Тема 9. Разработка главного календарного плана производства.

 

В главном календарном плане производства отражаются номенклатурные пози­ции, которые предприятие планирует производить. Это — календарный план (график) выпуска продукции, с указанием объемов и сроков выпуска, разрабатываемый для номенкла­турных позиций верхнего уровня иерархии. В качестве тако­вых могут выступать как готовая продукция, так и сборочные единицы и узлы высокого уровня; как реально (физически) существующие конфигурации продуктов, так и псевдоконфи­гурации, используемые лишь для целей планирования. Модуль учитывает прогнозы продаж, обязательства перед покупателями, доступность материалов, доступность произ­водственных мощностей, политику предприятия в области управления, цели компании и т. д. для определения наилуч­шей производственной стратегии.

MPS предоставляет основу для обоснованного обещания покупателям выполнения поставок, эффективного использо­вания мощностей завода, достижения стратегических целей бизнеса в соответствии с планом производства (production plan), а также поиска компромиссов между маркетинговыми и производственными подразделениями предприятия. В отличие от прогноза представляет собой утвержденный лан, влекущий за собой заказ материалов и производство номенклатурных позиций — компонентов.

Главный календарный план про­изводства принципиально выполняет две основные функции:

1) в краткосрочной перспективе — служить основой для планирования потребностей в материалах, производства компонентов, формирования приоритетов заказов, крат­косрочного планирования потребности в производствен­ных мощностях;

2) в долгосрочной перспективе — служить основой для оценки долгосрочных потребностей компании в ресур­сах, таких как персонал, оборудование, складские пло­щади, оборотный капитал.

Разработка главного кален­дарного плана производства является связующим звеном между различными функциями предприятия: маркетингом и сбытом (прогнозирование продаж и прием заказов покупате­лей), производством (производственные операции) и конструкторско-технологической подготовкой производства (про­ектирование продуктов и производственных процессов). Разработка MPS должна помогать формировать производ­ственный план, приемлемый для всех этих трех функций предприятий.

Степень точности главного календарного плана производ­ства варьируется в рамках горизонта планирования, который должен быть «скользящим», т. е. по прошествии заданного интервала времени такой же интервал планирования должен добавляться к концу горизонта плани­рования.

Горизонт планирования, должен охватывать по крайней мере общую длительность цикла закупки и произ­водства по самой медленно производимой номенклатурной позиции.

Чем далее в будущее, тем менее точным будет главный ка­лендарный план производства, ибо он более опирается на про­гнозы продаж и менее — на реально существующие заказы покупателей. Прогнозы базируются на статистическом ана­лизе тенденций, оценке состояния экономики и рыночной ситуации. Они могут отражать предположения или же ис­пользовать аналитические процедуры. При этом прогнозы должны учитывать стадию жизненного цикла продукта, для которого они разрабатываются. Особенно это важно сейчас, когда для большинства продуктов жизненные циклы имеют явную тенденцию к сокращению.

Для системы производственного планирования важное значение имеет правильное определение и позиционирование точки отделения заказов покупателей и номенклатурных позиций, используемых как объекты планирования в каждой временной зоне. В силу наличия тенденции к движению пред­приятий в сторону гибридных форм производственной среды гибкость позиционирования приобретает особое зна­чение. Примером такого гибкого подхода к данному вопросу может служить формирование главного календарного плана производства на уровне опций.

Точка отделения заказов покупателей.

 

 

В этом случае заказы покупателей могут посту­пать в систему планирования MPS и на уровне оперативного управления исполнением календар­ного плана производства, так как некоторый компоненты продукта стандартные, а некоторые — адаптиру­емые под требования конкретного покупателя. В этом случае говорят о многоуровневом главном календарном плане производства.

Основные черты механизма главного календарного планирования производства могут быть суммированы следу­ющим образом:

1) использование качественных данных, пришедших с уровня стратегического планирования.

2) прямая связь с функцией приема заказов покупателей;

3) использование ограничений на нижележащих уровнях
планирования и отчетных данных для планирования

4) финансовый анализ главного календарного плана произ­водства;

5) анализ степени успешности деятельности, основанный на критериях и политике, диктуемой стра­тегическими планами;

6) совокупность инструментальных средств для поддерж­ки и управления процессом его испол­нения.

При разработке MPS необходимо пользоваться принципа­ми и инструментами, позволяющими снизить риск неактуаль­ности плана с точки зрения его устаревания при изменении

требований спроса по отдельным продуктам или группам продуктов. Упомянем некоторые из этих принципов:

1) анализ ограничивающих гибкость плана ресурсов;

2) анализ общности номенклатурных позиций;

3) анализ диаграммы инвестиций в запасы.
Рассмотрим эти принципы более подробно.

1. Так как MPS должен планировать ограниченные ресур­сы предприятия, необходимые для удовлетворения спроса на продукцию, важно идентифицировать их настолько быстро и настолько точно, насколько это возможно. Это важно с точки зрения реализации «агрессивного» подхода к разработке пла­нов, предупреждающего события. Если, например, поставка материалов является ограничением, компания должна попы­таться определить закупаемые номенклатурные позиции, ре­ально ограничивающие гибкость главного календарного пла­на. Критическая природа этих номенклатурных позиций может быть выявлена сравнением длительности цикла их по­ставки и последующего производства из них продукции с обычным временем поставки продукции покупателю с мо­мента размещения им заказа до момента отгрузки. Все заку­паемые номенклатурные позиции, которые должны быть за­казаны компанией до момента получения заказа покупателя, могут рассматриваться как несущие в себе риск, связанный с неопределенностью прогноза, так как их закупка базируется именно на прогнозе, а не на заказах покупателей. Номенкла­турные же позиции, которые могут быть заказаны у постав­щиков в рамках общей длительности цикла закупки, произ­водства и поставки, не ограничивают гибкость главного календарного плана, так как их закупка возможна уже после получения заказа покупателя. Отметим, что номенклатурные позиции, являющиеся составной частью многих продуктов, со стабильным и относительно высоким уровнем потребности в них, несут в себе относительно малый риск замораживания оборотных средств и устаревания. Для таких номенклатур­ных позиций возможно применение давно известных методов снижения влияния неопределенности прогноза на деятельность производственного предприятия, например, поддержа­ние страхового запаса. Наибольшие же проблемы несут в себе закупаемые дорогие номенклатурные позиции, не являющие­ся общими для всех продуктов производимого компанией ди­апазона (т. е. так называемые опциональные), длительность цикла закупки которых превышает ожидаемую покупателем длительность цикла поставки ему продукции. Такие номенк­латурные позиции приходится закупать, размещая заказ на закупку заранее и основываясь при определении объема за­купки на прогнозе.

2. Анализ общности номенклатурных позиций означает си­стематическое изучение общности компонентов во всем диа­пазоне структур продуктов с целью идентификации подходя­щих для включения в MPS номенклатурных позиций. Результатом такого анализа должен быть отчет, описываю­щий общие и уникальные сборочные единицы и компоненты (как производимые, так и закупаемые) для всего диапазона продуктов предприятия. Подобный анализ может также по­мочь в определении того, являются ли определенные номенк­латурные позиции критическими или нет по признаку уни­кальности (наряду, естественно, с использованием других признаков критического характера номенклатурных пози­ций, например длительности цикла, стоимости, некоторых физических характеристик и требований к условиям хране­ния и др.). Добавив к анализу общности другие вышеперечис­ленные признаки критического характера номенклатурных позиций, мы получаем основу для проведения АВС-анализа всех номенклатурных позиций предприятия с целью их ран­жирования по категориям важности и применения различных правил управления запасами для разных категорий номенк­латурных позиций. Подробнее с ABC-анализом можно позна­комиться далее в данной книге.

3. Диаграмма инвестиций в запасы иллюстрирует характер и темп роста затрат для определенной группы продуктов или изготавливаемой номенклатурной позиции (так называемый профиль нарастания затрат (profile of cost build-up)). С мо­мента размещения первого заказа на закупку компонентов продукта и выполнения первой технологической операции, добавляющей к материалам определенную стоимость, возни­кает риск, связанный с инвестициями в запасы. Диаграмма инвестиций в запасы помогает в деле поиска тех номенклатур­ных позиций, которые вносят наибольший вклад в нараста­ние стоимости продукта. Управление этими номенклатурны­ми позициями, с точки зрения планирования, должно быть построено таким образом, чтобы наибольшая доля затрат до­бавлялась бы к стоимости продукта тогда, когда уже имеются подтвержденные заказы покупателей. Тем самым достигает­ся минимизация риска, связанного с инвестициями в запасы.

Риск, связанный с решениями по инвестициям в запасы закупаемых сырья, материалов и компонентов, зависит главным образом от стоимости компонентов и длительности цикла закупки этих компонентов. Снижение уровня риска достигается тог­да, когда компоненты с большой длительностью цикла за­купки в то же время являются относительно недорогими; в то время как дорогие закупаемые компоненты поставляются достаточно быстро.

Риск же, связанный с решениями по инвестициям в неза­вершенное производство, зависит от коэффициента нараста­ния затрат в незавершенном производстве. Чем выше значе­ние коэффициента нарастания затрат, тем выше риск, связанный с инвестициями в запасы в незавершенном произ­водстве, особенно в том случае, когда общая длительность производственного цикла по продукту превышает время от получения заказа покупателя до отгрузки продукции (т. е. время поставки).

Помимофактора риска «нежелательный» профиль инвестиций в запасы сырья и запасы в незавершен­ном производстве может увеличивать потребность предприя­тия в оборотных средствах, так как снижается коэффициент оборачиваемости запасов.

Рассмотрим возможные форматы этой плановой таблицы и алгоритмы расчета показателей в рамках плановой таблицы MPS.

Плановая таблица MPS должна предоставлять информа­цию, необходимую для осуществления функций производ­ства и сбыта. Вариант плановой таблицы MPS, предлагаемый.

Таблица действительно является связу­ющим звеном между производственными и сбытовыми функ­циями. Прогноз спроса является данными, предоставляемыми маркетинговым подразделением пред­приятия; заказы на продажу: подтвержденные, зарезервиро­ванные и внеплановые — данные отдела сбыта; производственные зака­зы: подтвержденные и плановые — продукт взаимодействия маркетингового, сбытового и произ­водственного подразделений, которые управляют исполнени­ем производственных операций.

Прогнозируемый складской остаток используется для контроля наличия номенклатурных позиций.