Организация как большая открытая система

Д.э.н. проф. А.С. Большаков

  1. Введение. Основные понятия. 1.1. Понятие “организация”

Организация как большая открытая система

Системы бывают открытыми и закрытыми. Открытая система - это система, питающаяся извне какой-либо энергией или… Закрытая система имеет имеет источник энергии (ресурсов) внутри себя. Примеры закрытых систем: работающие часы с…

Свойства больших систем

· Неаддитивность. Большие системы, как правило, неаддитивны, эффект от деятельности таких систем непостоянен во времени и не всегда равен…   · Эмерджентность -несовпадение цели организации с целями входящих в нее частей. Цель большой системы, как правило, в…

Внутренняя и внешняя среда организации

  · в соответствии с целями и задачами организации; · в соответствии с возможностями организации (финансовыми, материальными).

Необходимые ресурсы для управления организациями

· Материальные ресурсы (земля, здания, помещения, оборудование, оргтехника, транспорт, коммуникации) · Финансовые ресурсы (счета в банках, наличность, ценные бумаги, кредиты и… · Людские ресурсы (персонал)

Адаптивное управление

  Адаптивное управление - приспосабливающееся управление к неожиданной… Главный влияющий фактор в адаптивном управлении - это время. От умения управлять своим и чужим рабочим временем,…

Организация взаимодействия

  · Полномочий (закрепленных в должностных инструкциях или других документах) … · Делегирования (передачи) ответственности (закрепленных также в должностных инструкциях или других документах)

Конкурентное преимущество организации

  · При разработке организацией “ноу-хау” в области технологии, организации… · При грамотной и оперативной работе с поставщиками, клиентами (покупателями), сбытчиками и государственными…

Критические факторы успеха организации

  Для организации очень важно знать в какой мере тот или иной фактор влияет на… Очень часто критические факторы успеха выявляют путем опросов специалистов и менеджеров. Им предлагается выделить от 3…

Научные подходы в управлении организациями

  Существует три основных подхода к управлению организациями:  

Основные школы научного менеджмента

  Классическая (традиционная) школа управления: Ф.У.Тейлор (1856-1915),… В ней нашли отражение вопросы эффективности труда в основном на низших уровнях управления:

Цели, принципы и задачи управления

 

Как должна быть поставлена оперативная цель

Целенаправленность управления предполагает осознанное движение к четкой и ясной цели, несмотря на все препятствия и даже вопреки им. В последнее… Примеры правильно поставленных целей:  

Соотношение цели и достигнутых результатов

Здесь возможны три следующих варианта:   · Конечный результат (который также должен быть обязательно измерен) не только близок , но и превосходит поставленную…

Принципы менеджмента

  Основные принципы менеджмента:  

Задачи управления

  · Управление персоналом (коллективом, кадрами) · Управление качеством продукции

Основные функции менеджмента

 

 

Постановка целей и задач

  Как видно из рисунка изначально поставленные цели и задачи в процессе работы… Искусство менеджера заключается в предвидении негативных тенденций в экономике, рынках и коллективе, на основе…

Анализ

 

Анализ - это сбор, обработка, классификация, систематизация, хранение и обработка информации в целях управления. Проанализированная информация - это новая информация. Существует ряд инструментов для анализа информации - гистограммы, диаграммы, графики, которые легко получить, работая в программных средах типа MS Office.

Собираемая информация должна быть достоверной (репрезентативной), качественной и минимальной по объему (информация по существу). Необходимо знать, что выгоды от использования информации могут не только расти (кривая 1, или прямая 2), но и падать (кривая 3).

 

 

В некоторых случаях требуется проведение более сложных видов статистического анализа:

 

· Однофакторного или двухфакторного анализа (определяется мера влияния одного или двух факторов на конечный результат, например, возраст покупателей на объемы продаж или пол и возраст на объемы продаж)

· Корреляционного анализа (выявление статистической взаимозависимости двух или более переменных, например, тех или иных условий труда и производительности, технологических режимов изготовления и затрат и т.д.)

· Кластерного анализа (отнесение или группировка тех или иных объектов (фирм, товаров, клиентов) к одному классу или кластеру по их похожести друг на друга).

 

 

При стратегичеком управлении проводят анализ внешней и внутренней средыорганизации. Анализ внешней среды в себя включает анализ макроокружения и анализ непосредственного окружения. Анализ макроокружения в себя включает :

· Анализ экономических факторов (инфляция, курсы валют, уровень безработицы, процентные ставки, налогооблажение, производительность труда и др.)

· Анализ правового регулирования

· Анализ политических факторов

· Анализ социальных факторов (рост и возраст населения, уровень образования, уровень жизни, верования, обычаи, традиции, жизненные ценности)

· Анализ научного и технологического развития

 

Анализ непосредственого окружения в себя включает:

 

· Анализ покупателей (составляется профиль покупателей)

· Анализ поставщиков

· Анализ конкурентов

· Анализ рынка рабочей силы

 

Анализ внутренней среды в себя включает:

 

· Анализ кадрового состава

· Анализ организационных процессов (коммуникации, нормы правила, процедуры, соотношение прав и ответственности, иерархию подчинения и др.)

· Анализ маркетинга (выбор продукта, стратегия ценообразования, стратегия продвижения товара, выбор рынков сбыта, систем сбыта товара, связи с общественностью и др)

· Анализ финансового состояния

 

Для анализа внешней и внутренней среды часто используют и другие инструменты:

 

· Матрицу SWOT

· Матрицу возможностей

· Матрицу угроз

· Профиль среды

 

 

Матрица SWOT (от англ. слов: сила, слабость, возможности, угрозы) имеет следующую структуру:

 

 

Цель позиционирования: рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии организации.

 

 

Поле СИВ: следует разработать такую стратегию, чтобы сильные стороны организации и ее большие возможности во внешней среде взаимодополняли друг друга и давали максимальную отдачу.

 

Поле СЛВ: стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости.

 

Поле СИУ: стратегия должна предполагать использование силы организации для устранения угроз.

 

Поле СЛУ: организация должна выработать такую стратегию, которая бы позволила ей избавится от слабости и предотвратить нависшую над ней угрозу.

 

 

Матрица возможностей имеет следующую структуру:

 

Влияние возможностей на организацию

(каждая возможность позиционируется в матрице)

 

Если возможность попала на поля ВС, ВУ, СС то ее надо обязательно использовать.

Возможности, попадающие на поля СМ, НУ и НМ не должны заслуживать внимание организации.

Если возможности попали на остальные поля, то руководство должно принять позитивное решение об их использовании, если у организации имеется достаточно ресурсов.

 

Матрица угроз имеет следующую структуру:

 

 

Влияние угроз на организацию

  Если угроза попадает на поля ВР, ВК и СР, то она должна быть обязательно и… Если угроза попадает на поля ВТ,СК и НР, то она должна

Прогнозирование

Прогнозирование- это вероятностное определение хода дальнейших событий. Прогнозирование может осуществляться:   · Перед планированием (например, делается прогноз будущих объемов продаж, на основе известной предыстории продаж;…

Планирование

  · Стратегия роста во времени (например, объемов продаж, объемов производства,… · Стратегия ограниченного роста во времени (от достигнутого плюс прирост на инфляцию)

Принятие решений

Принятие решений - основная функция управления. Она пронизывает организацию снизу-вверх. Принимать решения приходится руководителям, специалистам,…   Решения могут быть:

Мотивация труда

Мотивация - это процесс побуждения к труду. Существует множество различных направлений в теориях мотивации, например:   1. Исторически ранние взгляды на мотивацию к труду, например, политика "кнута и пряника": cчитается, что…

Организация и руководство

Организация как понятие включает в себя три основные составляющие:   · организация (проектирование) работ

Специализация и разделение труда

Разделение труда идет по двум направлениям:

 

· горизонтальному (например, последовательно “снабжение-планирование-производство-сбыт”)

· вертикальному (по уровням иерархии в организации)

Сверхспециализация и разделение труда часто приводит к негативным последствиям:

 

· становится не видной общая цель организации

· она приводит к возрастанию роли координационных механизмов и бюрократического аппарата

· порождает различия микрокультур труда

 

Одновременно специализация и разделение труда способствуют повышению производительности труда.

 

Коммуникация и координация

В соответствии со структурой, отношениями и культурной средой образуются и коммуникации-связи в организации:   · рабочие горизонтальные (на одном уровне иерархии)

Образцы коммуникационных сетей

  Группа из 4 человек (или 4 подразделений)  

Распределение прав и ответственности

Возможны два варианта распределения прав и ответственнсти: по системе “елочка” и по системе “матрешка”    

Соотношение дифференциации и интеграции

Подразделений

Дифференциацияхарактеризуетсястепенью различия между подразделениям.

Интеграция характеризуется степенью требуемого сотрудничества подразделений.

Профессора Гарвардской школы бизнеса П.Лоуренс и Дж. Лорш для оценки степени дифференциации подразделений в организации предложили использовать четыре параметра:

 

· Ясность и четкость поставленной цели подразделения

· Формальность структуры (высоко органическая, органическая или механистическая )

· Тип взаимодействия (с ориентацией на людей или на задачи)

· Скорость обратной связи о результатах работы (очень низкая, низкая, бастрая)

 

Чем больше подразделений внутри организации отличаются друг от друга по этим четырем переменным, тем более дифференцированной является организация. Работу высокодифференцированных организаций очень трудно координировать. Необходимы специальные интеграционные механизмы (институт заместителей, советы, специальные подразделения), позволяющие осуществлять эту координацию.

Изучение степени дифференциации частей организации помогает определить уровень потенциального конфликта между ними, а нахождение соответствующего интеграционного механизма создает условия для снижения конфликтности.

 

 

Изменение внешней среды, целей, задач, стратегий обуславливают необходимость проведения организационных изменений.

Организационные изменения могут включать в себя:

 

· Изменения в кадровой политике фирмы (найм, отбор, перемещение, сокращение, переподготовка и переквалификация персонала)

· Изменения в структуре управления организацией

· Изменения во взаимодействии подразделений

· Изменения в технологиях трудовых процессов

· Измененияв трудовых отношениях фирмы (стимулирование и мотивация труда, система кадровой ротации, участие персонала в управлении организацией)

· Изменения в методах управления

Умеренную реорганизацию крупные фирмы проводят, как правило, не реже одного раза в год, а коренную реорганизацию - не реже одного раза в 4-5 лет.

 

Методика организационных изменений по модели Лэрри Грейнера:

1. Проводится анализ внешней среды и мера влияния внешних и внутренних факторов;

2. С помощью независимых экспертов и консультантов проводится переориентация внимания руководства на новые цели, задачи, проблемы; проводится сбор информации и ее аналитическая обработка;

3. Проводится диагностика организации (сбор информации, социологические опросы) и разработка возможных сценариев развития ситуации;

4. Вырабатывается единое решение руководства по сценарию организационных изменений, даются финансовые обязательства и гарантии;

5. Подготавливается общественное мнение (собрания, гласное обсуждение проблем организации, пропаганда), процесс идет сверху вниз;

6. Проводится организационный эксперимент, выявляются трудности и проблемы;

7. Вырабатываются стимулы к изменениям и обеспечивается согласие людей.

8. Работники начинают участвовать в осуществлении перемен, процесс начинает идти снизу вверх.

 

Регулирование и разрешение конфликтов

В организации

Регулирование - это процесс устранения отклонений текущих показателей от плановых заданий. В условиях, когда ход производственного процесса не…   Возможные меры:

Контроль, учет и мониторинг

  На производстве обычно контролируют:  

Эти конкурирующие ценности рождают четыре различных подхода к моделям организационной эффективности.

  Для ситуаций зоны 1 - подход “человеческих отношений”: наиболее целесообразным… Для ситуаций зоны 2 - подход “открытой системы”: наиболее актуальным является акцентирование внимания на прибыли,…

Типы организаций

 

 

Основные определения организационно-правовых форм

1. Субъект хозяйствования - юридическое лицо (предприятие, акционерное общество, товарищество, кооператив, банк, компания, биржа, ассоциация и…   2. Фирма - экономически и юридически самостоятельный субъект хозяйствования. Имущественно, социально и организованно…

Типы организаций по методам работы и приспособляемости

К изменениям внешней и внутренней среды

Их делят на два типа:   · Механистические организации (наподобие механизма)

Типы организаций по взаимодействию подразделений

 

Они делятся на три типа:

 

· Традиционные организации

· Дивизиональные организации

· Матричные организации

· Комбинированные (сосотоящие из элементов предыдущих трех)

 

Традиционные организации могут иметь:

 

 

· Линейную структуру управления

· Линейно-функциональную структуру управления

· Линейно-штабную(линейно-функционоально-штабную)структуру управления

Линейная структура управления

 

 

Линейно-функциональная структура

 

 

 

 

Линейно-штабная структура

 

Дивизиональная структура организации

 

 

В принципе, в дивизионах могут быть объединены и финансы, кадры, НИОКР, маркетинг и другие службы

 

Дивизионы могут строится:

· По продукту (дивизионально-продуктовые структуры)

· По региону (дивизионально-региональные структуры)

· По потребителю-клиенту (дивизионально-потребительские структуры)

· По рынку сбыта (дивизионально-рыночные структуры)

 

Матричные организации - это организации, использующие работу автономных групп, для запуска и внедрения нового продукта или проекта.

Каждая автономная группа создается под цель или проект и пользуется при этом определенной свободой в организации своей работы. Они могут самостоятельно приобретать ресурсы, распределять полученную продукцию, участвовать в организации своего труда.

 

 

 

 

Преимущества матричных организаций:

 

· упрощение иерархии дивизиональных схем

· динамичность управления

· органичность рабочих групп (их высокая адаптивность)

 

Недостатки матричных организаций:

 

 

· сложность реализации

· необходима высококвалифицированная рабочая сила

· тенденции к анархии и групповщине

· борьба за власть между проектными и функциональными руководителями

· сложно перестраивать матрицу на выпуск принципиально новых заказов

· высокие накладные расходы (зарплата руководителей и т.д.)

· конфликты между частями организации

· низкая оперативность реагирования и трудности в принятии решений в нештатных ситуациях

 

 

Типы организаций по взаимодействию с человеком

Они делятся на две группы:   · корпоративные организации

Новые типы организаций

· Эдхократические организации · Многомерныеорганизации · Партисипативные организации

Методы управления

 

 

Экономические и экономико-математические методы

Экономические методы управления - это способы воздействия, имеющие в своей основе экономические отношения и экономические интересы людей.   Экономические интересы делятся на четыре большие группы:

Организационно-распорядительные методы

Организационно-распорядительные методы - это методы на основе силы и авторитета власти, т.е. указов, законов, постановлений, приказов, распоряжений,…   · регламентировать деятельность (всей организации, структурных подразделений, должностей, функций)

Социально-психологические методы

Социально-психологические методы - это методы, использующие индивидуальное и общественное (групповое) сознание и психологию, основывающиеся на…   · на уровне всего общества (государства)

Лидерство и стили руководства в коллективе

Проблемы лидерства являются ключевыми для достижения организационной эффективности. Метод управления на основе лидерства в коллективе позволяет… Лидерство - это процесс преимущественно несилового воздействия в направлении… Лидерство преимущественно строится на отношениях типа “лидер - последователи”, а не “начальник - подчиненный”. Не…

Автоматизированные методы

Построение автоматизированной системы управления организацией (АСУО) включает в себя разработку следующих восьми компонент: · Разработку модели организации · Информационного обеспечения АСУО

Программно-целевые и проблемно - ориентированные методы

    Мероприятия Исполнители Ресурсы Сроки …  

Новые технологии управления

Общее управление деловыми или бизнес-процессами называют инжинирингом бизнеса, подразумевая постоянное проектирование унифицированных процессов: его… На настоящем этапе развития ЭВТ, телекоммуникационных средств связи и сетей…  

Скорость модификации, качество продукта и минимизация издержек становятся определяющими факторами обеспечения конкурентного преимущества матричной организации. Разработка технологии управления, позволяющей находить экономичные (по времени и затратам ресурсов) и качественные маршруты исполнения заказов, становится актуальной проблемой.

 

 

	Этап работ 1	Этап работ 2	Этап работ 3	Этап 4 и т.д.
ПродуктА
ПродуктВ
ПродуктС
ПродуктD

 

 

	Функц.обл. 1	Функц.обл 2	Функц. обл. 3	Функц. Обл. 4 и т.д.
Процесс 1	А
Процесс 2
Процесс 3
Процесс 4	В

и т.д.

 

Рис. 1. Концепция традиционного матричного управления и концепция процессного матричного управления

Концепция группировки работ вокруг продукта и результата (как в традиционных матричных организациях) заменяется на новую концепцию группировки работ вокруг функциональных областей и бизнес-процессов (см. рисунок).

Из рис. 1 видно, что в традиционном матричной системе управления для производства нового продукта необходимо выстраивать новую линию матрицы или перестраивать старые рабочие группы под новый заказ. Очевидно, что это ведет к дополнительным затратам. Управление ведется по двум векторам: управление запуском проектов-заказов и управление этапами работ (идея, НИОКР, проектирование, производство и т.д.).

Новая концепция предусматривает управление не ходом проектов по выстроенным заранее линиям матрицы, а унифицированнымипроцессами, с помощью которых можно реализовать множество различных проектов (заказов, продуктов). Управление ведется по двум векторам: управление функциональными областями и управление унифицированными процессами. Функциональными областями (ФО) могут быть не только укрупненные “НИОКР”, “проектирование”, “производство” и т.д., но и более мелкие, например, в проектировании: “эскизное проектирование”, “конструкторское проектирование”, “технологическое проектирование”; в производстве: “заготовительное производство”, “механообработка”, “физико-химическое производство”, “сборочное производство” и т.д. Каждая ФО имеет допустимое множество унифицированных процессов, с помощью которых может реализовываться тот или иной заказ. Причем, множество различных заказов в матрице может быть реализовано без дополнительного построения линий матрицы (например, из рис. 1 видно, что заказ А может быть реализован в матрице по маршруту 11 -22 - 13 - 44, а заказ В по маршруту 41 - 32 - 33 -24). Повышая уровень разделения труда можно перейти и к трехмерным матричным схемам: функциональные области - процессы - операции (трудовые действия). Такая схема показана на рис. 2.

Из риc. 2 видно, что у каждого процесса функциональной области может быть множество операций (трудовых действий). Например, в процессе “закупочная деятельность” функциональной области “снабжение” могут быть следующие действия-операции: “подготовить требования на закупку”, “выбрать поставщиков”, “подготовить закупочные заказы”, “осуществить заказ”, “следить за ходом заказа” и т.д.

 

Для процесса “технологическое проектирование” ФО “проектирование узла N” в качестве действий могут выступать унифицированные технологические операции, исполнение которых, обеспечивает то или иное качество и стоимость конечного продукта. Нахождение эффективного (оптимального) маршрута исполнения заказа (МИЗ) становится актуальной проблемой.

Один из вариантов решения данной проблемы показан на рис. 3.

 

 

Рис. 3. Методология структурного синтеза маршрутов исполнения заказов (МИЗ)

 

Данную схему не сложно реализовать на базе ЭВМ и использовать в качестве подсистемы АСУ (с элементами обучаемости). Например, разработав систему кодировки деталей и сборочных единиц по их признакам можно создать специальные классификаторы деталей или сборочных единиц (во многих отраслях они широко применяются) и осуществлять поиск автоматически по их коду без участия человека. Расчет частот применяемости процессов или операций исполнения, как и их выделение (по максимальным значениям), также может осуществлять машина автоматически без участия человека. База данных и знаний (БДЗ) формируется из обучающего множества правил типа “ЕСЛИ -ТО”. Например, “ЕСЛИ код детали - ТО маршрут ее исполнения” или “ЕСЛИ код сборочной единицы (СЕ) - ТО маршрут ее сборки” или “ЕСЛИ код товара - ТО маршрут ее сбыта” или “ЕСЛИ код заказа - ТО маршрут его реализации” и т.д. Поиск аналогичных маршрутов исполнения осуществляет информационно-поисковая система (ИПС) из БДЗ. За счет предлагаемой методологии автоматического синтеза МИЗ существенно экономится время (в 2 и более раза) на подготовку производства и самого производства.

Достоверность автоматического синтеза одного маршрута можно оценить с помощью эксперта или группы экспертов по бальной системе. Достоверность работывсей подсистемы в промежутке времени Dt оценивается по формуле:

Д _пс = N _н.э./ N _{общ. ,} где

N _н.э. - количество неисправленных экспертами маршрутов исполнения заказов (МИЗ); N _общ. - общее выработанное автоматизированной системой количество маршрутов исполнения заказов в промежутке времени Dt.

Аддитивный функционал качества автоматически синтезируемого маршрута исполнения заказа определяется:

F _к = с₁ 1/N_i + c₂ 1/J₀ + с₃ dA , где

c_1, с_2, с₃ - весовые коэффициенты значимости частных критериев (обычно определяются методом экспертных оценок); N_i - первый частный критерий-уровень глобального поиска аналогичных маршрутов исполнения (расчитывает ЭВМ по результатам поиска ИПС); J₀ - второй частный критерий-относительный уровень фильтрации спектра применяемости процессов или операций (рассчитывает ЭВМ по результатам выделения процессов с максимальными частотами их применяемости на практике):

J₀ = J _опт / n , где

J _опт - оптимальный уровень применяемости процессов или операций; все процессы или операции выше его выделяются (этот уровень автоматически находит ЭВМ); n - полное количество уровней спектра применяемости процессов или операций; dA - третий частный критерий - относительный уровень разброса процессов или операций (рассчитывается по частотам расположений процессов или операций в выделенных ИПС машрутах-аналогах).

Например, исследования показали, что с достоверностью 0,7 - 0,9 за пол года можно синтезировать порядка 6000 эффективных маршрутов исполнения (функционал качества при этом достигает экстремума) для серийной унифицированной наукоемкой продукции (тела вращения, плоскостные детали, сборки и т.д.). Необходимый объем БДЗ при этом - 3000 правил. Если количество правил БДЗ уменьшается до 1000, то достоверность работы системы падает до 0,1 - 0,3. Соответственно уменьшаются и экономические показатели.

Расчеты показали, что в краткосрочном периоде возникает экономия по следующим позициям:

· снижаются затраты на технологическое проектирование (разработка маршрутов изготовления) на 80 -90 %;

· снижаются затраты на подготовку, переподготовку и перемещение персонала для отличающихся заказов, т.к. автономные рабочие группы занимаются своими узко-специализированными, унифицированными функциями (до 50 %);

· сокращается время на подготовку производства и самого производства (до 40 %);

· снижаются накладные расходы (на управленческий персонал, диспетчеризация, работа технологов).

В долгосрочном периоде за счет гарантий качества продукции и ее репутации на рынке дополнительно могут возрастать объемы продаж, прибыль и рентабельность. Создав предпосылки для снижения затрат, а следовательно и себестоимости продукции, ведя гибкую ценообразовательную политику можно добиваться дополнительных приростов прибылей и рентабельности. Расчеты для некоторых предприятий показали (например, по программе Project Expert), что затраты на внедрение и сопровождение такой системы в долгосрочном периоде окупаются для мелкосерийных организаций за 1,5-2,5 года, для крупносерийных организаций за 2,5 - 3 года. При этом создается современная инфраструктура предприятия и задел на будущее. Анализ показал, что экономический эффект (выраженный через разность притоков и оттоков средств за планируемый период инновационного проекта системы управления) по расчетам может приближаться к 500000 долларов за 2 года. Очевидно, что данная цифра может варьироваться в зависимости от типа предприятия. Внедрение данной технологии управления требует определенных затрат. Не для всех организаций выгодно применение такого управления. Для фирм - виолентов и фирм - патиентов такая система управления не всегда выгодна. Для фирм - эксплерентов (фирм - пионеров) и фирм - коммутантов, занимающихся выпуском наукоемкой продукции (особенно ТНП), такая система управления будет эффективной.

Показанная методология управления обуславливает и требования к персоналу автономных рабочих групп матричной организации. Работники должны быть инициативны, обладать высокой квалификацией и напористостью. Их мотивация должна быть комплексной и сочетать в себе три составляющие:

· традиционную мотивацию;

· лидерство;

· организационную культуру.

 

Автором была исследована комплексная модель мотивации - КММ (см. рис. 4), включающая в себя эти три основных составляющих:

 

 

М - выбранная традиционная модель мотивации; ОК - выбранная модель организационной культуры; Л - выбранная модель лидерства.

 

 

Рис. 4. Комплексная модель мотивации (КММ) в рабочих группах

 

Матрица синергии работы для графа рис. 4 будет имеет вид:

 

М ОК Л

М о п/н п/н

МС = ОК п/н о п/н

Л п/н п/н о

 

Элементом матрицы может быть: п - позитивное влияние (1), н - негативное влияние (0), о - связи нет. По количеству элементов “н” и “п” и их взаимосвязям можно сформировать объективный взгляд на ситуацию на наметить ряд мероприятий по ее улучшению.

Для обеспечения синергии работы необходимы: анализ ситуации в группе; определение компоненты, которую необходимо в первую очередь исправлять; разработка ряда мероприятий по запуску новой схемы мотивации; запуск схемы мотивации; оценка мотивационного потенциала и контроль (мониторинг) за мотивационной средой в группе.

Цель этих мероприятий: обеспечение положительной синергии работы группы. Матрица положительной синергии работы в итоге должна иметь вид:

 

М ОК Л

М о п п

МС = ОК п о п

Л п п о

Выбор доминирующей компоненты (мотивация персонала, лидерство в группе или организационная культура), с помощью которой должна включится вся схема… · быстрота (скорость) включения мотивационной составляющей: насколько быстро… · стоимость реализации плана включения мотивационной составляющей;

Методика (пример).

Реализуем метод экспертного попарного сравнения критериев и вариантов между собой (баллы-оценки в данном примере взяты произвольно):

1) Попарно сравниваем критерии по 10-бальной шкале и формируем матрицу. Сравнение ведем по принципу "критерий строки к критерию столбца":

БВ СР БО

БВ - 6 9

СР 4 - 4

БО 1 6 -

БВ - быстрота включения;

СР - стоимость реализации;

БО - быстрота экономической отдачи.

5 - это означает, что критерии равнозначны (сумма оценок для пары критериев 10);

6 - это означает, что быстрота включения значимее стоимости реализации на 1 (оценки в сумме 6+4=10);

9 - это означает, что быстрота включения значимее быстроты отдачи на 4 (в сумме 9+1=10).

Можно заметить, что сумма элементов диагоналей матрицы 10.

Аналогично можно сравнить любые критерии используя весь спектр оценок от 1 до 10.

 

2) Попарно сравниваем варианты по 10-бальной шкале для критерия "быстрота включения" и формируем матрицу:

Мотивация Лидерство ОК

Мотивация - 5 8

Лидерство 5 - 4

ОК 2 6 -

Сравнивая варианты, во внимание берется только быстрота включения, остальные критерии игнорируются.

3) Попарно сравниваем варианты по 10-бальной шкале для критерия "стоимость реализации" и формируем матрицу:

 

Мотивация Лидерство ОК

Мотивация - 4 7

Лидерство 6 - 3

ОК 3 7 -

 

4) Попарно сравниваем варианты по 10-бальной шкале для критерия "быстрота отдачи" и формируем матрицу:

Мотивация Лидерство ОК

Мотивация - 7 5

Лидерство 3 - 6

ОК 5 4 -

 

5) Находим среднюю значимость первого критерия "быстрота включения" по отношению к "стоимости реализации" и "быстроте отдачи":

c₁ = (6+9)/2 = 7.5 (суммируем элементы строк матрицы оценок критериев и делим на их количество).

 

6) Аналогично находим средние для стоимости реализации и для быстроты отдачи:

c ₂ = (4+4)/2 = 4 (для стоимости реализации);

c ₃ = (1+6)/2 = 3.5 (для быстроты отдачи).

Таким образом мы видим, что для нас важнее всего быстрота включения, далее с небольшим отрывом следуют стоимость реализации и быстрота отдачи.

 

7) Находим среднии оценки для мотивации, лидерства и организационной культуры (по отношению друг к другу) по критерию "быстрота включения":

f ₁₁ = (5+8)/2 = 6.5 (для мотивации по отношению к лидерству и ОК);

f ₁₂ = (5+4)/2 = 4.5 (для лидерства по отношению к мотивации и ОК);

f ₁₃ = (2+6)/2 = 4 (для ОК по отношению к мотивации и лидерству).

 

8) Аналогично находим средние оценки для мотивации, лидерства и ОК по критерию "стоимость реализации":

f ₂₁ = (4+7)/2 = 5.5 (для мотивации по отношению к лидерству и ОК);

f ₂₂ = (6+3)/2 = 4.5 (для лидерства по отношению к мотивации и ОК);

f ₂₃ = (3+7)/2 = 5 (для ОК по отношению к мотивации и лидерству).

 

9) Аналогично находим средние оценки мотивации, лидерства и ОК по

критерию "быстрота отдачи":

f ₃₁ = (7+5)/2 = 6 (для мотивации по отношению к лидерству и ОК);

f ₃₂ = (3+6)/2 = 4.5 (для лидерства по отношению к мотивации и ОК);

f ₃₃ = (5+4)/2 = 4.5 (для товара ОК по отношению к мотивации и лидерству).

 

10) Итоговый расчет оценочной функции вариантов.

Для мотивации: F_оц = c₁ f ₁₁ + c₂ f ₂₁ + c₃ f₃₁ =

= 7,5*6,5+4*5,5+3,5*6 = 91.75

 

Для лидерства: F_оц = c₁ f ₁₂ + c₂ f₂₂ + c₃ f ₃₂ =

= 7,5*4,5+4*4,5+3,5*4,5 = 67.5

 

Для ОК: F_оц =c₁ f₁₃ + c₂ f ₂₃ + c₃ f₃₃ =

= 7,5*4+4*5+3,5*4,5 = 65.75

 

Мы видим, что компонента - традиционная мотивация имеет наибольшую оценочную функцию, следовательно ее необходимо задействовать в первую очередь. Именно она запустит полный мотивационный цикл и создаст позитивный синергетический эффект в системе.

Использовать эту методику можно также при выборе вариантов вложения средств, вариантов инвестирования, вариантов изготовления, вариантов технологий и т.д. Наиболее ответственные этапы в этих случаях - это выбор критериев для оценки и сама оценка пар критериев и пар вариантов. Эти этапы должны проводиться квалифицированными специалистами (экспертами) в конкретной области. В ряде случаев оценки исходных матриц должны проставляться как средние из оценок, полученных группой экспертов по конкретному вопросу сравнения пары.

 

В результате исследований КММ выявлены причины слабой мотивации персонала и получены некоторые практические результаты (см. табл. 1):

 

Таблица 1. Некоторые причины слабой мотивации персонала и экономические результаты внедрения КММ

 

 

Выявленные причины слабой мотивации персонала	Регулируемая компонента КММ	Предпочтительная применяемая модель	Экономические результаты запуска КММ
1. Нет связи “усилие -вознаграждение”	Мотивация	Модели Портера-Лоулера, Врума, теории ожидания	Рост произв-ти на 10 % (к базовому периоду)
2. Слабое руководство (неадекватность реагирования на ситуацию)	Лидерство	Модель Фидлера	Выявлены резервы по произв-ти труда и по затратам; обеспечен рост рентабельности работы на 5% (к базовому периоду)
3. Низкая “зрелость” исполнителей	Лидерство	Модель Митчелла и Хауса	Обеспечен рост произв- ти труда на 20 % (к базовому периоду)
4. Сформированная ОК не соответствует взглядам группы	ОК	Модель Питера и Утермана, модель Сате	Обеспечен рост рентабельности работы на 10 % (к базовому периоду)
5. Нет поддержания ОК в группе	ОК	Модель Сате	Обеспечен рост рентабельности работы на 15 %
6. ОК не изменяется в соответствии с изменением ситуации	ОК	Модель Парсонса	Рост произв-ти труда на 25 %
7. Национальные (этнические) проблемы в группе	ОК	Модель Хофстида, модель Лэйн и Дистефано	Снижение затрат на 7 %
8. Неправильно распределены обязанности среди членов группы (потребности не соотвествуют задачам)	Мотивация	Модель Маслоу	Рост рентабельности работы группы на 10 %
9. Нет возможности удовлетворять потребности высокого уровня работников	Мотивация	Модель Альдерфера	Рост произв-ти труда на 5 %
10. Высокие амбиции членов группы	Мотивация	Модель МакКлелланда	Рост рентабельности труда на 15 %
11. Нет удовлетворения в работе	Мотивация	Модель Герцберга	Рост произв-ти труда на 20 %
12.Высокий уровень конфликта в группе	Снижение напряженности в группе	Нахождение компромисса	Рост произв-ти труда на 5%
13. Высокий уровень конфликтности в группе	Ликвидация конфликта	Через разрешение проблемы	Рост рентабельности труда на 10 %
14. Высокий уровень конфликтности в группе	Снижение напряженности	Кооптация	Рост произв-ти труда на 15 %

 

 

6. Интенсивный и экстенсивный пути развитияорганизации

 

 

В современном менеджменте недостаточно думать о настоящем. Необходимо создавать предпосылки и для экономического роста организации. На первый взгляд кажется, что достаточно наращивать объемы выпуска, выручку, прибыль организации и все будет в порядке. Но этого недостаточно. Необходимо еще учитывать и расходы.

Каким же должен быть расход ресурсов, чтобы эффект от деятельности был максимален? Как оценить экономический рост фирмы, завода, малого предприятия? Оказывается можно.

Существует оптимизационная кривая с помощью которой каждая организация может оценить свою работу. Общий вид ее показан на рисунке.

 

 

По оси абсцисс обычно откладывается ресурсное обеспечение работ (например, в рублях). По оси ординат эффект от деятельности, в качестве которого может выступать прибыль или любой другой показатель эффективности. Например, фирма остановившая свой производственный процесс, вынуждена охранять свои склады, платить налоги и т.д. Ресурсное обеспечение работ в этом случае нулевое, но затраты на жизнедеятельность имеются. Эффект (измеренный прибылью) в этом случае будет отрицательным (точка 1). По мере роста ресурсного обеспечения работ фирма будет производить товар и получать прибыль. Эффект начнет расти, а положение фирмы будет смещаться в точку 2. Дальнейшее увеличение ресурсного обеспечения работ очевидно приведет фирму к максимальной эффективности Э _макс (точка 3). Расход ресурсов при этом будет оптимальным Р_опт .

Предположим теперь, что ресурсное обеспечение работ начнет необдуманно расти. Очевидно, что в этой ситуации и расходная часть бюджета будет увеличиваться, полученная прибыль будет уменьшаться, доходы не будут покрывать затраты. Это и показано на графике: эффект от деятельности уменьшается (точка 4) и в какой-то момент становится отрицательным (точка 5).

Чем уже оптимизационная кривая, тем сложнее управлять и поддерживать максимальную эффективность работы организации. Работа в области экстремальной эффективности (Э _макс) требует от руководства быстрых и грамотных решений, время реагирования на изменения ситуационных факторов сводится к минимуму.

Каждая организация должна знать свои потенциальные возможности и периодически выстраивать свои собственные оптимизационнве кривые. Информационная основа для этого имеется: бизнес-планы, стратегические, инновационные и инвестиционные планы деятельности, баланс, аналитические материалы.

Важно постоянно следить за динамикой ресурсного обеспечения и эффекта. Такой мониторнг позволит увидеть, как развивается организация, по интенсивному или экстенсивному пути. Например, зная свою оптимизационную кривую за прошлый год (t₁) фирма решает увеличить объемы производства (рост потребностей на рынке стимулирует этот процесс). Это требует дополнительных ресурсов, что может привести к снижению эффекта по прошлогодней оптимизационной кривой. Поэтому фирма планирует предпринять ряд организационных и технологических мер на будущий год, позволяющих сместить максимум оптимизационной кривой вправо вверх (t₂) от точки А к точке В. Таким образом, приращение ресурсного обеспечения D Р_опт должно дать и приращение эффекта D Э_макс .

 

Из графика видно, что возможны следующие соотношения приращений DР_опт и D Э _макс. Именно они и обуславливают направления экономического роста.

 

 

Оптимальное управлениезаключается в том, чтобы целенаправленно

(планомерно) перемещаться из точки А в точку В с условием DЭ _макс > D Р_опт.

В относительных координатах это будет выглядеть следующим образом:

 

 

Кривая 1 показывает, что организация развивается по экстенсивному пути (наращивание эффекта меньше, чем наращивание ресурсного обеспечения работ).

Кривая 3 показывает, что организация развивается по интенсивному пути (наращивание эффекта больше, чем наращивание ресурсного обеспечения работ).

Прямая 2 - пограничная ситуация ( равномерное наращивание эффекта и ресурсов).

Все кривые расположенные под 2-ой прямой будут определять варианты экстенсивного развития организации. Все кривые расположенные над 2-ой прямой будут определять варианты интенсивного развития организации.

Менеджмент высшего звена управления должен постоянно следить за динамикой этих приращений и в случае получения отрицательных результатов оперативно предпринимать комплекс экономико-организационных и научно-технических мероприятий по выводу организации из области экстенсивного в область интенсивного развития.