Экономика и организация предприятия
ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ
ГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ
«САНКТ - ПЕТЕРБУРГСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ ЭКОНОМИКИ И ФИНАНСОВ»
КАФЕДРА ЭКОНОМИКИ ПРЕДПРИЯТИЯ
И ПРОИЗВОДСТВЕННОГО МЕНЕДЖМЕНТА
КУРСОВАЯ РАБОТА
по учебной дисциплине
«Экономика и организация предприятия»
Выполнила Верминская Д.В., 317 гр.
Тема: Построение организационной структуры предприятия
Научный руководитель: Тишков П.И.
Санкт-Петербург
ОГЛАВЛЕНИЕ
Введение…………………………………………………………………………..3
1 ГЛАВА. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР………………………………………………………………………...5
1.1. Понятие и сущность организационной структуры предприятия………….5
1.2. Виды организационных структур…………………………………………...5
1.2.1Типы организаций по взаимодействию с внешней средой…..….…6
1.2.2 Типы организаций по взаимодействию подразделений…………...8
1.2.3 Типы организаций по взаимодействию с человеком:………….....12
1.3. Преимущества и недостатки различных типов организационных
Структур…………………………………………………………………………16
2 ГЛАВА. ЭТАПЫ ПОСТРОЕНИЯ И ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ……………………..………………….19
2.1. Анализ организационной структуры………………………………………19
2.2. Разделение труда……………………………………………………………20
2.3. Подходы, используемые при построении организационных структур……………………………………………………………..……………22
2.4. Оценка эффективности организационной структуры……………………25
3 ГЛАВА. ПОСТРОЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ НА ПРИМЕРЕ ПРЕДПРИЯТИЯ……………………………………………………28
3.1. Построение организационной структуры на примере ОАО «Миледи»………………………………………………………………………...28
Заключение………………………………………………………………………38
Библиографический список…………………………………………………….39
ВВЕДЕНИЕ
Организации создают структуры для того, чтобы обеспечивать координацию и контроль деятельности своих подразделений и работников.[1] Структуры организации отличаются друг от друга сложностью (т. е. степенью разделения деятельности на различные функции), формализацией (т. е. степенью использования заранее установленных правил и процедур), соотношением централизации и децентрализации (т. е. уровнями, на которых принимаются управленческие решения).
Структурные взаимосвязи в организациях находятся в центре внимания многих исследователей и руководителей. Для того чтобы эффективно достигались цели, необходимо понимание структуры работ, подразделений и функциональных единиц. Организация работы и людей во многом влияет на поведение работников. Структурные и поведенческие взаимосвязи, в свою очередь, помогают установить цели организации, влияют на отношения и поведение работников. Структурный подход применяется в организациях для обеспечения основных элементов деятельности и взаимосвязей между ними. Он предполагает использование разделения труда, охвата контролем, децентрализации и департаментализации.
Структура организации - это фиксированные взаимосвязи, которые существуют между подразделениями и работниками организации.[2] Ее можно понимать как установленную схему взаимодействия и координации технологических элементов и персонала. Схема любой организации показывает состав отделов, секторов и других линейных и функциональных единиц. Однако она не учитывает такой фактор, как человеческое поведение, который влияет на порядок взаимодействия и его координацию. Именно поведение персонала определяет эффективность функционирования организационной структуры в большей мере, чем формальное распределение функций между подразделениями.
Моя курсовая работа содержит 3 главы: «Теоретические аспекты организационных структур управления», «Этапы построения и оценка эффективности организационной структуры», «Построение организационной структуры на примере предприятия».
Данная тема является актуальной, потому что сейчас очень часто возникают проблемы на предприятиях, связанные с неправильным построением организационной структуры. В своей работе я расскажу о видах организационных структур, об этапах их построения и проиллюстрирую это на примере.
ГЛАВА. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР
1.1. Понятие и сущность организационной структуры предприятия
Организация - пространственно-временная структура производственных факторов и их взаимодействие с целью получения максимальных качественных и количественных результатов в самое короткое время и при минимальных затратах факторов производства.
Под структурой управления понимается упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого. Организационная структура управления определяется также как форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой осуществляется процесс управления по соответствующим функциям, направленным на решение поставленных задач и достижение намеченных целей. С этих позиций структура управления представляется в виде системы оптимального распределения функциональных обязанностей, прав и ответственности, порядка и форм взаимодействия между входящими в ее состав органами управления и работающими в них людьми.
1.2 Виды организационных структур
Очевидным является то, что каждая организация представляет собой достаточно сложную технико-экономическую и социальную систему, отражающую ее индивидуальность и специфику. Описать эту систему возможно, если определить характер взаимодействия на каждом из ее уровней: «организация - внешняя среда», «подразделение - подразделение» или «группа-группа», «индивид-организация».
Согласно существующей теории и практике, взаимодействие на уровне «организация - внешняя среда» может осуществляться с помощью механистического или органического подходов и соответственно организация может получить одну из этих характеристик. Взаимодействие на уровне «подразделение- подразделение» реализуется с помощью комбинаций различных типов департменизации и выступает в рамках организационных структур: традиционной, дивизиональной или отделенческой, матричной. И, наконец, на уровне «индивид-организация» взаимодействие в зависимости от того, какая сторона играет лидирующую роль, может придать организации «индивидуалитский» или «корпоративный» характер.
 |
| ||||||||
 | |||||||||
 | |||||||||
 |
Табл.1.1. Типы организационных структур
Типы организаций по взаимодействию с внешней средой
Применение термина «механистический» к организации используется для того, чтобы показать, что система спроектирована наподобие машинного механизма,… а) Механистический подход к проектированию организации характеризуется… Многие специалисты считают механистический подход синонимом веберовской бюрократической организации. Немецкий социолог…Типы организаций по взаимодействию с человеком
Ранее отмечалось, что различие между организациями порождается характером взаимодействия между индивидом и организацией в целом. Основой данного… а) Корпоративная организация Корпоративная организация, или, проще, - корпорация, рассматривается как особая система связи между людьми в процессе…ГЛАВА. ПОСТРОЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ НА ПРИМЕРЕ ПРЕДПРИЯТИЯ
3.1. Построение организационной структуры на примере ОАО «Миледи»
1) ОАО «Миледи»;
2) Основная специализация ОАО «Миледи»- производство автомобилей для домохозяек;
3) Миссия предприятия- производство автомобилей для женщин-домохозяек упрощённого типа (для поездки за мелкими покупками);
4) Основные цели деятельности предприятия «Миледи» и их классификация:
- производство автомобилей, спроектированных специально для женщин (по периоду времени цель стратегическая, по содержанию - техническая, по приоритетности- особо приоритетная, по повторяемости- постоянная, по организационной структуре- групповая, по функциональным подсистемам- производственная);
- привлечение к сотрудничеству иностранных инвесторов и производителей автомобильной техники (по периоду времени цель стратегическая, по содержанию - экономическая, по приоритетности - неприоритетная, по повторяемости - разовая, по организационной структуре- организационная, по функциональным подсистемам- маркетинговая);
- продвижение новых модификаций автомобилей на внутреннем и международном товарных рынках (по периоду времени цель тактическая, по содержанию - организационная, по приоритетности - особо приоритетная, по повторяемости- постоянная, по организационной структуре- организационная, по функциональным подсистемам- маркетинговая);
- Удовлетворение потребностей женщин в комфортной езде на автомобиле (по периоду времени цель оперативная, по содержанию - социальная, по приоритетности- особо приоритетная, по повторяемости- постоянная, по организационной структуре- групповая, по функциональным подсистемам- инновационная);
- сделать управление автомобиля простым и удобным (по периоду времени цель стратегическая, по содержанию - техническая, по приоритетности- особо приоритетная, по повторяемости- разовая, по организационной структуре- групповая, по функциональным подсистемам- инновационная);
5) Дерево целей для достижения цели:
0- удовлетворение потребностей женщин в комфортной езде в автомобиле
1- обеспечение потребителей (женщин) автомобилями высокого качества
1.1- обеспечение доступного разнообразия выбора автомобилей
1.1.1- увеличение производства автомобилей существующих автомобилей
1.1.2- реконструкция производства для выпуска новых моделей и модификаций
1.1.2.1- проведение комплекса НИР и ОКР по развитию новых модификаций автомобилей
1.1.2.2- проведение комплекса проектных работ по созданию мощностей для производства новых модификаций
1.1.2.2.1- проведение комплекса проектных работ по модернизации производства
1.1.2.2.2- проведение комплекса проектных работ по созданию производств, обеспечивающих расширение производства новых модификаций
1.1.2.3- реконструкция производства
1.1.2.4- организация производства автомобилей новых модификаций
1.1.3- создание новых производств автомобилей прогрессивных моделей
1.1.4- закупка комплектующих автомобиля заграницей
1.2- обеспечение условий для приобретения автомобилей
1.2.1- развитие торговой сети
1.2.2- обеспечение торговых точек квалифицированными работниками
2- обеспечение качественной эксплуатации автомобилей
2.1- обеспечение качественного обслуживания
2.2- обеспечения владельцев автомобилей запасными частями
3- обеспечение безопасности вождения автомобилей
3.1- обеспечение качественного обслуживания автомобиля
3.2- обеспечение безопасности движения
 | |||
 |
(схема 2.4.)
6) Организационная структура:
(у каждого отдела имеется начальник)
(схема 2.5.)
6.1) Уровни управления:
Высший уровень- ген.директор, гл.инженер, гл.бухгалтер;
Средний уровень- начальники финансового, планового, технического отделов и др.
Низший уровень- мастер.
6.2) Масштаб управления для руководителя:
количество подчинённых руководителю организации-7.
Поскольку это завод, то такое количество подчинённых допустимо. У ген.директора есть один заместитель, который владеет его правами.
6.3) Звенья управления:
Линейные- ген.директор;
Функциональные- отдел снабжения, плановый отдел;
Линейно-функциональные- начальник планового отдела, финансового отдела гл.бухгалтер.
6.4) Связи:
Вертикальные-
Горизонтальные -
7) Тип организации ОАО «Миледи» по отношению ко внешней среде-
Механистическая, т.к. цели и задачи строго определены, мотивация низших поторебностей через оплату труда, узкая специализация производства, чёткие права и обязанности, присутствует ясность в уровнях иерархии.
Тип организации ОАО «Миледи» ко внутренней среде-
данная организация имеет линейно-функциональную структуру, которая сочетает в себе достоинства линейной и функциональной структур (повышенный уровень управленческого функционализма, централизация стратегических решений и децентрализация оперативных решений и т.п.)
8) Таблица к дереву целей (см. дерево целей):
| Глав.инженер | Финанс.отдел | Планов.отдел | Кадровый отдел | Технич.отд. | Отдел сбыта | |
| Х | Х | Х | Х | Х | Х | |
| Х | Х | Х | Х | |||
| 1.1 | Х | Х | Х | Х | ||
| 1.1.1 | Х | Х | Х | Х | Х | |
| 1.1.2 | Х | Х | Х | |||
| 1.1.2.1 | Х | Х | Х | |||
| 1.1.2.2 | Х | Х | Х | |||
| 1.1.2.2.1 | Х | Х | Х | |||
| 1.1.2.2.2 | Х | Х | Х | |||
| 1.1.2.3 | Х | Х | Х | |||
| 1.1.2.4 | Х | |||||
| 1.1.3 | Х | Х | Х | Х | ||
| 1.1.4 | Х | Х | ||||
| 1.2 | Х | Х | Х | |||
| 1.2.1 | Х | Х | Х | |||
| 1.2.2 | Х | |||||
| Х | Х | Х | ||||
| 2.1 | Х | Х | ||||
| 2.2 | Х | |||||
| Х | Х | Х | Х | Х | ||
| 3.1 | Х | Х | Х | |||
| 3.2 | Х | Х | Х |
(Таблица 2.6.)
Вывод можно сделать, посчитав, какие отделы задействованы в большей степени в достижении цели.
В достижении цели «удовлетворение потребностей женщин в комфортной езде в автомобиле» большую роль играют: главный инженер и его подчинённые в частности, финансовый и технический отделы. Такое распределение понятно, для начала нужна идея (НИОКР), затем финансовые средства для реализации (финансовый отдел и отдел снабжения), ну, и напоследок, возложение в жизнь проекта, в частности, новой модификации высококачественных и комфортных автомобилей для женщин.
9) Разработка управленческого решения
Цель- выпустить автомобиль на российский рынок специально ориентированного на женщин
Анализ- в подчинении главного инженера находится отдел НИОКР, в котором работают творческие, креативные и талантливые сотрудники; в цехах трудятся ответственные люди, которые делают всё «на советь»; отдел снабжения гарантирует качество комплектующих автомобилей
Проблема- Выпуск автомобиля, который будет легко реализован.
Поэтапное решение проблемы-
1. приказ главного инженера о разработке новой модификации автомобиля, упрощённого в эксплуатации;
2. исследование рынка по производству автомобилей;
3. проведение статистических работ с женской частью населения и выявление желаний и потребностей женщин в «Машине моей мечты»;
4. отделу НИОКР разработать новую модель, используя то, что имеется в отделе снабжения;
5. минимизация затрат на комплектующие - поиск поставщиков с минимальными ценами, чтобы автомобиль был доступен покупателям;
6. набор квалифицированных работников в цеха;
7. тестирование новой модели на безопасность и прочность ( услуги посредников);
8. выпуск экспериментальной серии новой модификации автомобиля;
9. поставка дилерам;
10. в случае удачной серии, тиражирование автомобилей новой модификации.
| Исслед.отд. | Отд.снабжения и финанс.отд. | Технич.отд. | Кадр.отд. | Отд.сбыта | Гл.инженер | НИОКР | |
| 1. | Х | ||||||
| 2. | Х | ||||||
| 3. | Х | ||||||
| 4. | Х | Х | |||||
| 5. | Х | ||||||
| 6. | Х | ||||||
| 7. | - | - | - | - | - | - | - |
| 8. | Х | ||||||
| 9. | Х | ||||||
| 10. | Х |
(таблица 2.7.)
10) Мотивационный план
Исследовательский отдел:
- убедить сотрудников, что если они реально хорошо исследуют рынок потребительский, то новая модификация автомобиля будет иметь успех в будущем, т.к. инновационные разработки принимаются «на ура» на Российском рынке, а следовательно, и завод будет функционировать;
- каждый работник должен иметь возможность идти по карьерной лестнице;
- если возможно, то сокращение рабочего дня;
Финансовый отдел и отдел снабжения:
- каждый работник должен иметь возможность идти по карьерной лестнице;
- получение процента от реализации автомобилей;
Технический отдел:
- лучшего работника месяца награждать не только премией в виде непосредственно денег, а ещё нужно, чтобы человек получил общественное признание;
- каждый работник должен иметь возможность идти по карьерной лестнице;
- общение топ-руководителя с подчинёнными напрямую, различные собрания и тренинги, честность и открытость руководителя ценится сотрудниками;
- путёвки в санатории, оплаченные наполовину;
- при перевыполнении плана новым сотрудником цеха на 10% в первом месяце премия тому менеджеру по персоналу, который привлёк этого работника;
Отдел сбыта:
- получение процента от сбыта товара;
- лучшего работника месяца награждать не только премией в виде непосредственно денег, а ещё нужно, чтобы человек получил общественное признание;
- карьерный рост;
Главный инженер (НИОКР, гл.технолог):
- при увеличении производительности на 10%, когда внедрены новые разработки, премия и общественное признание;
- процент от сбыта новых модифицированных автомобилей;
- не сокращать кол-во рабочих мест, чтобы не пугать сотрудников, иначе лучшие кадры не будут чувствовать свою важность и не будут верны своему рабочему месту, чего так не хватает Российскому менеджменту;
- заинтересованность в работе- сильный стимулятор к высокой эффективности труда, нужно чтобы человек проходил курсы повышения квалификации, узнавал о новых возможностях производства и был увлечён своей работой, чтобы достижение общей цели было целью каждого работника. Следовательно, нужно сделать так, чтобы работа приносила удовлетворение и вызывала интерес.