Анализ заменяемой стоимости

Анализ заменяемой стоимости. Наиболее лучшим методом оценки перерабатывающих активов является метод ДПС, который для расчета точной стоимости полностью принимает в учет цену за сырую нефть, которую платит НПЗ, ассортимент продукции и операционные затраты.

Другой метод относится к сравнимым операциям. Однако, данный метод не полностью учитывает разницу в рентабельности продукции из-за географического положения НПЗ (например, далеко или близко от побережья), разницу в технологической оснащенности НПЗ, операционных затратах и экономических показателях завода.

Третьим методом является метод оценки заменяемой стоимости завода. Он учитывает стоимость строительства завода заново по сегодняшней стоимости денег и с применением скидки с такой стоимости для расчета стоимости такого нефтеперабатывающего актива. Обычно скидка в отношении заменяемой стоимости западноевропейского НПЗ составляет 30-40% или выше с поправкой на месторасположение завода (если далеко от побережья - выше, и ниже, если близко к побережью). В российских условиях обычно используется 10-20% заменяемая стоимость в связи с низкой задействованностью заводов, необходимостью значительной модернизации из-за низкой технологической оснащенности и низкого платежеспособного спроса. 2.3 Российская специфика оценки пакетов акций Также, учитывая специфику российского рынка, можно предложить еще два метода, позволяющих существенно приблизить начальную цену пакета акций к рыночным котировкам: 1. Метод расчетной капитализации. 2. Метод группировок.

Суть методов следующая: Если акции поглощаемой компании не котируются на фондовом рынке, то определение рыночной стоимости можно проводить с использованием следующих исходных данных: бухгалтерская отчетность анализируемой компании; бухгалтерская отчетность компаний отрасли, акции которых имеют рыночную стоимость (котируются на рынке); значения рыночных котировок по акциям этих компаний.

Тогда прогнозируемая стоимость акций анализируемой компании может быть рассчитана по следующему алгоритму: 1. Рассчитывается совокупная балансовая стоимость (S) компаний, акции которых котируются: , Где n - общее количество компаний, акции которых котируются. 2. Для каждой компании рассчитывается удельный вес (q) ее валюты баланса в общей корзине [13]: . 3. Для каждой компании рассчитывается коэффициент превышения (k) расчетной капитализации над рыночной: , где КапРЫН - рыночная капитализация компании; КапРАС - расчетная капитализация компании, равная стоимости ее собственных средств. 4. Рассчитывается генеральный коэффициент превышения (К): . 5. Рассчитывается прогнозная рыночная капитализация (s) анализируемой компании: . С помощью этих методов появляется возможность приобретения пакета акций компании, в которой заинтересована корпорация по цене, максимально близкой к рыночной и с наименьшими затратами, то есть с максимальной эффективностью.

По данным за 2008 г. на долю лесопромышленного комплекса приходилось 1,1% валового внутреннего продукта Российской Федерации; 3,9% выпуска продукции промышленности; 7,2% численности работающих; 3,4% экспорта и 3,3% импорта.

В свою очередь целлюлозно-бумажная промышленность имеет весомую долю в ЛПК и является его самой стабильной подотраслью, с ней связываются дальнейшие перспективы его развития (по данным 2008 г. доля ЦБП в ЛПК: товарная продукция - 44%, стоимость основных промышленно-производственных фондов - 51%, численность работающих - 22%, валовая выручка от экспорта промышленной продукции - 33%). Проведенный анализ статистических материалов, характеризующих состояние ЦБП, позволил выявить следующие тенденции: в 2008 г. потребление бумаги и картона увеличилось на 12,1%, в то время как годовой объем производства возрос на 6,2%; физический объем и стоимость импорта бумаги и картона увеличились на 21,6%; общий объем производства целлюлозы (как для последующей переработки, так и товарной) возрос на 2,4%. Начиная с 1998 г объем производства целлюлозы, бумаги и картона в России неуклонно растет, но пока не достиг рекордного уровня 1988-1989 гг. Важное значение в развитии ЦБП имеет состояние основных фондов предприятий, поскольку отрасль является одной из самых капиталоемких.

Исключительно остро стоит проблема обновления основного капитала.

Устаревшее оборудование снижает отдачу на вложенный капитал вследствие увеличения издержек предприятий. Приблизительно 90% оборудования эксплуатируется более 20 лет. Отставание в техническом развитии отечественной ЦБП отрицательно влияет на расширение ассортимента и качество выпускаемой продукции.

Для выхода из сложившейся ситуации акционеры и учредители предприятий увеличивают инвестиции в ЦБП. Основное направление инвестирования в ЦБП (79,5% капитальных вложений) - расширение и модернизация действующих производств, решение экологических проблем, освоение новых видов продукции для повышения конкурентоспособности.

Вовлеченность ЛПК и ЦБП в процессы инновационного развития экономики обуславливают необходимость анализа инновационной ситуации в отечественной промышленности.

Ее определяют четыре отрасли - химическая и пищевая промышленность, машиностроение и металлургия, в которых сложился высокий уровень научного потенциала. Они охватывают свыше 70% всех инновационных промышленных предприятий и, как правило, отличаются максимальным уровнем инновационной активности (от 14 до 17%). Наименьшие значения данного показателя имеют деревообрабатывающее производство и ЦБП (2,4%), а также вторичная переработка сырья (1,7%). Развитие ЦБП опирается на сложный механизм взаимодействия множества различных организаций, разветвленную сеть экономических, логистических и технологических взаимосвязей. Анализ межотраслевых связей ЦБП показал, что 58% материальных средств и услуг (по их стоимости), необходимых ЦБП поставляется отраслями химико-лесного комплекса.

Эти же отрасли потребляют 42% готовой продукции и полуфабрикатов, вырабатываемых предприятиями ЦБП. По этой причине именно с предприятиями данных отраслей промышленности целесообразно развивать логистическую инфраструктуру и создавать стратегические альянсы. Не менее сложны внутриотраслевые и межотраслевые связи ЦБП по поставкам готовой продукции.

В 2008 г. в РФ было выработано 4,08 млн. т бумаги и 3,5 млн. т картона. В целом внутри отрасли в различные бумажные изделия потребительского и производственного назначения перерабатывается примерно 30% всего выпуска бумаги.

Внутриотраслевое потребление картона составляет более 55% общей его выработки. По назначению, примерно 77% перерабатываются в товары народного потребления, остальные 23% предназначены для изготовления средств производства. Вне ЦБП крупнейшими потребителями бумаги являются полиграфическая промышленность - примерно 45% общего выпуска бумаги, торговля - примерно 13%, пищевая промышленность - 6%, а также химическая, электротехническая, радиотехническая промышленность и строительство.

Крупнейшими потребителями картона являются легкая и пищевая промышленность, строительство, автомобильная промышленность и т.д. При анализе уровня внутриотраслевых логистических связей следует учитывать, что каждое отраслевое предприятие может выступать как поставщик или как потребитель и, наконец, как поставщик и потребитель продукции ЦБП одновременно. ЦБП в целом только вступает на путь управления логистическими процессами в сравнении с другими отраслями, и большинство менеджеров компаний еще не пришли к мнению о необходимости применять логистику в управлении.

Но целый ряд компаний в ЦБП осознали, что им необходимо перестраивать процессы управления цепями поставок для успешной конкуренции на мировом рынке. Компании, преуспевшие в логистике и управлении цепями поставок, создали значительное конкурентное преимущество по сравнению с остальными. В работе выделены четыре ключевые сферы повышения конкурентоспособности за счет использования логистического менеджмента: * значительное сокращение затрат; * улучшение сервиса; * сокращение длительности логистического цикла и сроков пополнения запасов; * повышение доходов собственников, рост капитализации предприятия.

Первое преимущество формируется, в основном, за счет транспортных затрат. На отечественных целлюлозно-бумажных предприятиях логистические затраты составляют в среднем 15-23% в стоимости реализуемой продукции, причем доля транспортных издержек в составе общих логистических превалирует, достигая отметки в 75%. Логистические составляющие конкурентоспособности, выраженные в повышении уровня сервиса, позволяют лучшим отраслевым предприятиям достигать уровня 83% бездефектных поставок - полностью и точно укомплектованные заказы, грамотно заполненные документы, обеспечение сохранности груза, своевременная отправка и получение товара.

У худших представителей отрасли этот показатель не превышает 58%. Важно отметить, что предприятия ЦБП рассматривают необходимость сокращения совокупных затрат по всем логистическим процессам, в первую очередь, за счет сокращения продолжительности цикла выполнения заказа и улучшения сервиса.

На закупку материалов, переработку сырья и получение готовой продукции у худших западных отраслевых предприятий уходит 21 день, лидеры достигают тех же результатов в среднем за 15 дней. Это 30% - е преимущество достигнуто за счет лучшего планирования закупок и более гибкой и целенаправленной политики операций (“Lean production”). Отечественные предприятия ЦБП серьезно отстают по этой позиции.

Повышение уровня сервиса, снижение затрат, сокращение логистического цикла, а также увеличение оборота компании - цели, которые невозможно ставить отдельно друг от друга. Улучшение сервиса, ускорение циклов и снижение затрат - результат действия логистики. Сферы деятельности, в которых лидеры имеют преимущество, можно разделить на 5 основных секторов: интегрированный подход к логистике; единый процесс улучшений с партнерами по цепи поставок; долгосрочные отношения с поставщиками логистических услуг; интеграция информационных систем; отслеживание проведения усовершенствований. Более 90% компаний в ЦБП прибегают к услугам третьих лиц при осуществлении логистических операций.

Наиболее распространенными для передачи на аутсорсинг являются транспортные услуги. Производители выигрывают за счет более выгодных в финансовом отношении перевозок, надежных поставок и могут рассчитывать на гибкий подход в транспортировке, а перевозчики выигрывают за счет постоянного заказчика.

Худшие отраслевые предприятия заказывают примерно 84% всех своих логистических услуг традиционным способом (временные договоренности), тогда как у лидеров около 54% услуг оказаны на основе стратегического альянса с поставщиком услуги. Изучая сокращение затрат, достигнутое за счет таких долгосрочных стратегических союзов, лидеры выявили, что за 3 года было достигнуто снижение издержек более, чем на 10%. Интеграция информационной системы означает, что лидеры, применяя логистическую концепцию, не только стремятся к росту эффективности производства, но также делятся единой информацией со своими поставщиками логистических услуг и заказчиками.

Примером такой системы может быть EDI - безбумажная технология (электронный обмен данными). Более 25% документации в работе с перевозчиками и более трети с заказчиками обрабатываются предприятиями-лидерами с использованием этой технологии. Логистические составляющие конкурентоспособности отечественных предприятий ЦБП не структурированы, во многих случаях не выделяются и не учитываются, что не позволяет проводить аналогичное сравнение предприятий в отрасли.

Оценив уровень развития логистики на конкретном предприятии любой отрасли, можно определить концепцию управления логистическими системами, соответствующую этому уровню, а также перспективы изменения подхода и возможностей использования целевой функции для оптимизации потоков в соответствии с эволюционными изменениями в логистических процессах.