Представители школы человеческих отношений в управлении перенесли акцент с тотального внешнего контроля на самоконтроль и самоорганизацию, сводя управление к координации сознательной деятельности. Часть функций контроля при такой системе передается коллективу и личности, при этом сотрудники привлекаются к выработке решений. Задачи организации труда меняются: вместо стремления к максимальному разделению и упрощению труда приходят к обогащению всех видов труда разнородными и творческими функциями. Этот тип управления человеческими ресурсами наиболее приемлем для менеджмента в НКО. Человеческий ресурс в НКО рассматривается как конструктивное активное начало, с высокими самоограничениями и развитой трудовой этикой. Поэтому предлагается применять модель управления, близкую к управленческой модели демократического типа.
На практике эта модель менеджмента была частично оправдана лишь в организациях с очень высоким уровнем трудовой этики и высокой самоорганизацией персонала, где заинтересованность работника в реализации организационных целей очень высока, деятельность часто меняется и слабо структурирована.
В повседневной практике в НКО ситуция выглядит противоречивой и более сложной, поскольку реальные психологические характеристики сотрудников НКО, как и людей, работающих с ними, обусловлены организационной и национальной культурой той или иной страны и трудовой этикой. Специфика человеческих ресурсов в третьем секторе связывается с мотивацией участия. Многими исследователями третьего сектора отмечается преимущественно личная заинтересованность в решении социальных и персональных проблем, что и позволяет сказать, что третий сектор перерабатывает и переименовывает личные проблемы в общественно значимые, т.е. политические. Но вместе с тем нагрузка на людей в системе НКО исключительно большая, что приводит к разнообразным негативным последствиям, включая рост стрессовых состояний, «выгорания» и заболеваемости сотрудников.
Первоначально источником человеческих ресурсов для НКО являются знакомые. Далее требования к профессионализму и компетентности сотрудников растут в связи с переходом от распределительного финансирования или деятельности, основанной на энтузиазме, к финансированию проектов с оценкой их эффективности. Это затрудняет привлечение добровольных помощников и новых, пока недостаточно квалифицированных сотрудников, так как затраты времени и усилий на их обучение превышают возможную отдачу и ставят проблему отбора персонала, традиционную для любых организаций.
Многие из работающих в НКО вышли за рамки своей старой профессии, приобрели новую или стремятся оформить рамки профессиональных требований, которые необходимы для работы в НКО. Без этих профессиональных требований трудно развивать дальнейшую индивидуальную карьеру в третьем секторе, продолжать устойчивое развитие организации, привлекать материальные и человеческие ресурсы. Вопрос о профессионализации в деятельности третьего сектора требует принципиальной оценки (можно ли считать профессиональной деятельность, например, менеджера в некоммерческом секторе) и концептуального осмысления профессиональных функций и профессионально значимых качеств. От обоснования профессионально значимых качеств и профессионализма будут зависеть темпы становления НКО и всего третьего сектора в целом, типы привлекаемых ресурсов, степень риска вкладываемых ресурсов.
Общественные организации отличаются друг от друга тем, насколько они могут обозначить и выделить, пересматривая традиционные политические рамки, проблемы, затрагивающие государственные интересы и монопольные интересы бизнеса. В этой связи третьему сектору важно отделить свои усилия от воплощения распространенных политических мифов, сформированных первым и вторым секторами в своих интересах и проводимых СМИ.
Человеческие ресурсы в НКО могут включать ядро коллектива, оплачиваемый персонал, добровольных помощников (волонтеров). Способы работы с человеческими ресурсами в НКО связаны прежде всего с ценностными критериями и мотивацией к работе.
Преобладание советской трудовой этики является общей особенностью трудовой мотивации в бывшем СССР (Л. Радзиховский, 1991). Для НКО часты такие проблемы, как разные критерии при приеме и увольнении сотрудников. Например, при приеме некоторые организации отдают предпочтение профессиональным качествам, а увольняют из-за нелояльности к организации, ее миссии и программам, или когда человек, декларируя ценности, практически не обладает ни дисциплиной, ни какими либо профессиональными качествами.
Другой проблемой управления человеческими ресурсами в НКО является феномен «недогрузки» или неравномерной нагрузки среди сотрудников. Часто лидеры организации перегружены, а только что принятые добровольцы не имеют четко обозначенных сфер ответственности. Они искренне хотят помочь какому-либо благородному делу, но из-за отсутствия необходимых навыков и/или опыта не могут это сделать или работают неэффективно. В результате они чувствуют себя ненужными, не включенными в миссию организации и в конце концов уходят из благотворительного сектора.
Многие приходят в НКО для того, чтобы реализовать собственные инициативы, которые преобразуются в общезначимые, общественные. Российские практики третьего сектора молоды и сверхзагружены. Их относительная молодость связана с молодостью самого третьего сектора в России, возобновившего свою деятельность в последнее десятилетие. Общим является недоверчивое отношение к привлечению специалистов из государственных структур, так как они редко разделяют цели и ценности, этические принципы, которыми руководствуются НКО. Кроме того, бесприбыльные организации не всегда могут обеспечить достаточную оплату труда «узкопрофильным» специалистам, необходимо их переобучение или, что более сложно, изменение ценностных ориентаций. Например, для работы с пострадавшими от насилия женщинами мало быть профессиональным психологом-консультантом, необходимо разбираться в проблемах дискриминации и прав человека, что, в свою очередь, совсем не обязательно связано с получением диплома. В этой ситуации предпочтительнее приглашать и отбирать людей, учитывая их ценности, а затем обучать их профессиональным навыкам консультирования женщин – жертв преступлений.
Итак, при выборе самим НКО или его лидером (менеджером) концепции управления необходимо учитывать:
– развитость и тип трудовой этики у членов организации (протестантская, коллективистская и т.д.), их способности к самоорганизации и формам самоорганизации;
– способность к конструктивной социальной активности, которая определяет меру демократизации в управлении;
– степень разделения сотрудниками ценностей и целей организации;
– ситуации и среду, в которой организация развивается;
– стадию развития организации.
Организации проходят стадии юности, зрелости и старости. При создании организации у ее истоков стоят энтузиасты, «миссионеры» из числа переживших глубокие жизненные потрясения или представители андеграунда, оппозиции. Они полностью идентифицируют себя с целями своей организации, и здесь применение вышеописанной модели управления более чем оправдано.
На последующих стадиях, с увеличением размера организации и приходом новых сотрудников, высокая идентификация работающих с целями организации становится проблематичной, так как цели и задачи ее членов все более расходятся с миссией организации. На стадии «старости», по мере профессионализации и институцианализации, общественные организации все больше приобретают черты бюрократических административных структур и живут по их законам (партии, профсоюзы). Для этой стадии более приемлема классическая модель менеджмента персонала (А. Файоль, М. Вебер, Ф. Тейлор)* с особыми представлениями о специфике человеческого ресурса в бюрократической организации (организация такого типа анализируется в работах Н. Паркинсона).
* Управление – это наука и искусство: А. Файоль, Г. Эмерсон, Ф. Тейлор, Т. Форд. М., 1992.
Проблема состоит в том, как при возрастающих требованиях к профессионализации третьего сектора и НКО предохранить организацию от бюрократизации. По мнению В. Щербины, энтузиазм создателей НКО на стадии юности и соответствующие ему формы деятельности становятся малоэффективными, когда речь идет о выполнении устойчивой деятельности развитой организации.* Энтузиасты могут быть вытеснены чиновниками-профессионалами, а слабо структурированные организации заменяются административной структурой. В истоках многих организаций – сходство ценностей, разделяемых идей, дружеская поддержка, неформальные тусовки и кружки (иногда нелигитимные), первоначально эти организации держатся на личных дружеских отношениях и личных связях. Переход от волонтерской, часто оппозиционной и неоплачиваемой работы к выполнению проектов ставит проблему эффективности и профессионализма сотрудников НКО. Если при этом собственно рабочие отношения в организации не отделены от дружеских, то возникает масса недорозумений и обид из-за многих управленческих решений, которые воспринимаются как покушение на прежние личные отношения. Следствием такого восприятия является снижение мотивации в деятельности, которая раньше осуществлялась на волонтерских началах, а теперь даже при хорошей оплате труда минимальна. Все эти проблемы требуют немедленного и конструктивного обсуждения внутри НКО. В отличие от других исследователей мы считаем, что анализ и работа с эмоциями, сопровождающими конфликты в НКО, должна быть неотъемлемой частью деятельности в третьем секторе.**
* Щербина В. Направления, формы, логика работы с человеческим ресурсом в организации// Материалы конференции «Развитие человеческих ресурсов». Ярославль, 1995.
** Ходырева Н. Культура рабочих отношений в организации // Гражданские инициативы и будущее России. М., 1997.