Однако прежде всего выделим вкратце те результаты, которые могут быть представлены как положительный эффект от внедрения MRP-систем, получаемый в сфере снабжения:
a. Ускорение прохождения заказов.
2. Есть надежные графики потребности в закупаемых номенклатурных позициях на достаточный горизонт планирования, позволяющие улучшить взаимодействие с поставщиками.
3. Известный план закупок позволяет работникам снабжения на его основе более эффективно вести переговоры, анализировать и улучшать условия поставки и снижать издержки.
Таким образом, служба снабжения имеет реальную возможность улучшить свою работу в рамках MRP-системы, так как последняя, при правильной ее установке и внедрении, предоставляет высокий уровень информационного обеспечения ее деятельности.
Снабжение — это термин, используемый в промышленности и управлении для обозначения функции и ответственности за заказ основных и вспомогательных материалов , расходных материалов и услуг.
Снабжению присуща двойственная роль: полная подчиненность сбыту и производству при формировании плана и существенная роль при обеспечении его выполнения.
Роль снабжения зависит от тех стратегических целей, которые ставит перед собой компания. Выделяют несколько основных стратегий, при выборе одной из которых для продукции компании смещаются акценты в понимании роли и места отдела снабжения.
Первая из стратегий именуется стратегией «лидера по издержкам» и подразумевает увеличение конкурентоспособности благодаря низким издержкам на производство и реализацию продукции, а следовательно, возможности устанавливать более низкую цену и получать большую прибыль главным образом за счет высокой оборачиваемости. Основными задачами отдела снабжения при этой стратегии является работа с поставщиками для минимизации материальных затрат (по закупаемым компонентам и материалам) при соблюдении необходимого уровня качества материалов и сроков выполнения поставок (т. е. минимизация как «явных», так и «скрытых» издержек, связанных со снабжением).
Вторая стратегия, стратегия дифференцирования, предполагает позиционирование продуктов компании «отдельно» от продуктов конкурентов по свойствам продукта (качество, функциональность, уровень обслуживания, ассортимент, возможность адаптации к требованиям клиента и др.), отличающим продукт компании в лучшую сторону. Компания стремится выделить свой продукт по важным для потребителя свойствам, что меняет роль отдела снабжения. Основной его функцией в этом случае становится работа с поставщиками для поддержки инноваций, позволяющих выделить продукт из общего ряда, при помощи исследования рынка новых материалов и технологий, и своевременное обеспечение компании результатами этих инноваций (как информационными, так и материальными).
Третьей стратегией является стратегия концентрации, ориентированная на концентрацию усилий компании на обслуживании определенной группы потребителей с адаптацией продукции под их потребности. Снабженцы при этом должны работать с поставщиками для обеспечения компании материалами и компонентами, отвечающими специальным требованиям по свойствам; как никогда необходим их тесный контакт со сбытовыми и конструкторскими подразделениями для поддержки их усилий в плане соответствия продукции определенным специфическим ожиданиям клиентов.
Все приобретаемые при помощи отдела снабжения объекты можно разделить на три основные группы, каждая из которых имеет свои особенности.
1. Оборудование и специальные услуги. При приобретении этих объектов отдел снабжения играет вспомогательную роль, данные закупки не носят оперативного характера, каждая из них требует обычно детальной предварительной проработки, для каждой составляется отдельный контракт. Стоит отметить, что MRP-система не вовлечена в календарное планирование потребности в оборудовании и специальных услугах. Планирование приобретения оборудования относится преимущественно к сфере инвестиционного планирования, a MRP учитывает основные фонды в качестве ограничений при планировании ресурсной обеспеченности производства (на уровнях планирования потребности в ресурсах.
2. Стандартные офисные и вспомогательные производственные поставки и услуги. В основном это номенклатурные позиции класса С, легко доступные по первому запросу (бумага, недорогой типовой крепеж и т. п.). С позиции отдела снабжения логика работы с такими номенклатурными позициями обычно сводится к тому, чтобы найти надежного поставщика, устраивающего по качеству и по цене продукции, наладить с ним надежный канал поставок, после чего снабжение становится рутинной функцией.
3. Основные материалы, комплектующие изделия и прочие поставки, используемые для производства основной продукции. Эта группа объектов является основной заботой отдела снабжения. Определение размеров и сроков выполнения заказов на закупку этих номенклатурных позиций должно быть тесно увязано с планом производства, который, в свою очередь, формируется на основе плана сбыта продукции, т. е. заказы на их закупку «наследуются от плановой системы. Также отметим, что затраты на их закупку составляют большую долю текущих затрат, поэтому данным номенклатурным позициям посвящена большая часть рабочего времени сотрудников отдела снабжения, ибо эти изделия являются основной зоной ответственности снабженцев. С позиций MRP-системы объекты данной группы, особенно относящиеся к классам А и, возможно, В, должны планироваться с применением механизма календарной точки заказа (т. е. MRP).
Опишем вкратце алгоритм процесса снабжения:
1. Выявление потребности (важен характер потребности и тип товара (см. далее).
2. Описание потребности.
3. Определение и оценка потенциальных источников поставки, среди которых могут встречаться как уже испытанные поставщики, так и новички.
4. Подготовка заявок для получения коммерческих предложений.
5. Оценка коммерческих предложений и квот; возможными критериями оценки являются цена, условия поставки (длительность цикла поставки, точка передачи груза, режим транспортировки, требования к минимальному объему отгрузки, партионность поставки и др.). условия оплаты (скидки, срок оплаты), входит ли поставщик в число «испытанных» или пет, другие критерии.
6. Выбор поставщика; может быть построен как двухступенчатая процедура, с предварительным формированием критериев оценки и выбора поставщиков и ранжированием их по категориям (см. далее).
7. Переговоры по условиям договора (контракта). MRP-система помогает при подготовке проведения этих переговоров, так как позволяет сформировать так называемый «Отчет для переговоров с поставщиками». Он содержит сведения, извлекаемые из системы MRP II и характеризующие плановые закупки на следующий плановый период (квартал, полугодие и т. д.). При его формировании может применяться сортировка по объему закупок в стоимостном выражении, имеющая целью концентрацию усилий отдела снабжения на существенных позициях.
8. Подготовка и подписание договора (заказа на закупку) (некоторые важные реквизиты договора (заказа), о которых стоит упомянуть отдельно: адрес плательщика (bill-to); адрес грузополучателя (ship-to); график поставок (если уместен); цена и условия платежа; скидки; номер номенклатурной позиции заказа по версиям и поставщика, и покупателя; прочие).
9. Отслеживание исполнения заказа и/или ускорение его выполнения (при необходимости). Рекомендуется осуществлять мониторинг исполнения заказа поставщиком нa регулярной основе на протяжении всего его жизненного цикла. В ходе этого мониторинга производятся следующие действия:
Для улучшения взаимодействия с поставщиками может применяться такой элемент MRP-системы, как «график поставок на длительный срок ».
Определение потребности в номенклатурных позициях зависит от их типа и частоты ее возникновения. В этой связи рассмотрим эти две основные классификации номенклатурных позиций.
1. По типу номенклатурной позиции:
· сырье и материалы;
· комплектующие изделия;
· услуги;
· основные фонды;
· расходные материалы (смазочные материалы, офисные материалы, др.) и запасные части к оборудованию;
· товары для перепродажи (товары, перепродаваемые сами по себе либо как дополнение к основным продуктам компании);
· тара;
· нетиповые закупки, которые обычно не входят в сферу действия отдела снабжения и осуществляются на эпизодической основе (образовательные услуги, консалтинг, страхование и пр.).
2. По частоте возникновения потребности;
· используемые на регулярной основе;
· периодического (или сезонного) спроса;
· эпизодического спроса.
Выбор поставщика может быть построен как двухступенчатая процедура, с предварительным формированием критериев оценки и выбора поставщиков и ранжированием их по категориям.
Процедура выбора состоит из нескольких этапов.
1. Сбор информации и оценка потенциальных источников поставок на основе стратегических целей управления снабжением, вытекающих из стратегических целей компании в целом.
2. Оценка соответствия потенциальных поставщиков заранее определенным базовым критериям и формирование по каждой номенклатурной позиции предварительного перечня потенциальных поставщиков.
3. Подробная оценка поставщиков из предварительного перечня путем сбора дополнительной информации об их деятельности и обобщения собранных данных (вплоть до визитов на предприятия потенциальных поставщиков).
4. Формирование списка отобранных для работы поставщиков.
Приведем примерный список базовых критериев, по которым формируется предварительный перечень на втором этапе вышеприведенной процедуры выбора:
· размер компании;
· конкурентоспособность по издержкам;
· внутренний/иностранный поставщик;
· финансовое состояние;
· наличие локальной (в данной стране) поддержки;
· местоположение;
· производитель/дистрибьютор;
· доля рынка;
· репутация на рынке;
· история взаимоотношений с поставщиком;
· репутация в области качества;
· рекомендации других клиентов;
· единственный (исключительный) ли поставщик.
Можно применять такое понятие, как «категории поставщиков». По сути, это означает ранжирование поставщиков:
1. «Партнеры», с которыми налажены тесные долгосрочные связи по кооперации, часто именуемые «партнерством» или «альянсом», строящиеся на базе обмена информацией и совместной работе, что требует доверия, хороших коммуникаций и веры в будущее сотрудничество.
2. «Сертифицированные» поставщики, которые способны постоянно поставлять продукцию такого качества, что не требуется проведение входного контроля.
3. Предпочтительные поставщики, т. е. поставщики, отвечающие требованиям компании по параметрам качества, поставки, обслуживания и издержек.
4. Одобренные/Отобранные поставщики — обычно это либо вновь отобранные поставщики, не имеющие длительной истории поставок, либо те, у кого компания производит закупки не на регулярной основе.
5. Потенциальные поставщики, которые еще не прошли процедуру оценки.
6. «Забракованные» поставщики, не прошли процедуру оценки.