Томпсон и Стрикланд предложили примерный набор характеристик, положительное заключение по которым должно позволить составить список сильных и слабых сторон организации, а также список возможностей и угроз для нее, заключенных во внешней
среде80. •
Сильные стороны:
1) выдающаяся компетентность;
2) адекватные финансовые ресурсы;
3) хорошая квалификация персонала;
4) хорошая квалификация у покупателей;
5) известный лидер рынка;
6) изобретательный стратег в функциональных сферах деятель
ности организации;
7) доступ к получению экономии от размера;
8) защищенность (хотя бы где-то) от сильного конкурентного
давления;
9) подходящая технология; ч
10)преимущества в области издержек;
11)преимущества в области конкуренции;
12)наличие инновационных способностей и возможности их реа
лизации;
13)проверенный временем менеджмент.
Слабые стороны:
1) нет ясных стратегических направлений;
2) ухудшающаяся конкурентная позиция;
3) устаревшее оборудование;
4) более низкая прибыльность, потому что...;
5) недостаток управленческого таланта и глубины владения про
блемами;
6) отсутствие некоторых типов ключевой квалификации и ком
петентности;
7) плохое отслеживание процесса выполнения стратегии;
8) мучение с внутренними производственными проблемами;
9) уязвимость по отношению к конкурентному давлению;
10)отставание в области исследований и разработок;
11)очень узкая производственная линия;
12)слабое представление о рынке;
13)конкурентные недостатки;
14)ниже среднего маркетинговые способности;
15) неспособность финансировать необходимые изменения в стратегии.
Возможности:
1) выход на новые рынки или сегменты рынка;
2) расширение производственной линии;
3) увеличение разнообразия во взаимосвязанных продуктах;
4) добавление сопутствующих продуктов;
5) вертикальная интеграция;
6) возможность перейти в группу с лучшей стратегией;
7) самодовольство среди конкурирующих фирм;
8) ускорение роста рынка.
Угрозы:
1) возможность появления новых конкурентов;
2) рост продаж замещающего продукта;
3) замедление роста рынка;
4) неблагоприятная политика правительства;
5) возрастающее конкурентное давление;
6) рецессия и затухание делового цикла;
7) возрастание силы торга у покупателей и поставщиков;
8) изменение потребностей и вкуса покупателей;
9) неблагоприятные демографические изменения.
Предприятие может дополнить набор характеристик среды в зависимости от конкретной ситуации, в которой оно находится.
После того как список сильных и слабых сторон организации, а также угроз и возможностей определен, составляется матрица SWOT, которая показана на рис. 2.4.
Рис. 2.4. Матрица SWOT
На пересечении внутренних и внешних характеристик образуется четыре поля: поле «СИВ» (сила и возможности), поле «СИУ»(сила и угрозы), поле «СЛВ» (слабость и возможности), поле «СЛУ» (слабость и угрозы). Далее необходимо рассмотреть все возможные парные комбинации, выделить те, которые наиболее характерны для данного предприятия и которые необходимо учесть при выработке стратегии предприятия.
В отношении тех пар, которые выбраны с поля «СИВ», следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон, чтобы получить отдачу от возможностей, имеющихся во внешней среде.
Для тех пар, которые оказались в поле «СЛВ», стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет внешних возможностей преодолеть имеющиеся в организации слабости.
Если пары находятся на поле «СИУ», то стратегия должна предполагать использование силы организации для устранения угроз.
Если пары находятся на поле «СЛУ», организация должна вырабатывать такую стратегию, которая позволила бы ей как избавиться от слабости, так и попытаться предотвратить нависшую над ней
угрозу.
Кроме SWOT-анализа, для оценки конкурентной позиции компании все чаще используется методический инструментарий под названиембенчмаркинг — сравнительный анализ ключевых факторов успеха (параметров бизнеса) предприятия и его основных конкурентов. Как правило, он проводится по следующим параметрам:
1) рыночная доля;
2) качество продукции;
3) цена продукции;
4) технология производства;
5) себестоимость выпускаемой продукции;
6) рентабельность выпускаемой продукции;
7) уровень производительности труда;
8) объем продаж;
9) каналы сбыта продукции;
10)близость к источникам сырья;
11)качество менеджерской команды;
12)новые продукты;
13)соотношение внутренних и мировых цен;
14)репутация фирмы.
Качество анализа можно повысить, привлекая к его проведению лиц, не относящихся к организации. Правда, они могут выполнять лишь вспомогательные функции, поскольку не знают организации настолько, чтобы самостоятельно различить ее слабые и сильные стороны. Однако благодаря тому, что они не замешаны во внутренних «раскладах» организации, такие лица могут выступить беспристрастными арбитрами, которые в состоянии оценить предложения, а также, ставя особые вопросы, спровоцировать организацию к более обстоятельному переосмыслению своих положений и действий. Конечно же, эти лица должны пользоваться бесспорным доверием членов организации, ведь во время проведения анализа могут обнаружиться факты, огласка которых может быть очень опасной.
Таким образом, комплексный анализ внешних и внутренних факторов предоставляет исчерпывающую информационную базу для формирования стратегии развития предприятия. Данный аналитический шаг позволяет определить стратегии конкурентов, выявить сильных (слабых) соперников, оценку их конкурентных возможностей, прогноз их последующих шагов, разработать собственную стратегию развития.