Отличие управления человеческими ресурсами от управления персоналом. В отличие от управления персоналом управление человеческими ресурсами переориентировано с нужд работников на потребности самой организации в рабочей силе и приоритеты кадрового менеджмента определяются в первую очередь результатами функционального анализа имеющихся и проектируемых рабочих мест а не существующим кадровым потенциалом организации. 0. Обретение управлением человеческими ресурсами стратегического измерения делает кадровую политику более активной в отличие от пассивной и реактивной политики характерной для традиционных моделей управления персоналом. 0. Ответственность за реализацию более активной кадровой политики возлагается также и на линейных менеджеров руководителей структурных подразделений а это означает что кадровая работа руководителей всех звеньев интегрируется в систему кадрового менеджмента которая только и способна эффективно реализовать такую политику. 0. Происходит переориентации системы кадрового менеджмента на индивидуальную работу с персоналом а следовательно с доминировавших в управлении персоналом коллективистских ценностей на индивидуалистические. 0. Если традиционно менеджер по персоналу должен был стремиться сэкономить на издержках связанных с воспроизводством рабочей силы а поэтому и не был заинтересован в долговременных инвестициях в человеческий капитал то технология управления человеческими ресурсами нацелена на повышение эффективности подобного рода инвестиций обеспечивающих постоянный профессиональный рост работников предприятия и улучшение качества условий труда. 0. Если в управлении персоналом все внимание сосредоточено исключительно на рядовых работниках то в управлении человеческими ресурсами акцент переносится на управленческий штат именно компетентность менеджеров оказывается ключевым элементом кадрового потенциала современной корпорации. 0. Новая система кадрового менеджмента предполагает сильную и адаптивную корпоративную культуру стимулирующую атмосферу взаимной ответственности наемного работника и работодателя стремление всех работников корпорации сделать ее лучшей компанией за счет поддержки инициативы на всех уровнях организации постоянных технических и организационных нововведений открытого обсуждения проблем. Технология управления человеческими ресурсами дает синергетический эффект если в корпорации соблюдаются как минимум следующие условия относительно хорошо развита система адаптации к внешнему и внутреннему рынку труда индивидуальное планирование карьеры подготовка и переподготовка персонала стимулирование профессионального роста и ротации кадров имеются гибкие системы организации работ кружки качества автономные рабочие группы используются системы оплаты построенные на принципах всестороннего учета персонального вклада в том числе и самими работниками и или уровня профессиональной компетентности знания умения и навыки которыми реально овладели работники поддерживается довольно высокий уровень участия отдельных работников и рабочих групп в разработке и принятии управленческих решений касающихся их повседневной работы применяется практика делегирования полномочий подчиненным функционирует разветвленная система организационной коммуникации обеспечивающая двух- и многосторонние вертикальные горизонтальные и диагональные связи внутри организации.
Поскольку управление человеческими ресурсами складывалось в рамках парадигмы контрактации индивидуальной ответственности то эта технология изначально противостояла коллективистским плюралистическим т. е. учитывающим различие интересов работодателей менеджеров и рядовых работников по терминологии британской школы управления персоналом подходам.
Однако управление человеческими ресурсами нельзя однозначно относить и к числу унитаристских подходов проповедовавших единство интересов всех работников корпорации.
В этом направлении кадрового менеджмента за его более чем сорокалетнюю историю можно выделить два подхода.
Во-первых рационалистический когда высокая степень адаптируемости фирмы к конкурентной среде обеспечивается гибкостью форм контрактации персонала интенсификацией труда высококвалифицированных работников и участием работников в распределении прибылей.
Во-вторых гуманистический когда ответственность за создание конкурентных преимуществ фирмы берут на себя сами работники а их вовлеченность в дела корпорации достигается за счет таких факторов как эффективная организационная коммуникация высокая мотивация и гибкое руководство.
И в этих двух подходах легко обнаружить их укорененность в предшествующих парадигмах научной организации труда и человеческих отношений.
Традиционный рационалистический подход в управлении человеческими ресурсами исходит из того что если компания инвестирует в кадры совершенствует технологии отбора персонала систематически организует его обучение и реализует программы карьерного роста хорошо платит и заботится о нем то она в праве требовать от своих работников лояльности и ответственного отношения к работе.
По крайней мере можно рассчитывать на то что они не будут вступать в профсоюзы.
Активная кадровая политика обеспечивается представительством руководителя кадровой службы в правлении компании и нацелена на удовлетворение потребностей компании в лояльной устойчиво функционирующей и удовлетворенной своим положением рабочей силой.
Такая кадровая политика является основой для реализации успешной конкурентоспособной стратегии и строится в отличие от традиционных методов управления персоналом не на подчинении работников воле работодателя менеджера а на взаимном учете интересов сторон и взаимной ответственности. Возникший в США в начале 00-х гг. неоплюралистический гуманистический подход в управлении человеческими ресурсами представляет собой известный компромисс между двумя направлениями кадрового менеджмента управлением персоналом парадигма человеческих отношений и управлением человеческими ресурсами.
Превращение работников в собственников предприятия переводит отношения работодатель наемный работник на новый уровень.
В отношения взаимной ответственности на этом уровне включаются также другие акционеры органы государственной власти потребители.
Благодаря этому удовлетворение многих потребностей работников становится целью кадровой политики а не средством к достижению других целей как это имело место в остальных подходах в кадровом менеджменте.
В свою очередь взаимная ответственность сторон обеспечивает растущую эффективность деятельности фирмы. Высокий уровень участия работников в проектировании рабочих мест и управлении качеством условий труда выпускаемой продукции и или предоставляемых услуг все это создает совершенно новую атмосферу на предприятии. Атмосферу сотрудничества а не враждебности которой еще недавно были проникнуты отношения между работодателями и профсоюзами да и переговоры между ними теперь приобретают все больше прагматический характер.
Признание законности различных интересов работников открывает реальные перспективы для вовлечения их в процесс совместного принятия управленческих решений взаимных консультаций а также доступа к информации о делах предприятия на котором они работают. Итак можно говорить об определенном синтезе на базе технологии управления человеческими ресурсами традиционных безусловно модернизированных и современных подходов. Однако вобрав в себя достоинства различных подходов сложившихся в кадровом менеджменте технология управления человеческими ресурсами не может претендовать на роль своего рода панацеи для всех проблем с которыми сталкивается в настоящее время менеджер по персоналу.
И у этой передовой технологии критики обнаруживают изъяны.