Организация как понятие включает в себя три основные составляющие:
· организация (проектирование) работ
· построение (проектирование) структуры всей организации - департаментализация
· построение системы взаимодействия подразделений и руководства ими
Организация работ и руководство для каждой из сфер деятельности имеет свою специфику. В сфере производства организация работ может включать в себя, например:
· организацию рабочих мест
· выбор технологии изготовления
· снабжение производственного процесса
· хранение сырья, материалов, комплектующих и готовой продукции
· управление запасами
· охрана и безопасность труда и др.
В сфере управления всей организацией:
· подбор и расстановка кадров
· продвижение кадров (система кадровой ротации)
· переобучение кадров
· система стимулирования (мотивации) труда
· делегирование властных полномочий
· организация взаимодействий между подразделениями
· организация общей системы снабжения
· организация маркетинговой службы
· организация системы сбыта
· организация планово-финансовой службы и др.
Так как цели, задачи и стратегии могут со временем меняться, то будут меняться и организационные связи, образования и отношения.
В процессе работы руководитель должен:
· расставлять приоритеты в своей деятельности - знать, что делать в первую очередь, во вторую и т.д.
· создавать атмосферу взаимного уважения
· создавать мотивационную среду в коллективе
· искать эффективные решения и компромиссы
При организации деятельности менеджеру важно выявить соотвествие масштабности и сложности работы.
Масштабность характеризуется количеством задач или операций, которые работник должен выполнить.
Сложность работы отражает степень самостоятельности в принятии решений и степень владения процессом труда.
Работы могут быть:
· узкоспециализированными (с низким масшабом работы)
· широкоспециализированными (с высоким масшабом)
Определив масштаб и сложность работы можно в дальнейшем совершенствовать систему оплаты и мотивированности труда.
Выявление отношениймежду работниками в процессе труда позволяет в дальнейшем сформировать оптимальную структуру организации.
Очень важно выявить восприятие работы у персонала, а именно:
· на сколько работа разнообразна;
· самостоятельность в принятии решений (автономность работы);
· уровень доведения работы до конца
· уровень информированности работника о конечных результатах труда
· удовлетворенность масштабом взаимодействия с другими работниками
· удовлетворенность неформальными связями
Очень важно выявит позицию работника в матрице “как-когда-где” и взаимозависимость работы.
Взаимозависимость работ может быть:
· складывающейся (когда не требуется взаимодействие с другими работниками, операции независимо складываются, например, при рассылке писем)
· последовательная ( начало работы одного зависит от успешного завершения работы другого, например, производство автомобилей на конвейере)
· связанная (конец работы одного становится началом работы другого с повторением процесса наоборот; пример - взаимодействие хирурга с ассистентами во время операции)
· групповая (одновременное участие всех сторон в рабочем действии
Менеджер в проектировании работы и совершенствовании организации труда должен решить следующие проблемы:
· нужно ли расширение масштаба работы для конкретного работника (много трудовых операций с редкой их повторяемостью)
· нужна ли ротация работы (перемещение работников с одной трудовой операции операции на другую и как часто)
· нужно ли обогащение работы и как этого добиться (через повышение разнообразия навыков и умений, через самостоятельность в планировании работ, через самостоятельность в определении ритма работы, через самостоятельность в принятии решений, через уменьшение степени контроля за работой, через усиление связи между результативностью работы и вознаграждением)
· какая форма взаимодействия наиболее оптимальна для данных целей и задач.
Для решения этих проблем требуется исследование работы, проведение ее диагностики. Например, по методике Дж. Хакмана и Г. Олдхэма.
Они предложили ответить на 5 вопросов:
1. Какова степень автономности Вашей работы, т.е. в какой степени Ваша работа дает Вам возможность самим решать, как выполнять работу?
2. Какова степень цельности(законченности) Вашей работы в общем технологическом (трудовом) процессе?
3. Насколько разнообразна Ваша работа, т.е. в какой степени Ваша работа требует выполнения различных операций и задач, а также знаний и умений?
4. Насколько значительна или важна Ваша работа в целом, т.е. влияют ли результаты Вашей работы на жизнь или благосостояние других людей?
5. В какой мере Вы ощущаете связь личного вклада с результатами труда всего коллектива (какова обратная связь)
Хакман и Олдхэм предложили формулу, по которой можно расчитать общий балл обогащения содержания работы (мотивирующий потенциальный балл):
При организации работ очень важно согласовать (гармонизировать) технологическую и социальную систему.
Эффективность работы технологической системы зависит от:
· Технологических (производственных) процессов
· Физических условий работы
· Сложности производственных процессов
· Скорости (ритма) исполнения работы
Социальная система в себя в ключает:
· Индивидов
· Рабочие группы
· Руководство
· Коммуникации и кооперацию между ними
Ясно, например, что внедрение самоуправления в группе где есть групповщина, недоверие и грубость противопоказано. Часто технология труда не соответствует отношениям в коллективе и наоборот.
Согласование (уравновешивание) технологической и социальных систем возможно с помощью модераторов.
Модераторы -средства, позволяющие менеджеру осуществлять балансировку этих двух систем.
Он может это осуществлять с помощью:
· Установления ролей - ожидаемого поведения для каждого работника с целью сглаживания возникающих протеворечий в процессе труда;
· Установления реалистичных целей для каждого работника, позволяющих сочетать их желания и технологическую необходимость;
· Максимального учета индивидуальных качеств человека, их умений и способностей (каждый работник должен быть на “своем” месте).
Факторы влияющие на структуру организации (по Гелбрейту иЧандлеру):
· внешняя среда
· технология работы
· стратегический выбор ориентации или на потребителя или на диктат рынку
· стратегический выбор рынков сбыта и территории размещения производства
· выбор идеологии управления (количество уровней иерархии, звенность системы, централизация и децентрализация)
· качество персонала (потребности, квалификация, мотивированность)
Внешняя среда характеризуется степенью динамизма и степенью сложности внешнего окружения.
Технология исполнения, как уже было сказано, может быть:
· складывающейся (наименее сложная организация)
· последовательной (организация средней сложности)
· связанной (организация средней сложности)
· групповой (наиболее сложная организация)
Выбор технологии зависит от знания:
· степени структуированности работы (знания как ее делать); она может быть высокой и низкой
· ритма поступления работы (известный или неизвестный, как при ремонтных работах, в отделе кадров и т.д.)
· определенности места ее выполнения (точно знаем, приблизительно знаем, не знаем)
Организация может функционировать если:
· решен вопрос централизации и децентрализации управления
· осуществлена департаментализация
· решен вопрос масштаба управляемости и контроля
· решен вопрос соотношения уровней иерархии и масштаба управляемости
· имеется разделение и специализация труда
· имеется эффективная коммуникация и координация
· распределены права и ответственность
· решен вопрос соотношения дифференциации и интеграции подразделений организации
Рассмотрим каждое из направлений.
Централизация - это концентрация властных полномочий на верхнем уровне руководства организацией. Цель централизации - увеличение синергии, улучшение координации, предотвращение ошибок на нижних уровнях управления. Негативные стороны централизации: снижается оперативность управления, возможности адаптации и перестраиваемости к новым условиям работы.
Децентрализация - это передача или делегирование прав и ответственности за ряд ключевых решений на нижние уровни управления организацией. Цель децентрализации - облегчение процессов принятия решений и инициатив на нижних уровнях управления, оперативность руководства, высокая адаптивность организации к новым условиям. Негативные стороны децентрализации - эмердженность, обособленность частей, что часто ведет к конфликтам, ослаблению контроля и единства в действиях.
Проблема выбора между централизацией и децентрализацией очень сложна. Это проблема выбора оптимальной конструкции организаци. На этот выбор влияют следующие факторы:
· размеры организации
· вид бизнеса (предпринимательства)
· качество кадров
· степень разделения труда
· стремление частей организации к самостоятельности
· долевое распределение капитала и финансовые интересы
· организационная культура
· государственная политика в области демонополизации, налогооблажения и т.д.
Департаментализация - процесс организационного обособления. Посредством департаментализации организация может расширяться практически беспредельно. Примеры: корпорации-гиганты типа “Экссон”, “Дженерал моторс”, IBM и т.д.
Департаментализация может осуществляться:
· по численности (в армии, в учебных заведениях и др.)
· по времени (работы связанные со сменностью, сезонностью, вахтовые методы работы)
· по территории (работы, связанные с географией производства и распространения продукта)
· по функциям (например, типовая функциональная структура “кадры”-“финансы”- “снабжение”-“разработка продукта”-“маркетинг”-“планирование”-“производство”-“сбыт”; основной недостаток - “эффект бутылочного горла” - руководитель тонет в оперативной работе сложно сконцентрироваться на стратегии развития)
· по типу производства (штучное, мелкосерийное, крупносерийное, массовое, непрерывное производство)
· по типу оборудования (участки с обычными станками, роботами, участки ГАП, конвейеры)
· по технологии производства (заготовительные цеха, цеха механообработки, цеха сборки, цеха настройки и т.д.)
· по продукту (отделения фирмы: производство холодильников, производство пылесосов, производство кондиционеров)
· по потребителю (например, отделения фирмы: производство товаров для армии, для промышленности, для дома и т.д.)
· по рынку (маркетинговаяфирма распределяет свои усилия и обособляется по четырем направлениям: рынок рабочей силы, рынок потребителей, рынок товаров, рунок услуг)
· матричная департаментализация (строки матрицы - продуктовые подразделения, столбцы - функциональные подразделения; недостатки - система двойного подчинения, трудна и дорога во внедрении, не гибка в кризисные периоды)
· комбинированная (сочетающая в себе некоторые из перечисленных типов)
· инновационная(количество, размеры и связи подразделений-департаментов оперативно изменяются во времени под новые цели, задачи и факторы внешней среды)
· бесструктурная (части организации могут обособляться и взаимодействовать между собой по принципу “каждая с каждой”)
Масштаб управляемости -это величина, определяющая количество людей или работ, объединенных под единым руководством.
В организации каждый из руководителей способен эффективно работать только с определенным количеством подчиненных.
В 1933 г. В.Грейкюнас определил на основе проведенных исследований, что руководитель в состоянии иметь не более 12 контактов с непосредственными подчиненными.
Д. Вудвор после обследования ряда предприятий получил следующие данные по масштабу управляемости:
| Уровень организации | Штучное производство | Массовое производство | Опытное производство |
| Высшее звено управления | |||
| Нижнее звено управления |
Многими специалистами рекомендуется некие усредненные величины, которые могут быть приняты в качестве ориентира для определения масштаба управляемости. Так, например, считается, что для высшего звена управления число подчиненных у одного руководителя должно подчиняться “закону 7 плюс-минус 2”, т.е. не менее пяти и не более 9 (в среднем 7).
В целом организации могут иметь узкий и широкий масштаб управляемости:
Организация с узким масштабом управляемости
(минимальное количество подчиненных и максимальное
количество уровней управления)
Организация с широким масшабом управляемости
(максимальное количество подчиненных и минимальное
количество уровней управления)
Соотношение уровней управления (иерархии) и масштаба управляемости можно выразить матрицей:
Организация должна для себя выбрать зону соотношения уровней и масштаба управления. Это соотношение, как правило, связано со специализацией и разделением трудового (технологического) процесса на отдельные операции.