подразделения, когда анализируются положение и задачи подразделения в структуре предприятия и, исходя из этого, формулируются цели его развития и функционирования.

Общая схема концептуальной работы: анализ ситуации – проблемы – цели – задачи.

Второе направление – организация: для обеспечения достижения поставленных целей необходимо рационально распределить работу среди сотрудников и подразделений организации. Таким образом, организация соответствует второму уровню деятельности менеджера – уровню реализации поставленных целей и решения поставленных задач. Эта деятельность основывается на анализе внутренней среды организации с позиций ее целей. Внутренняя среда организации включает пять компонентов (см. рис. 4), а именно: 1) задачи; 2) структуру организации; 3) технологию; 4) персонал; 5) организационную культуру.

Организаторская работа менеджера направлена на структурирование и упорядочение внутренней среды организации для выполнения организационных задач. Таким образом, основной результат концептуальной работы – постановка задач одновременно является началом организационной работы для обеспечения их решения. Это связано с тройственной природой задачи. Дадим определение понятия «задача»: задача есть цель, отнесенная к средствам и условиям ее достижения. Соответственно в любой задаче можно выделить три компонента:

1) целевой: указание на требуемый результат действий («что нужно сделать»);

2) инструментальный: указание на направление или характер действий, их средства и условия («как нужно делать»);

3) коммуникативный: указание на адресат, поскольку формулировка задачи есть некоторый предназначенный для коммуникации текст, адресованный человеку, который должен задачу решить («кому делать»).

Следовательно, организация как структура, обеспечивающая и поддерживающая решение организационных задач, включает в себя три компонента:

– организационную структуру (целевой компонент),

– структуру процесса (инструментальный компонент),

– технику руководства (коммуникативный компонент).

Создание организационной структуры означает распределение задач между подразделениями и среди персонала. Учитывая тройственный характер задачи, это одновременно формулировка задач подразделения или сотрудника, распределение ответственности за результат или выполнение действия (целевой компонент) и определение компетенции – области, в которой сотрудник имеет право на принятие решений или самостоятельный выбор способов действий (инструментальный компонент). Поскольку в постановке и решении задач участвует, как правило, не один человек, распределение задач одновременно означает задание отношений между сотрудниками (коммуникативный компонент): субординационных – кто и кому именно имеет право ставить задачи и требовать их выполнения (отношения по вертикали), и координационных – согласование действий и решений (отношения по горизонтали).

Следующий компонент организации – разработка структуры процесса производства или оказания услуг. Структура процесса должна соответствовать, с одной стороны, задачам организации, а, с другой – существующей технологии. Менеджер участвует в разработке, определяет или санкционирует структуру трудового процесса: функциональные обязанности сотрудников, нормативную структуру трудового процесса, последовательность и способы действий и т.д.

В зависимости от особенностей организационной структуры и структуры процесса в организации формируются определенные техники руководства. Сразу необходимо уточнить, что техника руководства и стиль руководства – разные понятия. Техника руководства – это способы и приемы руководства, принятые в организации. Стиль руководства – индивидуальные особенности деятельности отдельного конкретного руководителя.

Существует большое количество техник руководства: партиципативный менеджмент, делегирующий менеджмент, системный менеджмент, целевой менеджмент, менеджмент исключения и т.п. Выбор техники руководства в значительной степени ограничивается особенностями организационной культуры. Иногда организационная культура «не приемлет» определенные техники руководства. Например, в организациях бюрократического типа трудно реализовать целевой менеджмент, в организациях инструменталистского типа – партиципативный. В этом смысле организационная культура и техника менеджмента абсолютно взаимосвязанные характеристики. В принципе технику руководства можно считать частью организационной культуры.

С техникой руководства тесно связана также структура коммуникаций в организации: правила, ограничения и процедура коммуникации, принятая в организации.

Третье направление и третий уровень структурной работы менеджера в организации – создание эффективной системы контроля. Различают контроль результатов и контроль действий: на уровне организации как целого к контролю результатов можно отнести финансовый и маркетинговый контроль, к контролю действий – производственный контроль и контроль качества. На уровне подразделений система контроля строится менеджером в строгом соответствии с организационной структурой и структурой процесса: делегирование задач и ответственности сопровождается установлением для сотрудников требуемых стандартов действий и результатов, соответствие которым и является основным содержанием контроля. Число контролируемых показателей и периодичность контроля выбираются так, чтобы минимизировать затраты времени и средств на контроль при сохранении заданного уровня его эффективности. Таким образом, контроль должен вестись по минимальному числу показателей и через возможно большие интервалы времени.

Основа контроля – четкий стандарт требуемых результатов и действий. Поскольку при этом проводится граница между требуемыми и нежелательными (или недопустимыми) действиями и результатами, возникает необходимость реагировать на соответствие или несоответствие стандарту. Очевидно, что действия и результаты сотрудников, соответствующие стандарту, должны вызывать позитивную реакцию, а нарушающие стандарт – негативную. Таким образом, система контроля находит свое естественное продолжение в системе поощрений и наказаний, или системе стимулирования сотрудников как форме организационного контроля за поведением сотрудников в организации.

Выполняя структурную работу, менеджер «создает» различные структуры, поддерживающие выполнение его собственных менеджерских функций (см. рис. 5). В этом смысле он является «творцом» своего ближайшего организационного окружения, организационного порядка.

 

Выполнение каждой функции менеджером обеспечивается соответствующими создаваемыми им структурами. Эти структуры, с одной стороны, должны вписываться в общую структуру организации, а с другой – должны обеспечивать выполнение функций менеджером.

В табл. 10 показано соответствие функций менеджера и поддерживающих их институализированных, в той или иной степени регламентированных и постоянных организационных структур (функции менеджера подчеркнуты).

 

Таблица 10. Сферы и уровни деятельности, структурные и функциональные

составляющие деятельности менеджера

 

Организация как	Социальный институт	Коллектив	Предметная деятельность	Уровень деятельности менеджера
Система целей	Принятие решений	Информационные взаимодействия	Решение проблем	Концептуальный
	Структура целей	Структура задач	Функциональные границы подразделения	Определение задач
Структура	Планирование	Координация	Обучение	Реализации
	Организационная структура	Кооперация Структура коммуникаций	Консультирование Структура процесса	Делегирование задач, распределение работ
		Техника руководства
Система контроля	Контроль Контроль результатов	Мотивирование система поощрений и наказаний	Оценка Контроль действий	Результатов Стандарты результатов и действий
Роли менеджера	Управление	Руководство	Менеджер- специалист

 

На макро- и мезоуровне описываются общие для общества или для отдельной организации составляющие деятельности менеджера. Однако характер деятельности менеджера определяется и той должностной позицией, которую менеджер занимает в организации. Необходимо нащупать систему координат, в которой можно описывать и сравнивать между собой различные менеджерские позиции, т.е. описать функции менеджера на уровне отдельной должностной позиции (на микроуровне).

Функции менеджера зависят прежде всего от уровня должностной позиции в организационной иерархии. Уровень позиции менеджера определяется уровнем целей – стратегических, тактических, оперативных, и объемом власти и ответственности, соответствующим целям.

Число уровней должностных позиций зависит от размеров и степени централизации организации. На практике обычно выделяют уже упомянутые выше три уровня: менеджеры высшего, среднего и низшего уровня. В крупных организациях может быть более семи уровней управления. На рис. 6 показано соотношение различных ролей менеджера для семи уровней должностных позиций. По мере возрастания уровня должностной позиции все большее значение приобретают функции управления и руководства и, наоборот, все меньше значит деятельность менеджера как специалиста. Есть даже лаконичное определение менеджмента: менеджмент = управление + руководство.

Работа менеджера как управленца и менеджера-специалиста институализирована и технологизирована и имеет в своей основе систему отработанных и принятых в организации техник (методы планирования, контроля, управления процессом, сетевые графики и т.д.). Поэтому функции менеджера как управленца и специалиста можно объединить в единую группу структурных компонентов деятельности («дело», логика, расчет, применение техник управления). Эта часть деятельности менеджера в значительной степени зависит от организационной структуры, организационной культуры и технологии, принятой в организации.

Однако в деятельности менеджера имеются компоненты, которые в большей степени определяются не особенностями организации, а ситуацией. Речь идет, во-первых, о концептуальной работе менеджера, и, во-вторых, о коммуникации в работе с персоналом (руководстве). Концептуальная работа как переопределение и изменение целей и задач организации или подразделения в большей степени ориентирована на переосмысление ситуации и инновации, чем на сохранение организационного порядка. Концептуальная работа представляет собой, таким образом, взаимодействие (интеракцию) менеджера и ситуации. Как уже отмечалось выше, сформулированные в итоге концептуальной работы задачи нужно довести до понимания персонала и побудить персонал к действию для их решения. Следовательно, концептуальная работа неразрывно связана с коммуникацией как взаимодействием (интеракцией) с персоналом. Это взаимодействие ориентировано на побуждение персонала: к поддержанию приемлемого уровня удовлетворенности трудом, мотивации, самореализации в деятельности, лояльности и т.д. и определяется в значительной степени особенностями восприятия ситуации сотрудниками и коллегами. Таким образом, концептуальная работа и коммуникация являются интерактивными компонентами деятельности менеджера.

Разнообразие функций, структурных и интерактивных компонентов деятельности требует от менеджера тщательной организации своей собственной деятельности. Дело в том, что менеджеру приходится параллельно включаться в решение многих задач подразделения, выполняемых разновременно и разными сотрудниками. В один и тот же период времени решение одних задач может находиться на этапе постановки задачи, других – поиска и принятия решений, третьих – планирования, четвертых – координации реализации решений, пятых – контроля промежуточных результатов. В зависимости от принятой в организации техники руководства менеджер может полностью «отслеживать» процесс решения задачи или включаться в него в определенные критические моменты, например, при делегировании задач – только на этапах постановки задач и контроля результатов.

Собственная деятельность менеджера оказывается «разорванной» между различными задачами подразделений, но в то же время именно эта «разорванность» собственной деятельности менеджера обеспечивает интеграцию и целостность работы подразделения. Поэтому чрезвычайно важное значение для успеха деятельности подразделения приобретает планирование менеджером своего собственного времени, установление приоритетов задач, правильное распределение усилий, т.е. так называемый самоменеджмент.

По существу, самоменеджмент оказывается «ядром» и интегрирующим началом менеджерской деятельности или менеджмента в целом. В зависимости от принятой в организации техники руководства усилия менеджера могут концентрироваться на концептуальной работе («предприниматель») или на управлении («администратор»), или на предметной деятельности («менеджер-специалист») или на работе с персоналом («руководитель»). Эти ориентации могут быть в разной степени приняты менеджером. Личные ориентации менеджера составляют основу стиля руководства и могут иногда противоречить принятой в организации технике руководства.

Соотношение интерактивных и структурных компонентов деятельности менеджера представлено на рис. 7.

 

В зависимости от того, какие компоненты доминируют в деятельности менеджера, можно выделить пять ролей менеджера*:

* Adizes I. Wie man Missmanagement überwindet. München, 1983.

 

Продуцент («борец-одиночка») – достигает результатов за счет профессиональных знаний и умения действовать, ориентирован только на эффективность.

Администратор («бюрократ») – исполнение, управление, координация.

Предприниматель («поджигатель») – инициатор, инноватор, заботящийся об изменениях; с дальновидностью заботится о стратегическом планировании, креативный и готовый к риску.

Интегратор («суперприспособленный», «общественное животное») – заботящийся об эффективности группы, особенно ценящий человеческий фактор.

Менеджер из учебника – соединяет все четыре предшествующих роли, выполняя их одинаково эффективно, может существовать только как группа дополняющих друг друга менеджеров.