Бизнес-планирование на предприятии

Бизнес-план (БП) предприятия или организации — это письменный документ, в котором изложены сущность, направления и способы реализации предпринимательской идеи, охарактеризованы рыночные, производственные, организационные и финансовые аспекты будущего бизнеса, а также особенности управления им. Этот документ является разрешительным основанием привлечения инвестиций для разработки и реализации предпринимательской идеи, любых инновационно-инвестиционных проектов.

В рыночной системе хозяйствования БП выполняет две функции: внешнюю (ознакомление заинтересованных людей с сущностью и эффективностью реализации новой предпринимательской идеи) и внутреннюю (отработка системы управления реализацией предпринимательского проекта).

Конкретными целями разработки БП как многофункционального документа являются:

• установление деловых отношений между предпринимателями и наемными работниками, а также между предпринимателями и будущими поставщиками или продавцами;

• проектирование системы управления предполагаемым бизнесом в конкретной сфере деятельности;

• своевременное предвидение возможных препятствий и проблем на пути к успеху организации собственного дела;

• формирование и развитие управленческих качеств предпринимателя;

• проверка жизнеспособности предпринимательской идеи еще до начала ее практической реализации.

Рис. 8.4.. Типовая структура БП предприятия (организации)

 

Общая методология разработки БП охватывает три стадии: начальную, подготовительную и основную (разработочную). Начальная стадия является обязательной для начала нового дела; она предусматривает разработку концепции будущего бизнеса. На подготовительной стадии формируется информационное поле, оцениваются сильные и слабые стороны деятельности фирмы, формируются ее миссия и конкретные цели, разрабатывается стратегия и возможные стратегические альтернативы. На основной стадии осуществляется непосредственная разработка конкретного БП.

На конкретное содержание и структуру БП существенно влияют:

цели разработки БП, аудитория, на которую рассчитывается БП;

сфера и размеры бизнеса; характеристика продукта бизнеса; финансовые возможности предпринимателя. Типовая структура БП представлена на рис.8.4.

Общепринятая логика подготовки БП предприятия (организации) предусматривает определенные этапы этого процесса, разрабатываемые в определенной последовательности (рис 8.5).

Рис. 8.5. Логика разработки (последовательность этапов) БП предприятия (организации)

Составление средне- и краткосрочных планов относится к тактическому планированию деятельности любого предприятия. Тактическое планирование по определенным признакам существенно отличается от разработки и практического осуществления стратегии. Можно выделить три аспекта этого различия.

* Первый — временной: стратегическое планирование связано с решениями, последствия которых будут проявляться в течение длительного периода; тактические же планы конкретизируют и дополняют стратегические.

* Второй — по охвату сфер влияния: стратегическое планирование оказывает более широкое и глубокое влияние на все стороны деятельности предприятия, а тактическое планирование является в значительной мере узконаправленным.

* Третий — сущностно-содержательный; если стратегические планы очерчивают миссию и подчиненные этой миссии цели деятельности предприятия, а также принципиально важные общие средства достижения таковых, то тактические должны четко определить всю совокупность конкретных практических мер, необходимых для осуществления намеченных целей.

Следовательно, всегда существует определенная относительность, условность распределения временных горизонтов планирования (и соответственно плановых документов стратегического значения и тактического обеспечения) в виде долго-, средне- и краткосрочных планов. Но длительная практика плановой работы определила период в один год как наиболее приемлемый для разработки тактических краткосрочных планов. Среднесрочные планы разрабатываются на период в несколько лет для конкретизации, детализации заданий долгосрочного стратегического планирования. Можно утверждать, что среднесрочный план — это количественно определенная на значительный период стратегия предприятия по всем (или по наиболее важным) субстратегиямСредне- и краткосрочные планы взаимосвязаны; они составляются по единой методологии и имеют примерно одинаковую структуру (перечень разделов), приведенную на рис. 8.6.

По экономическому содержанию плановые показатели делятся на натуральные и стоимостные. Натуральные показатели необходимы для материально-вещественного выражения и обоснования плана: количество изготовляемой продукции, материалов, оборудования и др.

 

Стоимостные показатели используются для характеристики общих объемов производства, темпов его развития, размеров затрат, доходов и т. п. Между натуральными и стоимостными показателями существует тесная связь и зависимость. Стоимостные показатели рассчитываются на основе натуральных, но одновременно, оперируя обобщенной стоимостью затрат и результатов, стимулируют рациональное использование ресурсов, рост эффективности производства.

По экономическому назначению показатели разделяются на количественные и качественные. Первые характеризуют абсолютные объемы производства и потребляемые ресурсы: объем продукции, материалов, производственные фонды, численность работников. Вторые показывают эффективность использования производственных ресурсов и всего процесса производства: производительность труда, материалоемкость продукции, фондоотдача, себестоимость продукции и т. п.

Различают также абсолютные и относительные показатели. Первые характеризуют то или иное явление абсолютно, без сравнения с другими показателями. Сделать такое сравнение позволяют относительные показатели. Например, численность работников как абсолютный показатель дает информацию о степени использования фактора живого труда, но если этот показатель соотнести с объемом производства или сравнить объем производства с численностью работников, то будем иметь относительный показатель трудоемкостиединиц продукции или производительности труда одного работника.

 

Система оперативного планирования. Оперативное планирование является, с одной стороны, завершающим звеном в системе планирования деятельности предприятия, а с другой — средством обеспечения текущего управления производством.

В процессе оперативного управления осуществляется детальная привязка планов предприятия к его подразделениям — отдельным производствам, цехам, производственным участкам, бригадам, даже к рабочим местам — на небольшие промежутки времени (месяц, декаду, рабочую неделю, сутки, смену). При этом разработка планов органически сочетается с решением вопросов организации их выполнения и поточного регулирования производства.

Оперативное планирование объединяет два направления. Первое направление, в рамках которого разрабатываются оперативные планы и графики производства и выпуска продукции, называется календарным планированием.

Второе направление включает работы, необходимые для непрерывного оперативного учета, контроля и регулирования выполнения оперативных планов и хода производства. Это направление получило название диспетчеризации.

В процессе оперативного планирования решаются следующие основные задачи:

• обеспечение выполнения плана производственной деятельности (выпуск плановой продукции в запланированные сроки) при ритмичной работе всех подразделений предприятия;

• установление оптимального режима работы предприятия, который будет содействовать наиболее эффективному и полному использованию оборудования и рабочей силы;

• максимальное сокращение продолжительности производственного цикла незавершенного производства.