SNW - анализ и PEST - анализ

SNW - анализ и PEST - анализ. SNW - анализ - это усовершенствованный SWOT-анализ.

Strength (сильная сторона), Neutral (нейтральноя сторона), Weakness (слабая сторона). Нестеренко, А. Н. Экономика/ А.Н. Нестеренко М: Изд-во Проспект, 2008 612с. В отличие от анализа слабых и сильных сторон SNW - анализ так же предлагает среднерыночное состояние (N). Основная причина добавления нейтральной стороны является, то что "зачастую для победы в конкурентной борьбе может оказаться достаточным состояние, когда данная конкретная организация относительно всех своих конкурентов по всем кроме одной ключевым позициям находится в состоянии N, и только по одному в состоянии S". Для составления SNW - анализа необходимо заполнить таблицу, можно предложить такой вариант: Таблица 2. SNW - анализа Наименование стратегической позиции Качественная оценка позиции Сильная (S) Нейтральная (N) Слабая (W) Стратегия организации Бизнес-стратегии Оргструктура Финансы Продукт как конкурентноспособность Структура затрат Дистрибуция как система реализации продукции Информационная технология Инновации как способ к реализации на рынке продуктов Дополнительные стратегические позиции (с учетом специфики организации) PEST - анализ PEST-анализ - это инструмент, предназначенный для выявления: политических (Policy), экономических (Economy), социальных (Society), технологических (Technology) аспектов внешней среды, которые могут повлиять на стратегию компании.

Политика изучается потому, что она регулирует власть, которая в свою очередь определяет среду компании и получение ключевых ресурсов для её деятельности.

Основная причина изучения экономики это создание картины распределения ресурсов на уровне государства, которая является важнейшим условием деятельности предприятия.

Не менее важные потребительские предпочтения определяются с помощью социальной компоненты PEST - Анализа.

Последним фактором является технологическая компонента.

Целью её исследования принято считать выявление тенденций в технологическом развитии, которые зачастую являются причинами изменений и потерь рынка, а также появления новых продуктов. Основные положения PEST-анализа: Стратегический анализ каждой из четырех указанных компонент должен быть достаточно системным, так как все эти компоненты тесным и сложным образом взаимосвязаны. Нельзя полагаться только на эти компоненты внешней среды, так как реальная жизнь значительно шире и многообразнее.

PEST-Анализ не является общим для всех организаций, так как для каждой из них существует свой особый набор ключевых факторов. 3.3 Профиль среды и метод взвешивания каждого фактора Для анализа среды может быть применен метод составления ее профиля. Данный метод удобно применять для составления профиля отдельно макроокружения, непосредственного окружения и внутренней среды. С помощью метода составления профиля среды удается оценить относительную значимость для организации отдельных факторов среды.

Орлов, А.Я. Менеджмент/ А.Я. Орлов М.: Инфра-М, 2008 145с. Метод составления профиля среды состоит в следующем. В таблицу профиля среды выписываются отдельные факторы среды. Каждому из факторов экспертным образом дается оценка: важности для отрасли по шкале: 3 - большая, 2 - умеренная, 1 - слабая; влияния на организацию по шкале: 3 - сильное, 2 - умеренное, 1 - слабое, 0 - отсутствие влияния; направленности влияния по шкале: +1 - позитивная 1 - негативная.

Далее все три экспертных оценки перемножаются и получается интегральная оценка, показывающая степень важности фактора для организации. По этой оценке руководство может заключить, какие из факторов среды имеют относительно более важное значение для их организации и, следовательно, заслуживают самого серьезного внимания при разработке стратегии, а какие факторы заслуживают меньшего внимания. Метод взвешивания каждого фактора Другим вариантом анализа внешней среды через составление перечня внешних опасностей и возможностей организации является метод взвешивания каждого фактора (для измерения значимости каждого фактора для конкретной организации). Взвешивание фактора осуществляется от +5 (очень положительное) через 0 (нейтральное) к -5 (очень отрицательное). Воздействие фактора - от +50 (сильное воздействие, возможность) через 0 (отсутствие воздействия, нейтральное) к -50 (сильное воздействие, серьезная опасность). Наиболее благоприятные возможности обеспечиваются технологической мощью организации, наибольшая опасность заключается в конкуренции со стороны зарубежных фирм. Рофе А.И. Экономика / А.И. Рофе, В.Т. Стрейко, Б.Г. Збышко М: Издательство «МИК», 2007 245с. После анализа перечня руководство должно провести оценку сильных и слабых сторон организации.

При этом оно должно иметь полное представление о внутреннем потенциале и о недостатках организации, а также о внешних проблемах. 3.4 Модель пяти сил конкуренции (по М. Портеру) Конкурентная среда формируется не только внутриотраслевыми конкурентами, производящими аналогичную продукцию и реализующими ее на одном и том же рынке.

Субъектами конкурентной среды являются также и те фирмы, которые производят замещающий продукт.

Кроме них на конкурентную среду организации оказывают заметное влияние ее покупатели и поставщики, которые, обладая силой к торгу, могут заметно ослабить позицию организации на поле конкуренции. Все это может характеризовать модель пяти сил конкуренции Портера (рисунок 3). Рисунок 3. Модель 5 сил конкуренции Портера Конкурентная ситуация постоянно развивается, но всегда существует важная на данный период времени движущая сила конкуренции; важно выявлять слабые и сильные стороны конкурентов и на этой базе строить свою стратегию конкурентной борьбы.

Пять сил определяют условия, в которых функционируют конкретные организации, состояние каждой из сил, а также их совместное воздействие определяет возможности отдельно взятой организации в конкурентной борьбе.

Рыбалкин В. Е. Анализ экономики: страна, рынок, фирма/ В.Е. Рыбалкин М: Изд-во «Международные отношения», 2006 715с. Многие фирмы не уделяют должного внимания возможной угрозе со стороны "пришельцев" и поэтому проигрывают в конкурентной борьбе именно вновь пришедшими на их рынок. Об этом очень важно помнить и заранее создавать барьеры на пути вхождения потенциальных "пришельцев". Такими барьерами могут быть углубленная специализация в производстве продукта, низкие издержки за счет экономии от большего объема производства, контроль над каналами распределения, использование локальных особенностей, дающих преимущество в конкуренции, предпочтений и преданности покупателей, требуемого капитала, эффекта жизненного цикла продукции.

Угроза со стороны возможного появления на рынке новых конкурентов зависит не только от барьеров для входа, но и от ожидаемой реакции организации на вновь входящих в данный момент в сегмент рынка. Однако любая из этих мер оказывает действие только тогда, когда она является реальным барьером для "пришельца". Поэтому очень важно хорошо знать то, какие барьеры могут остановить или помешать потенциальному " пришельцу" выйти на рынок, и воздвигать именно эти барьеры.

Стругинин В.Д. Спрос и предложение на рынке труда / В.Д. Стругинин М.: Бизнес и дело, 2006 490с. Большой конкурентной силой обладают производители замещающей продукции. Поэтому для того, чтобы суметь достойно встретить вызов со стороны фирм, производящих замещающий продукт, организация должна иметь в себе достаточный потенциал, чтобы перейти к созданию продукта нового типа. Препятствием на пути товаров-заменителей может встать проведение ценовой конкуренции, повышение качества при продаже и обслуживании товара, производство новых более привлекательных видов продукции, усиление рекламной деятельности.

Изучая состояние конкурентной среды организация должна контролировать не только структуру и динамику поведения конкурентных сил, но и поведение своих основных конкурентов.

Подход к анализу конкурентов может быть следующим (рисунок 4). Рисунок 4. Модель анализа непосредственных конкурентов фирмы Конкуренция является эффективным методом взаимной координации индивидуальных действий субъектов рынка без централизованного вмешательства в их деятельность. Каждая конкурентная организация стремится формировать свою рыночную стратегию, которая при ее реализации обеспечивает превосходство над конкурентами. Успешность такой стратегии должна зависеть от стратегий, принятыми конкурентами.

Поэтому неизбежным является косвенное взаимодействие конкурентов, которое заключается в следующем: организация, вырабатывая свою стратегию обязательно ориентируется на конкретные действия конкурентов и пытается спрогнозировать их. Параметрами такого взаимодействия могут быть: цена, новые или улучшенные товары или же услуги, технические новшества, сервис, гарантии, экономия затрат. Соперничество между организациями полностью не исключает и сотрудничество между ними (разного рода альянсы). Глава 3. Механизм разработки внутренней и внешней среды: SWOT-анализ, модель пяти сил конкуренции М. Портера 3.1 Описание ООО "Автосервис" ООО "Автосервис специализируется на оказании авторемонтных услуг, включающих в себя такие услуги как: смазочно-заправочные; контрольно-диагностические; электротехнические; шиномонтажные и балансировочные; монтажно-демонтажные; ремонт рулевого управления; ремонт рулевой системы; ремонт двигателей; ремонт и зарядка аккумуляторов; продажа автозапчастей и комплектующих.

Общей рыночной целью деятельности фирмы является максимальное получение прибыли путем оказания авторемонтных услуг высокого качества.

Краткосрочная цель - наладить производство, оказывать услуги в соответствие с производственным планом по возможности с меньшими затратами и привлечение клиентов за счет качественного, быстрого ремонта, улучшения технических характеристик автомобиля с применением современных рабочих технологий, новейших информационно-технологических разработок.

Долгосрочная цель - создание благоприятного имиджа компании, обеспечение тесного взаимодействия компании с потребителями, расширение бизнеса. Для достижения заданных целей необходимо: Наличие помещения с подобающим эстетическим обликом и позволяющее рационально расположить необходимое оборудование для плавного перехода от одной рабочей процедуры к другой; Приобретение основного оборудования: различных стендов для шиномонтажа и балансировки; компрессорного оборудования; напольных подъемников, позволяющих производить демонтаж-монтаж; контрольно-испытательного оборудования для диагностики.

Наличие высококвалифицированных специалистов; Современные позиции по маркетингу и рекламе; Высокая культура обслуживания клиентов. 3.2 Воздействие факторов внешней среды на компанию Необходимо оценить макроокружение и общие условия, в которых действует предприятие, определяя для него границы допустимого и недопустимого. Макроокружение по отношению к предприятию выступает как причина и условие ограничения (или возможности расширения) деятельности; как предпосылка, вызывающая необходимость изменений на предприятии.

Рассмотрим воздействие факторов внешней среды на компанию на основе PEST - анализа. Таблица 3. PEST-модель Политика P E Экономика Изменение законодательства Государственное регулирование конкуренции в отрасли Налоговая политика государства Отсутствие барьеров вхождения на рынок Платежеспособность потребителей Усиление конкуренции Динамика курсов иностранных валют Налогообложение Улучшение уровня жизни населения Уровень инфляции Социум S T Технология Изменение в уровне и стиле жизни Экологический фактор Демографические изменения Изменения в структуре доходов Влияние СМИ Изменение в основных потребительских предпочтениях Технологические изменения имеющие существенное значение для услуг компании.

Развитие Интернета Из выше сказанного можно сделать вывод о том, что особое значение для предприятия имеют технологические изменения, имеющие существенное значение для услуг компании, изменение в основных потребительских предпочтениях, экологический фактор, изменение законодательства и усиление конкуренции. 3.3 SWOT-анализ SWOT-анализ - это оценка фактического положения и стратегических перспектив компании, получаемая в результате изучения сильных и слабых сторон компании, ее рыночных возможностей и факторов риска.

Рассмотрим сильные стороны фирмы, те особенности благодаря которым "Автосервис" может успешно работать на рынке: Стабильное финансовое состояние. Наличие квалифицированного персонала, что позволяет оказывать услуги на высоком уровне.

Хорошая мотивация сотрудников. Развитая информационная система и систематизация документооборота. Низкая текучесть кадров. Наличие налаженных партнерских отношений. Высокое качество предоставляемых услуг. Индивидуальный и гибкий подход к каждому клиенту. Система скидок. Определим значение и вероятность сильных сторон фирмы и представим в таблице 4. Таблица 4. Оценка значимости факторов и вероятности воздействия сильных сторон фирмы № Факторы Значение Значимость Вероятность воздействия факторов 1. Стабильное финансовое состояние.

Сильная сторона 4 4 2. Наличие квалифицированного персонала, что позволяет оказывать услуги на высоком уровне Сильная сторона 5 5 3. Хорошая мотивация сотрудников Сильная сторона 4 5 4. Развитая информационная система и систематизация документооборота. Сильная сторона 5 5 5. Низкая текучесть кадров.

Сильная сторона 3 4 6. Наличие налаженных партнерских отношений. Сильная сторона 5 5 7. Высокое качество предоставляемых услуг Сильная сторона 5 5 8. Индивидуальный и гибкий подход к каждому клиенту Сильная сторона 5 3 9. Система скидок. Сильная сторона 5 4 Далее рассмотрим слабые стороны фирмы, которые отрицательно влияют на деятельность организации и тормозят ее развитие: 10. Отсутствие проектного отдела. 11. Задержка выплат по заработной плате. 12. Недостаточная рекламная политика. 13. Низкий уровень менеджмента.

Определим значение и вероятность слабых сторон фирмы и представим в таблице 5. Таблица 5. Оценка значимости факторов и вероятности воздействия слабых сторон фирмы № Факторы Значение Значимость Вероятность воздействия факторов 10. Отсутствие проектного отдела. Слабая сторона 5 5 11. Задержка выплат по заработной плате. Слабая сторона 5 5 12. Недостаточная рекламная политика. Слабая сторона 4 5 13. Низкий уровень менеджмента Слабая сторона 5 5 Далее рассмотрим возможности организации, условия которые оказывают влияние на потенциальный рост фирмы и создание конкурентных преимуществ: 14. Наличие налаженных партнерских отношений. 15. Способность использовать новые технологии, что позволит привлечь дополнительные группы клиентов. 16. Неудовлетворенный спрос на услуги некоторых специалистов. 17. Уход с рынка фирм - конкурентов. 18. Снижение уровня инфляции. 29. Снижение налогов. 20. Рост доходов населения 21. Улучшение демографической ситуации. 22. Государственное регулирование конкуренции в отрасли 23. Появление новых технологий.

Определим значение и вероятность возможностей фирмы и представим в таблице 6. Таблица 6. Оценка значимости факторов и вероятности воздействия возможностей для фирмы № Факторы Значение Значимость Вероятность воздействия факторов 14. Наличие налаженных партнерских отношений.

Возможность 5 3 15. Способность использовать новые технологии, что позволит привлечь дополнительные группы клиентов.

Возможность 5 5 16. Неудовлетворенный спрос на услуги некоторых специалистов. Возможность 5 5 17. Уход с рынка фирм - конкурентов. Возможность 4 1 18. Снижение уровня инфляции. Возможность 2 1 19. Снижение налогов. Возможность 2 1 20. Рост доходов населения Возможность 2 2 21. Улучшение демографической ситуации. Возможность 4 3 22. Государственное регулирование конкуренции в отрасли Возможность 5 5 23. Появление новых технологий. Возможность 5 5 Также необходимо рассмотреть угрозы, т.е. факторы которые могут негативно влиять на деятельность организации: 24. Появление конкурентных преимуществ у конкурентов. 25. Отсутствие барьеров вхождения в отрасль. 26. Появление новых строительных компаний. 27. Повышение уровня инфляции. 28. Рост налогов 29. Ухудшение демографической ситуации. 30. Снижение доходов населения. 31. Уход с рынка фирмы - поставщика.

Определим значение и вероятность угроз фирмы и представим в таблице 7. Таблица 7. Оценка значимости факторов и вероятности воздействия угроз для фирмы № Факторы Значение Значимость Вероятность воздействия факторов 24. Появление конкурентных преимуществ у конкурентов.

Угроза 5 5 25. Отсутствие барьеров вхождения в отрасль. Угроза 5 4 26. Появление новых строительных компаний. Угроза 4 4 27. Повышение уровня инфляции; Угроза 2 2 28. Рост налогов Угроза 3 1 29. Ухудшение демографической ситуации; Угроза 3 2 30. Снижение доходов населения. Угроза 3 2 31. Уход с рынка фирмы - поставщика. Угроза 4 1 С помощью " Матрицы вероятности и значимости" произведем отделение малозначимых и маловероятных факторов для организации (рисунок 5). Вероятность Значимость 5 4 3 2 1 5 2; 4; 6; 7; 10; 11; 13; 15; 16; 22; 23; 24 9; 25 8; 14 4 3; 12 1; 26 21 17; 31 3 5 29; 30 28 2 20; 27 18; 19 1 Рисунок 5. Матрица вероятности и значимости факторов Таким образом, исходя из "Матрицы вероятности и значимости", в группу наиболее важных для организации попали следующие факторы: 1, 2, 3, 4, 5,6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16, 21, 22, 23, 24, 25. На основании этих факторов построим SWOT - матрицу (рисунок 9), которая позволит рассмотреть в совокупности все факторы сильных и слабых сторон, возможностей и угроз.

Но также следует отметить, что факторы, которые не попали в группу наиболее важных, но которые не следует игнорировать, их необходимо постоянно отслеживать и следить за динамикой их изменения.

Для того чтобы получить ясную оценку сил предприятия и ситуации на рынке необходимо провести SWOT-анализ, т.е. оценить слабые и сильные стороны развития, определить возможности и оценить угрозы.

Возможности Угрозы 1. Наличие налаженных партнерских отношений. 2. Способность использовать новые технологии, что позволит привлечь дополнительные группы клиентов. 3. Неудовлетворенный спрос на услуги некоторых специалистов. 4. Улучшение демографической ситуации. 5. Государственное регулирование конкуренции в отрасли. 6. Появление новых технологий. 1. Появление конкурентных преимуществ у конкурентов. 2. Отсутствие барьеров вхождения в отрасль.

Сильные стороны 1. Стабильное финансовое состояние. 2. Наличие квалифицированного персонала, что позволяет оказывать услуги на высоком уровне. 3. Хорошая мотивация сотрудников 4. Развитая информационная система и систематизация документооборота. 5. Низкая текучесть кадров. 6. Наличие налаженных партнерских отношений. 7. Высокое качество предоставляемых услуг 8. Индивидуальный и гибкий подход к каждому клиенту 9. Система скидок. Квалификация персонала и высокое качество услуг может обеспечить расширение сегмента потребителей (1,2,3,4,5,7 - 2,3,4) Неудовлетворенный спрос на услуги некоторых специалистов, способствует к расширению ассортимента услуг и привлечение новых клиентов. (1,2,7 - 3) Появление и использование новых технологий формирует конкурентное преимущество компании и позволяет фирме еще более эффективно работать на рынке. (1,2,7 - 2; 6) Индивидуальный подход к потребителю, позволит сформировать лояльное поведение потребителей по отношению к данной компании и этим повысить свою конкурентную силу (2; 3; 8-1,2) Наличие квалифицированного персонала и высокое качество услуг при появлении новых конкурентов позволит сохранить конкурентные преимущества (2; 3; 7 - 1; 2) Слабые стороны 1. Отсутствие проектного отдела. 2. Задержка выплат по заработной плате. 3. Недостаточная рекламная политика. 4. Низкий уровень менеджмента.

При отсутствие четкого взаимодействия внутри организации может привести потери информации и принятия неправильных решений, к ухудшению отношений с партнерами (4-1) Задержка выплат по заработной плате может снизить производительность труда и мотивацию персонала, что приведет к снижению качества предоставляемых услуг и в результате отпугнет потенциального потребителя и следствием будет утеря возможного освоения нового сегмента рынка (2 - 2; 3) Задержка выплат по заработной плате может привести к уходу специалистов из компании к конкурентам (2-1) Низкий уровень менеджмента и появление новых конкурентов может значительно уменьшить конкурентную позицию фирмы. (4-1,2). Недостаточная рекламная политика может привести к потери потенциальных клиентов и ослаблению конкурентных преимуществ. (3-1,2) Рисунок 6. SWOT - матрица 3.4 Анализ конкурентов по модели пяти сил конкуренции М. Портера Большинство современных рынков характеризуется как конкурентные.

Отсюда вытекает настоятельная необходимость в изучении конкуренции, ее уровня и интенсивности, в знании сил и рыночных факторов, оказывающих наибольшее влияние на конкуренцию и ее перспективы.

Предварительным, но обязательным этапом исследований конкуренции на рынке является сбор и анализ информации, необходимой, в конечном итоге, для выбора конкурентных стратегий.

Полнота и качество собранной информации во многом определяют эффективность дальнейшего анализа.

Основным этапом анализа конкуренции на рынке является оценка степени подверженности рынка процессам конкуренции на базе анализа основных факторов, обусловливающих интенсивность конкуренции.

Поскольку конкурентная среда формируется не только под влиянием борьбы внутриотраслевых конкурентов, для анализа конкуренции на рынке в соответствии с моделью М. Портера учитываются следующие группы факторов: соперничество среди конкурирующих на данном рынке продавцов ("центральный ринг") - ситуация в отрасли; конкуренция со стороны товаров, являющихся заменителями - влияние товаров-заменителей; угроза появления новых конкурентов - влияние потенциальных конкурентов; позиции поставщиков, их экономические возможности - влияние поставщиков; позиции потребителей, их экономические возможности - влияние покупателей.

Каждая из рассматриваемых сил конкуренции может оказывать различное как по направлению, так и по значимости воздействие на ситуацию в отрасли, а их суммарное воздействие в итоге определяет характеристики конкурентной борьбы в отрасли, прибыльность отрасли, место фирмы на рынке и ее успешность. Проанализируем теперь характер влияющих факторов, входящих в группу "ситуация в отрасли". Число и мощность фирм, конкурирующих на рынке, в наибольшей мере определяют уровень конкуренции.

В принципе интенсивность конкуренции считается наибольшей, когда на рынке присутствует значительное число конкурентов приблизительно равной силы, причем совсем не обязательно, чтобы конкурирующие фирмы были особенно крупными. Вместе с тем это правило не является универсальным и всегда верным с позиции фирмы, проводящей исследования рынка.

Так, для крупной фирмы, обладающей мощными ресурсами и многочисленными преимуществами, конкуренцию представляют, как правило, только фирмы близкого размера с аналогичными возможностями. Напротив, для средней и, тем более небольшой фирмы наличие даже одного крупного конкурента может оказаться существенным препятствием для успешного сбыта. Необходимо отметить, что число работающих на рынке фирм, свидетельствующее о высокой степени конкуренции, может значительно изменяться в зависимости от отрасли, и даже сферы деятельности.

Унифицированность сервисных услуг по товару в отрасли отражает возможности фирм расширять комплекс работ и услуг в данной сфере деятельности. Наличие на рынке большого числа конкурирующих фирм, имеющих высокую степень диверсификации услуг, свидетельствует о невозможности ухода в "нишу", то есть ухода от конкурентной борьбы посредством специализации в каких-то работах или услугах. Таким образом, высокая степень унификации сервисных услуг по товару в отрасли действует в сторону понижения конкуренции на исследуемом рынке.

Изменение платежеспособного спроса на рынке усиливает или ослабляет действие первых двух факторов. Действительно, увеличение объема смягчает, а уменьшение, наоборот - обостряет конкуренцию на рынке. Степень стандартизации товара, предлагаемого на рынке, действует в направлении обострения конкуренции. Действительно, когда каждый производитель предлагает свою модель изделия или свой комплекс услуг, предназначенные для одного сегмента рынка, конкуренция сводится к минимуму.

И, напротив, при выпуске всеми производителями однородной продукции, предназначенной в равной степени для всех потребителей, конкуренция между ними высока. Конечно, это крайние случаи. На практике продукция на любом рынке в той или иной степени дифференцирована, что не отменяет конкуренцию, а лишь несколько снижает степень конкурентной борьбы. Издержки переключения клиента с одного производителя на другого, особенно при значительных объемах послепродажного обслуживания, может в некоторой степени снизить уровень конкуренции, угрожающей фирме-поставщику.

Действительно, заранее предусмотренные особенности поставляемого продукта могут сделать невыгодным или просто невозможным приглашение сторонней фирмы для послепродажного обслуживания. Барьеры ухода с рынка работают в направлении повышения конкуренции на рынке. Если переключение на другой отраслевой рынок или выход из данной сферы бизнеса сопряжены со значительными издержками (ликвидация основных фондов, потеря сбытовой сети и др.), то естественно ожидать большего упорства вытесняемых с рынка фирм в борьбе за свои позиции.

Барьеры проникновения на рынок тесно связаны с предыдущим фактором и действуют в прямо противоположном направлении, то есть повышение барьеров способствует снижению конкуренции и наоборот. Это обусловлено потребностью в значительных инвестициях, необходимостью приобретения специальных знаний и квалификации и т.п. Барьеры проникновения тем выше, чем больше дифференциация по видам технологии, особенностям эксплуатационных характеристиках и другим факторам.

В этом случае действующие фирмы имеют преимущества перед вновь появляющимися конкурентами в силу их ориентированности на конкретного заказчика, престижа и опыта. Ситуация на смежных товарных рынках оказывает значительное влияние на конкурентную борьбу на данном рынке. Высокий уровень конкуренции на смежных товарных рынках, как правило, ведет к обострению борьбы на данном рынке.

Стратегии конкурирующих фирм, действующих на рынке, рассматриваются с целью выявить различия и общность стратегических установок конкурентов. Так, если большинство фирм придерживается одной и той же стратегии, то уровень конкуренции повышается. Напротив, если большинство фирм придерживается различных стратегий, уровень конкуренции относительно понижается. Привлекательность рынка данного продукта значительно определяет уровень конкуренции. Например, резкое расширение спроса вызывает бурный приток конкурентов.

Теперь рассмотрим, каким образом сказывается на уровне конкуренции в отрасли влияние потенциальных конкурентов. Факторами, снижающими давление со стороны новых конкурентов, являются: потребность в начальном капитале для проникновения в отрасль; эффективный масштаб производства, временно не достижимый для новичка; затрудненный доступ к каналам распределения и т.п. Влияние поставщиков проявляется следующим образом. Поставщики взаимодействуют с фирмами, оказывая на них непосредственное влияние, которое усиливается в следующих случаях: продукция поставщиков сильно дифференцирована или уникальна, следовательно, покупателю сложно сменить поставщика; фирмы отрасли не являются важными клиентами для поставщика; затраты на переход к другому поставщику.

Давление поставщиков может быть снижено посредством создания альтернативных каналов поставок. Покупатели в большой степени могут влиять на силу конкуренции в отрасли. Эта сила возрастает в следующих случаях: продукция стандартизирована и не дифференцирована; покупаемые товары не занимают важного места в приоритетах покупателя; покупатель имеет хорошую информацию обо всех возможных поставщиках.

Влияние покупателей ослабевает при расширении границ отраслевого рынка, дифференциации и специализации продукта, координации усилий производителей отрасли, отсутствии товаров-заменителей. Научно-технический прогресс предопределяет появление товаров-заменителей - новых товаров и услуг, способных успешно выполнять функции традиционных товаров.

Давление предприятий, производящих товары-заменители, проявляется в том, что цены и доступность заменителей создают потолок цен для основных товаров в тех случаях, когда цены основных товаров выше этого потолка. Конкуренция со стороны заменителей зависит от того, легко или трудно потребителям переориентироваться на него, какова стоимость переориентации. Чем ниже цена заменителя, меньше стоимость переориентации на заменитель и выше качество товара, тем сильнее давление конкурентных сил со стороны заменителей. Шкардун В.Д Ахтямов Т.М.//Маркетинг в России и за рубежом, №4, 2008 с. 45-56 Анализируя авто-ремонтный рынок можно выделить следующих конкурентов: "Мустанг" г. Мурманск, ул. Промышленная 18; "Форд" г. Мурманск, пр. Кольский 120; ООО "Дедал" г. Мурманск, ул. Кооперативная 4; Вольво г. Мурманск; "Автодом" г. Мурманск, ул. Адмирала Лобова 15А; Латавтосервис г. Мурманск, Ул. Пр. Кольский 110А; Южный автосервис г. Кола ул. Привокзальная 17. Все вышеперечисленные автосервисы хорошо оснащены оборудованием известных фирм: "JONNESWAY", "BILTEMA" "MAKITA", "BOSH", "DEVILBIS", " WURTH" и др. При подготовке поверхности под покраску используются в основном материалы известных фирм, таких как: "3М", "U-Pol", "Sikkens" и т.д. Все эти автосервисы предоставляет аналогичные услуги, что и наш автосервис: Подготовка и покраска легковых автомашин, микроавтобусов.

Как отдельных частей, так и полная подготовка и покраска автомобиля в покрасочной камере. Кузовной ремонт любой сложности, любых моделей автомобилей.

Замена и вклейка лобовых, боковых и задних стекол.

Запчасти на заказ (как новые, так и бу) в течении 3-7 дней. От ведущих поставщиков Европы. Гарантия. Полировка автомобиля. Помимо вышеперечисленных услуг данные автосервисы предоставляют и другой спектр услуги в сфере технического обслуживания автомобиля. Так например, Южный автосервис предоставляет: Услуги электрика.

Установка радиоаппаратуры, сигнализации. Эвакуация аварийных автомашин (до 2т). Собственная охраняемая стоянка. В дальнейшем Южный автосервис планирует расширение спектра услуг: Диагностика, техническое обслуживание и ремонт ходовой части автомобилей без ограничения их модельного ряда. Проверка состояния ходовой части, работоспособности амортизаторов. Все виды работ, связанные с электрической и гидравлической частью автомобиля. Автосервисы "Форд", "Мустанг", "Дедал" дополнительно предлагают услуги в сфере технического обслуживания автомобилей: Ремонт и замена узлов и механизмов на отечественных и импортных автомобилях (двигатель, подвеска, ходовая, электрооборудование). Стендовая очистка бензиновых и дизельных топливных систем (очистка форсунок, распылителей, насосов, топливопроводов). Замена масла (с применением специального оборудования). Замена тормозной жидкости (с применением специального оборудования). Анализируя деятельность конкурентов следует отметить, что все автосервисы имеют одни и те же проблемы, т.е. необученный, технически не грамотный персонал с кустарным методом работ (например, многие автолюбители не довольны качеством работы в автосервисе "Форд"), низкая оплата труда (например, "Мустанг" - текучесть кадров), что не способствует техническому росту, не качественный маркетинг - работа с клиентом.

Построим карту позиционирования конкурентов: Цена Качество Рисунок 7. Карта позиционирования конкурентов Таким образом, можно сделать вывод, что почти все автосервисы предоставляют услуги высокого качества и ценам выше средних, но следует отметить, что "Дедал" завышает цены на свои услуги, а на станции "Форд" персонал низкой квалификации из-за чего предоставляются услуги качество которых оставляет желать лучшего.

На основании проделанного анализа можно построить схему.

Определяющую потенциальных конкурентов - рисунок 8. Рисунок 8. Оценка влияния основных сил конкуренции в отрасли Таким образом, предлагаемая методика может быть использована при проведении маркетинговых исследований конкуренции на отраслевых рынках.

Причем качественная информация о степени конкуренции на рынке отрасли и прогнозе ее изменения, полученная от экспертов, вполне достаточна для анализа ситуации в отрасли и тенденций ее изменения при разработке маркетинговой стратегии фирмы.