| Этап оценки | Сравнительная база оценки | |
| Производственный подход | Потребительский подход | |
| До приобретения | Проектные значения индикаторов. отражающих уровень исполнения узловых моментов технологии производства услуг | Сопоставление ожидаемой выгоды потребления услуги данного производителя и его конкурентов |
| После продажи | Сопоставление фактического уровня исполнения с базовыми проектными показателями (стандартами) | Сопоставление ожиданий и реального уровня предоставления услуги (реализации ожиданий) |
Это ставит перед производителем услуг задачу активно управлять ожиданиями и восприятием потребителей реальных характеристик услуги, сокращать потенциальный разрыв между ожиданиями и восприятием полезного эффекта услуги, тем самым формируя предпосылки достижения удовлетворенности потребителя.
Ожидания потребителей формируются исходя из личного прошлого опыта, обмена мнениями на уровне личных коммуникаций и ориентированы на собственные потребности. На них оказывают существенное воздействие средства массовой коммуникации. Несоответствие обещаний, сформированных из информации, полученной по каналам массовой коммуникации, уровню реального исполнения услуги формирует опасность разрыва между ожиданиями и восприятием услуг.
другой потенциальный источник разрыва связан с отклонением реальных характеристик исполнения услуги от стандартов проектной спецификации. Это может быть вызвано различными причинами, в том числе, например, несоответствием квалификации персонала технологическим требованиям и (или) недостаточной мотивацией соблюдения установленных стандартов.
Но и сами стандарты, установленные неправильно, то есть без учета ожиданий потребителей, несут в себе потенциальную опасность формирования отклонения ожидаемого качества от воспринятого. Часто это бывает связано с боязнью брать слишком высокие обязательства в условиях ресурсных ограничений или недооценкой потребительского подхода к оценке качества.
И наконец, понятно, что незнание самих ожиданий потребителей (в связи с отсутствием, или неправильным проведением, или неправильным истолкованием соответствующих исследований) есть прямой путь негативному восприятию качества услуги.
Такимобразом, видно, что разрывы между ожиданиями и восприятием услуг, влекущие разочарование и неудовлетворенность потребителей, формируются на любом уровне и в любом элементе системы предоставления услуг.
Названные выше уязвимые места — источники формирования разрывов в соотношении ожиданий и восприятия реального исполнения услуги — определяют точки концентрации управленческих усилий. Как видно, первейшей по значимости и по хронологии управленческих действий должна стать задача выявления группы клиентов, характеризующаяся общностью требований, в пределах которой производитель может достигнуть искомого уровня удовлетворенности.
Формирование таких черт услуги, которые должны отличать ее от однородных услуг объективно, чтобы обеспечить удовлетворение запросов определенной категории потребителей и их субъективную высокую оценку качества услуги.
Можно сказать, что качество услуг как зеркало (мера) удовлетворенности потребителя обусловливает стратегическое положение организации на рынке, определяя ее целевой потребительский сегмент и концепцию услуги.
Особенности формирования конкурентных преимуществ в сфере услуг
Достижение целей предприятий иорганизаций в сфере услуг, в зависимости от их характера (коммерческие или некоммерческие), определяется степенью востребованности у потребителей (или покупателей при разрыве акта покупки и потребления, как, мер, в случае государственного финансирования производства услуг; а также спонсирования производства услуг в неприбыльном секторе) предлагаемых данной организацией услуг. В условиях конкурентного рынка, предлагающего выбор производителей услуг, востребованность конкретной услуги зависит от результатов сравнения потребителем (покупателем) потребительских и стоимостных свойств этой услуги с имеющимся предложением на рынке. Способность услуги победить в конкуренции за потребителя (конкурентоспособность услуги) напрямую зависит от наличия у нее тех или преимуществ по сравнению с конкурентами.
Конкурентное преимущество — это особая характеристика или некоторое особое сочетание характеристик услуг, формирующеее в глазах потребителей явно большую ценность с точки зрения ее цены, полезности, доступности, удобства предоставления и других потребительских свойств.
В теории выделяют два базовых вида стратегии, которые позволяют реализовать конкурентное преимущество: стратегию низких затрат (или лидерство по издержкам) и стратегию дифференциации.
Использование стратегии низких затрат означает, организация имеет самые низкие затраты на производство продукции или услуг по сравнению с конкурентами. Поэтому, продавая по конкурентов, она может получать сверхприбыли. Организации Выбирающая стратегию дифференциации, идет по пути Создания модификации услуг, ощутимо отличающихся от тех, которые производят конкуренты, по своим ценностным характеристикам для потребителей. На этом основании она может установить более высокую цену и в результате, даже если ее затраты находятся на среднеотраслевом уровне, получить сверхприбыль.
Обеспечение конкурентных преимуществ услуг требует учета следующих важных моментов, которые можно трактовать как условия их формирования:
Ценность услуги, есть результат отношения к ней потребителей, определяемый в системе координат их специфического опыта, статуса, потребительских требований. Поэтому важным моментом для появления конкурентного преимущества услуги является не просто наличие некоторого особогосвойства услуги, а его соответствие нуждам конкретного сегмента рынка. Более того, зачастую конкурентное преимущество услуги в координатах одного потребительского сегмента г эту услугу неприемлемой для другого.
Конкурентное преимущество появляется, как правило, лишь на основе и при условии <нормального> уровня производства и предоставления услуг для данного сегмента. Лишь в редких случаях предложения уникальных характеристик потребитель может смириться с ухудшением качества предоставления услуги (его падением ниже привычного уровня, признанного нормальным).
• Для формирования конкурентных преимуществ необходимо учитывать и использовать особые свойства услуг как товара.
• Конкурентные преимущества могут быть созданы в любом из элементов комплекса маркетинга услуг. Но в силу особенностей услуг как товара, наряду с расширением областей формирования конкурентных преимуществ с соответствующим ростом значения специфических для услуг элементов комплекса маркетинга (персонал, физическое окружение и процесс), усиливается значение так называемых внешних по отношению к услуге (ее собственной полезности для потребителя) характеристик, формируемых в процессе распределения, продвижения и ценообразования.
• Конкурентные преимущества отдельных услуг имеют временный характер, тесно связанный с циклом жизни товара и непрерывным изменением конъюнктуры рынка. Управление конкурентоспособностью услуг — это непрерывный процесс, связанный с необходимостью своевременно улавливать момент снижения какого-либо показателя конкурентоспособности, с принятием соответствующих мер, упреждающих рыночные и финансовые потери: на- прекращением производства, модернизацией услуги, ее перепозиционированием на другом сегменте рынка.
Конкурентное преимущество организации — это особая характеристика или некоторое особое сочетание характеристик ее ресурсного потенциала, обеспечивающие динамическое поддержание конкурентоспособности производимых услуг. Ресурсный потенциал ют осязаемые и неосязаемые активы организации, формируемые как во внешней среде — на рынке (например, имидж, местоположение, отношения с поставщиками), так и во внутренней среде — на предприятии (например, навыки работников и оригинальные тех4и производства и сбыта).
Бенчмаркинг как метод исследования конкурентов и формирования конкурентных преимуществ
Технология слежения за конкурентоспособностью предприятия ирования конкурентных преимуществ организации и производимых ею услуг основывается на использовании метода бенчмаркинга. Это метод, который направлен на изучение лучших достижений в производстве и продвижении услуг на рынке с повышения эффективности собственной деятельности.
По определению Американского центра производительности и качества, бенчмаркинг — это процесс, включающий:
установление компанией ключевых сфер совершенствования работы своей фирмы;
— идентификацию с лучшей практикой других компаний в этих сферах и ее изучение;
— внедрение новых процессов и систем, обеспечивающих рост производительности и качества.
Сутью процесса бенчмаркинга, как видно, является сравнение параметров организации с достижениями других компаний и на этой основе разработка конкурентной стратегии бизнеса, учитывающей лучший опыт партнеров и конкурентов.
Бенчмаркинг рассматривает любую информацию, которая свидетельствует о реализации новых идей, принципов, процессов как необходимый ресурс совершенствования собственной деятельности. Использование передового опыта для данной организации связано с инновационной деятельностью разного масштаба и профиля:
§ создание нового или усовершенствованного продукта и внедрение его на рынок,
§ изменение технологического процесса, используемого в производстве,
§ формирование нового подхода к найму и мотивации персонала и т. д.
Поэтому бенчмаркинг, представляющий систематическую деятельность, направленную на поиск, оценку и учебу на лучших примерах независимо от географического положения, сферы бизнеса и его размеров, выступает как один из этапов реализации инновационного процесса на предприятии.
Итак, бенчмаркингможно определить как метод поиска и внедрения наиболее успешных инноваций на всех направлениях (продукт, управление, маркетинг, технология) и уровнях (подразделение, сетевой партнер, конкурент (местный, международный)) деятельности организации с целью увеличения ее конкурентоспособности.