Управление расходами

Расчет показателей, связанных с оптимизацией расходов.

Ресурсоемкость продукции и коэффициент расходов

Расчет необходим для установления удельных расходов на ресурсы на 1 рубль выручки и отслеживания их динамики, которые характеризует эффективность использования ресурсов. Показатели ресурсоемкости (материало-, зарплато-, амортизациеемкость, прочая ресурсоемкость).

Показатели ресурсоемкости показывают, сколько нужно затратить ресурсов в денежном выражении на 1 рубль выручки.

Коэффициенты расходов показывает, сколько расходов на 1 рубль выручки приходится на сферу производства (коэффициент производственных расходов), сколько на сферу продаж (коэффициент коммерческих расходов), сколько на сферу управления (коэффициент управленческих расходов).

Стоимость бизнес-процессов = Расходы – Материальные затраты.

Коэффициент стоимости бизнес-процессов =.

Снижение этого коэффициента свидетельствует о повышении эффективности менеджмента организации.

1. Материалоёмкость:

МЕ = МЗ/Выручка.

2. Зарпалтоёмкость:

ЗЕ = (ЗОТ+ОСН)/Выручка.

3. Амортизациеемкость:

АЕ = А год/Выручка.

4. Ресурсоёмкость прочая:

РЕпроч = Зпроч/Выручка.

5. Ресурсоёмкость общая:

РЕобщ = Расходы (по обычн. видам деят-ти)/Выручка.

 

Взаимосвязь между ресурсоемкостью продукции и рентабельностью продаж: РЕ + Р продаж = 1.

Коэффициент стоимости бизнес процессов:

Кстоим. бизн. проц. = Рпроц или (Расх.поб.проц. – Мат.затр.) /Выручка.

Коэффициент производственных расходов:

К произв.расх. = Р произв. (себестоимость продукции)/Выручка.

Коэффициент коммерческих расходов:

К комм.расх. = Р комм./Выручка.

Коэффициент управленческих расходов:

К упр.расх. = Р упр./Выручка.

Для контроля расходов применяют показатели контролируемости расходов. Они рассчитываются как темпы прироста показателей ресурсоемкости и коэффициентов расходов в отчетном периоде по отношению к предыдущему. Если отклонения превышают 10%, то это негативно характеризует эффективность менеджмента и качество прибыли.

Рекомендуется так же сравнить эти показатели с коэффициентами конкурентов.

Так же необходимо сравнивать показатели межу собой. Темп прироста выручки должен быть больше темпа прироста расходов, тогда прибыль будет возрастать.

Так же необходимо оценивать применяемые технологии. Для материалоемких технологий характерна значительная материалоемкость. Для трудоемких – зарплатоемкость. Для капиталоемких – фондоемкость и амортизация ёмкость. Сейчас приоритет отдается капиталоемким технологиям.

В наиболее общем виде коэффициенты расходов отражают попроцессный анализ расходов, поэтому на их примере необходимо выявить неэффективные зоны и оценить возможность их улучшения. В то же время коэффициент коммерческих расходов и его снижение нельзя оценивать однозначно, т.к. существует связь между маркетинговыми расходами и рыночной долей организации. Экономия на коммерческих расходах может привести к снижению рыночной доли.

Динами коэффициента управленческих расходов зависит от фазы жизненного цикла предприятия (на фазе роста – снижается; на фазе стабильного развития – постоянен; на фазе ухода с рынка – возрастает). Оптимальное значение коэффициента не должно превышать 0,15 (т.е. 15% от выручки).

Количественная оценка влияния показателей ресурсоемкости на прирост расходов осуществляется с помощью факторного анализа. Используются 2 методики: 1) используются показатели ресурсоемкости и сформирована по ресурсному принципу; 2) используются коэффициенты расходов и сформирована по функциональному принципу.

1-ая методика. Факторы: объем продаж продукции в реальном исчислении; уровень инфляции; материалоемкость; амортизация емкость.

2-ая методика. Факторы: объем продаж продукции в реальном исчислении; уровень инфляции; коэффициенты производственных, управленческих и коммерческих расходов.

 

1-ая методика «Модель расходов»:

Р = В*МЕ+В*ЗЕ+В*АЕ+В*РЕпроч.

1. Расчет выручки отчетного периода в сопоставимых ценах:

Всотч = Вотч/Индекс цен.

2. Расчет прироста выручки за счет изменения объема реализации:

ΔВоб = Всотч – В прошл. периода.

3. Расчет прироста выручки за счет изменения цен:

ΔВц = Во – Во с

4. Расчет показателя общей ресурсоемкости предыдущего и отчетного периода и показателей ресурсоемкости в разрезе элементов затрат определяется как отношение элементов расходов к выручке

5. Расчет изменения показателей ресурсоемкости:

ΔРЕi = РЕiотч – Реiпрош.

6. Расчет прироста расходов за счет изменения объемов продаж:

ΔРо = ΔВо*РЕ прош.

7. Расчет прироста расходов за счет изменения цен:

ΔРц = ΔВц*РЕ прош.

8. Расчет прироста расходов за счет изменения материалоемкости:

ΔРме = ΔМЕ*В отч.

9. Расчет прироста расходов за счет изменения зарплатоемкости:

ΔРзе = ΔЗЕ*Вотч.

10. Расчет прироста расходов за счет изменения амортизация емкости:

ΔРае = ΔАЕ*Вотч

11. Расчет прироста расходов за счет изменения прочей ресурсоемкости:

ΔРпр = ΔРЕпроч*Вотч.

12. Расчет общего изменения расходов путем суммирования частных приростов

ΔР = ΔРо+ΔРц+ΔРме+ΔРзе+ΔРае+ΔРпр.

13. Проверка правильности расчетов путем сравнения общего прироста расходов (п.12) с приростом расходов рассчитанных по формуле:

ΔР = Ротч – Р прош.

 

2-ая методика «Модель расходов»:

Р = В*Кпроизв. расх.+В*Ккоммерч.+В+Купр. расх.

1-3 пункт без изменений

4. Расчет коэффициентов расходов в разрезе произв., коммерч. и управленч. расходов

5. Расчёт изменений коэффициентов расходов по видам расходов:

ΔК = - .

6-7 без измененией

8. Расчет прироста расходов за счет изменения коэффициента производственных расходов:

ΔРкпр = ΔКпр*Вотч.

9. Расчет прироста расходов за счет изменения коммерческих расходов:

ΔРк ком = ΔКком*Вотч.

10. Расчет прироста расходов за счет изменения управленческих расходов:

ΔРкупр = ΔКупр*Вотч.

11. Расчет общего изменения расходов:

ΔР = ΔРо+ΔРц+ΔРкупр+ΔРкком+ΔРпроизв.

12. Проверка правильности расчетов путем сравнения общего прироста расходов (п.11) с приростом расходов (по аналогии с первой методикой).

Рекомендуется использовать 2 методики для сравнения, т.к. первая методика дает представления о факторах по элементам затрат, а вторая об их функциях. В итоге выявляются расходы со значительным удельным весом, с высокими темпами прироста и с изменениями значительно превышающими конкурентные показатели.

Ответственность за эти расходы несут производственный, коммерческий директор и руководитель отдела снабжения.

 

2 этап

На этом этапе разработки политики управления расходами оценивается уровень операционного рычага и сравнивается его фактический уровень с расчетным значением показателя.

Для этого предварительно рассчитываются постоянные и переменные расходы.

Рперем = МЗ+К*ЗОТ+К*ОСН, где

К – некоторая часть (доля).

Рпост = (1-К)*ЗОТ+(1-К)*ОСН+А+Зпр±ФРпр, где

К – некоторая часть (доля);

ФР пр – разность между прочими доходами и прочими расходами (не включающими проценты к уплате).

Уровень операционного рычага показывает, как изменится операционная прибыль при изменении выручки на 1%.

УОР = (В-Рпер)/Поп, где

Поп – операционная прибыль (разность между выручкой и расходами переменными и постоянными).

Эта формула означает динамику прибыли, т.к. рассматривает в качестве единственного фактора влияющего на операционную прибыль изменение объема продаж.

Чтобы оценить фактический уровень операционного рычага необходимо рассчитать соотношение между фактическими темпами прироста операционной прибыли выручки. Так же необходим расчет критического объема продаж и запаса коммерческой надежности.

Вкр= Рпост/(1-Рпер/В).

ЗКН = 1/УОР – он не должен быть меньше 10%

Операционный риск связан с удельным весом постоянных расходов. Чем он больше, тем больше возможный убыток организации при падении объема продаж.