Теория Альдерфера

Теория Альдерфера. отражает последние результаты в изучении теории мотивации.

Значение этой теории является полезным для практики управления, так как она открывает перспективы поиска эффективных форм мотивирования, создание условий для удовлетворения потребностей более высокого уровня.[5] Так же, как и Маслоу, Клейтон Альдерфер исходит из своей теории из того, что потребности человека могут быть обледенены в отдельные группы.

Однако в отличие от теории иерархии потребностей Маслоу, он считает, что 14 таких групп существует три, и они соотносятся с группами потребностей теории Маслоу: 1. потребность существования (безопасность, физиология); 2. потребность связи (причастность, принадлежность, безопасность); 3. потребность роста (самовыражение, причастность). Движение вверх по уровням потребностей Альдерфер называет процессом удовлетворения, а процесс движения вниз – процессом фрустрации.[8] Эти три группы потребностей, так же как и в теории Маслоу, расположены иерархически, но отличие в том сто движение идет в обе стороны, а не последовательно снизу вверх, как у Маслоу.

При этом Альдерфер считает, сто в случае неудовлетворенности потребности верхнего уровня усиливается степень действия потребности более низкого уровня, что переключает внимание человека на этот уровень.

Например, если человек ни как не мог удовлетворить потребность роста, или у организации нет достаточных возможностей для удовлетворения этой потребности, у него опять «включится» потребность связи (начинается процесс регресс с верхнего уровня потребностей на нижний), и он может с повышенным интересом переключится на потребность связи.

И в данном случае организация сможет предоставлять ему возможности для удовлетворения данной потребности, увеличивая тем самым свой потенциал мотивации данного человека.

В соответствии с теорией Альдерфера иерархия потребностей отражает восхождение от бале конкретных потребностей к менее конкретным. Он считает, что каждый раз, когда потребность не удовлетворяется. Происходит переключение на боле конкретную потребность. Эта теория, хотя и нашла широкое признание благодаря ее относительной простоте, в большей своей части совпадает с теорией Маслоу. Обе системы исходят из существования различных видов потребностей и предполагают их взаимосвязь, которой можно воспользоваться при выработке программ мотивации и поощрения индивидуального поведения в организационных структурах.[9] 15 Важно, что Альдерфер не соотносил потребности с иерархической структурой и утверждал, что все потребности могут быть активными в любой данный момент.

Некоторые из них, например, потребности в росте, могут практически усиливаться по мере того, как удовлетворяются. Несмотря на то, что результаты практических исследований в области человеческих потребностей лучше вписываются в теорию Альдерфера, она не составила альтернативы популярной и более понятной иерархии потребностей Маслоу.[5] 4. Двухфакторная теория удовлетворенности трудом Герцберга.

В поисках нового подхода Герцберг него коллеги провели опрос профессиональных работников (таких, как бухгалтеры и инженеры) на пяти разных предприятиях. Респондентов просили рассказать о случаях, когда они были крайне удовлетворены или крайне не удовлетворены своей работой. Анализ полученных результатов обнаружил нечто такое, чего не заметили исследователи мотивации ранее, а именно: факторы, вызывающие удовлетворенность работой, отличались от тех, из-за которых возникала неудовлетворенность.

Было установлено, тогда как другие действуют только отрицательно. Факторы, которые усиливают удовлетворенность, были названы мотиваторами, другие же факторы, не повышающие или даже снижающие удовлетворенность от труда, получили название гигиенических. Результаты первоначальных научных исследований, опубликованные в книге «мотивация к труду» (1959), вызвали большой интерес среди руководителей.

Герцберг показал, что определенные гигиенические аспекты труда по сути необходимые, но не достаточные условия мотивации. Политика компании и административная служба (управления, контроль) нормальные межличностные взаимоотношения с начальством и коллегами, адекватные условия труда образуют лишь предпосылку к труду подобно тому, как система общественного водоснабжения не делает человека здоровым, а только не позволяет ему стать «больным», предохраняя его от инфекционных заболева 16 ний в качестве фактора социальной гигиены.

Гигиенические факторы не могут быть мотиваторами – они лишь повышают удовлетворенность человека условиями труда.[10] Мотиваторы, положительно воздействующие на установку к труду, включают такие мотивирующие факторы, как возможность достижение цели и профессионального роста, признание хорошо выполненной работы, сознание ответственности, привлекательный характер самого труда.

Подобные факторы удовлетворяют потребность персонала в труде как источники самореализации и личного совершенствования. Менеджер должен иметь в виду, что все факторы, которые могут лишь усилить неудовлетворенность в случаи их отсутствия, являются внешними, или не присущими данному рабочему месту. Они связаны с окружением, коллегами по работе и политикой компании. Вместе с тем Мотиваторы – внутренние факторы, т. е. они присуще самой работе. По мнению Герцберга, ключ мотивации прост.

Если Вы, быдучи менеджером, советовал он, хотите мотивировать рядовых работников или других менеджеров, дайте им осмысленное задание, которое предполагает возможности достижения, роста и признания.(см. ПРИЛОЖЕНИЕ 2) Герцбергом была разработана система мероприятий, повышающих мотивационную насыщенность выполняемой работы. Эта система получила название «система обогащения труда». Идеология «обогащение» труда направлена на преодолении ситуации отчужденности сотрудника в организации, когда от него требуется выполнения ограниченного набора должностных обязанностей.

В такой ситуации человек выступает не в многообразии своих мотивов и целей, а как функционал, которому не доступно ценности и цели организации. Конечно, идеальной была бы ситуация, в которой человек мог быть востребован полностью. Но, к сожалению, это возможно только в отдельных видов профессиональных деятельностей. Такие профессии чаще всего называются творческими, и человек может полностью использовать свой творческий потенциал, самостоятельно планирую цели и достигая их. 17 Тем не менее, в большинстве других профессий так же возможно более или менее полное включение не только исполнительских, но познавательных возможностей человека.[7] Здесь мы приводим полный список технологий такого рода: • Партисипативный менеджмент – технология, пользующаяся большой популярностей и содержащая ряд мероприятий по увеличению степени участия рядовых сотрудников в принятии управленческих решений; • Автономные рабочие группы – бригадный метод работы, при котором члены бригад наделяются как большими полномочиями, так и большей ответственностью за процесс и результаты своей совместной деятельности; • Расширение должностных обязанностей и ответственности, ведущее не столько к увеличению общей нагрузки, сколько к большему разнообразию выполняемых сотрудником действий; • Ротация – перемена рабочих мест и операций в течении рабочего дня или недели, технология, не столько расширяющая полномочия сотрудников, сколько разнообразящая характер выполняемой ими деятельности; • Гибкий рабочий график – свободный выбор времени начала и конца рабочего дня, при котором задается общий объем нагрузки в часах в неделях, а решение о том, когда сотрудник будет выполнять свои функции, остается за ним (подходит не для всех видов организаций и профессий); • Периодические профессиональные перемещения – работа одного и того же человека на разных должностях, в разных отделах или специальностях; • Совмещение смежных профессий – овладение одним человеком навыками работы в нескольких специальностях, усиливает мотивацию сотрудника к расширению познавательной деятельности, профессионала – к самосовершенствованию; • Внутреннее совместительство – работа одного человека на нескольких рабочих местах; 18 • Компенсаторные методы – усложнение ритмического рисунка работы (функциональная музыка, производственная гимнастика, реорганизация общения на рабочих местах).[5] 19 II. ПРАКТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ 1. Краткая характеристика ООО «Пивоварня Хейникен». В настоящее время Пивоварня Хейникен является вторым по величине поставщиком пива в Санкт- Петербурга и Ленинградской области.

Среди заказчиков предприятия – крупные сети магазинов СПб и Ленобласти: Пятерочка, Находка, О’кей, Лента, Карусель, Метро, Полушка, Дикси, Перекресток и другие точки оптовой и розничной торговли, а так же сети АЗС: Лукойл, ПТК, Шелл, Сибнефть, КиришНефть. На 01.05.06 на предприятие работает 1500 человек, из которых служащих 400 человек, а рабочих 1100 человек.

Заработная плата работающих в несколько раз превышает уровень потребительской корзины.

При приеме на работу заполняется анкета, составляется трудовой договор, выдается направление на обязательный медицинский осмотр.

Медицинский осмотр является бесплатной процедурой.

За последние годы наблюдалось ежегодное снижение количества работников. Процент текучести составляет 26 %. Это Связано с проблемами стоящими внутри предприятия.

Во-первых, очень мал шанс продвижения по «карьерной лестнице». Во-вторых, большой риск травматизма.

Продвижение возможно только в случае ухода руководителей на пенсию, либо перехода его на освободившееся место на вышестоящую должность. Процесс повышения человека в должности зависит от случая. Так же это может быть создание дополнительного руководящего места. Под сокращение попадают в основном рабочие, а служащие работают десятилетиями. Устроится на работу в лице служащего – довольно проблематично, текучесть в этом секторе минимальна.

А устроится в качестве рабочего, можно в любое время года. Предприятие постоянно нуждается в рабочих. 20 2. Возможные решения проблем управления персоналом. На основе опроса работников ООО «Пивоварня Хейнекен», были выяснено следующее: • 59% работающих на предприятии, средне удовлетворены размером заработной платы, 15% - полностью неудовлетворенны, и 26% - полностью удовлетворены своим заработком. • 56% сотрудников не видят перспективы роста в данной организации; • 64% опрашиваемых сказали, что их удовлетворяет взаимоотношение с непосредственным руководителем; • 42% работников отметили недостаток информации о целях и задачах предприятия; • 69% опрошенных работников удовлетворяет коэффициент важности ответственности выполняемой работы; • 73% жалуются на условие труда, т.к. ООО «Пивоварня Хейнекен» уделяет небольшое внимание на этот показатель; • многие неуверенны в завтрашнем дне; • 90% отметили среднюю удовлетворенность в возможности выполнять работу, которая была бы уважаема широким кругом людей; • 89% полностью удовлетворены взаимоотношениями с коллегами по работе; • больше половины опрошенных не удовлетворяет возможность проявления самостоятельности и инициативы в работе.

Остальную же часть удовлетворяет; • большинство опрошенных не устраивает соответствии работы с их способностями; • 57% не считает работу средством достижения успеха в жизни.

На основе вышеуказанных показателей, были сделаны