теория человеческих потребностей и ее применение в менеджменте

Федеральное агентство по образованию ГОУ СПО Санкт-Петербургский колледж управления и коммерции Специальность 100201 «Туризм» Курсовая работа По учебной дисциплине «Менеджмент» Тема: «Теория человеческих потребностей и их применение в менеджменте» Выполнила: Осипова В. С. Проверила: Е. И. Федорченко Оценка работы: - Содержание - Защита - Общая оценка Санкт- Петербург 2 ОГЛАВЛЕНИЕ Введение:….……….I. Теоретическая часть: 1. Теория потребностей Маслоу… ……… … …2. Теория приобретенных потребностей Макклелланда … 3. Теория Альдерфера… 4. Двухфакторная теория удовлетворенности трудом Ф. Герцберга… II. Практическая часть: 1. Краткая характеристика ООО «Пивоварни Хейнекен»… 2. Исследование удовлетворенности трудом персонала ООО «Пивоварня Хейнекен»… … 3. Способы улучшения эффективности управления трудовыми ресурсами на ООО «Пивоварня Хейнекен»…III. Заключение….IV. Список литературы… V. Приложения: 1. Приложение 1… 29 2. Приложение 2… 3 ВВЕДЕНИЕ Готовность человека выполнять свою работу, является одним из ключевых факторов успеха функционирования организации.

Известен старый способ воздействия на людей, чтобы побудить их выполнять определенную работу – метод «кнута и пряника». Под «пряником» понималось возможность выжить.

Деньги считаются единственным мотивирующим фактором.

Согласно этому люди – чисто экономические существа, которые работают только для получения средств, необходимых для приобретения пищи, одежды, жилищ и т.д. Люди, являющиеся подчиненными в современных организациях, обычно гораздо более образованны и обеспечены чем в прошлом и их мотивы трудовой деятельности являются более сложными и трудными для воздействия. В ходе рассмотрения работы будут отражены основные принципы теорий мотивации Маслоу, Макклелланда, Альдерфера, Герцберга.

Потребность – рождена чувством нехватки чего-либо. Потребности такие, как потребность жилья, безопасности, причастность к группе не создаются обществом они присуще человеку. Ценности тесно связаны с потребностями человека и представляют собой интеллектуальное воплощение глубинных потребностей. Ценностью называют способность удовлетворять совокупность потребностей. Психологи говорят, что человек испытывает потребность, когда он ощущает физиологически или психически недостаток чего-либо. Хотя конкретное лицо в конкретное время может и не иметь потребности в смысле сознательного ее ощущения, существуют определенные потребности, которые каждый человек может почувствовать.

Содержательные теории мотивации представляют попытки классифицировать эти общечеловеческие потребности по определениям категориям. До сих пор нет ни одной всеми принятой классификации и идентификации определенных потребностей. Однако 4 большинство психологов соглашаются, что потребности в принципе можно классифицировать как первичное и вторичное.

Первичные потребности являются по своей природе физиологическими и как правило врожденными. Примерами могут служить потребность в пище, воде, потребности дышать, спать и сексуальные потребности. Вторичные потребности по природе своей психологические. Например, потребности в успехе, уважении привязанности, власти и потребность в принадлежности кому или чему-либо. Первичные потребности заложены генетически, а вторичные обычно осознаются с опытом.

Поскольку люди имеют различный приобретенный опыт, вторичные потребности людей различаются в большей степени, чем первичные. Актуальность проблемы: нестабильность экономической, социальной, политической и производственной среды, стремительное развитие научно-технического прогресса, высокая конкурентность и рискованность ставит руководителей коллективов и организаций перед необходимостью адаптации к изменяющемуся контексту управленческой деятельности.

Выход многих предприятий из государственного сектора, образования новых негосударственных структур повышает степень личной ответственности руководителя или менеджера за деятельность сотрудников и организации. Возросшая интенсивность, интеллектуальность, эмоциональная напряженность труда требует от менеджера организации высоко профессионализма. Управление персоналом включает многие составляющие. Среди них: кадровая политика, взаимоотношения в коллективе, социально-психологические аспекты управления.

Ключевое же место занимает определение способов повышения производительности, путей роста творческой инициативы, а также стимулирование и мотивация работников. Обращение к человеческому фактору - это революционный переворот в науке управления и менеджмента. Понятие "человеческий фактор" ныне ис- 5 пользуется в разных науках. Под "человеческим фактором" понимают личность, группу, коллектив, общество, включенные в управленческую потребности, интересы, установки, переживания. Именно "человеческий фактор" определяет ныне конкурентоспособность и эффективность организации.

Поэтому в последние годы затраты на человека стали рассматриваться не как издержки, а как активы компании, которые надо правильно использовать. Поэтому такая система управления, где основное внимание уделяется человеческому фактору, является наиболее оптимальной в условиях рынка. Целью данной курсовой работы является описание эффективности мотивации труда на примере организации ООО «Пивоварня Хейнекен». Для решения цели были поставлены следующие задачи: • рассмотреть теории человеческих потребностей; • выявить человеческие потребности ООО «Пивоварня Хейнекен»; • обобщить теории потребностей; • составить принципы эффективности мотивации труда.

I. ТЕОРИТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ 1.

Теория потребностей Маслоу

Маслоу предположил, что все потребности человека врожденные, или инсти... • Потребности самовыражения – потребность в реализации своих потенциал... Маслоу разделил потребности своей иерархии на две большие категории. Д... Он исходил из того, что иерархия потребностей распространяется на всех... В целом, однако, чем ниже расположена потребность в иерархии, тем она ...

Теория приобретенных потребностей Макклелланда

Давшая основной упор на потребности высших уровней, была теория Маккле... Люди с высоко развитой потребностью успеха рискуют, умерено, любят сит... Такие люди будут привлечены такой работой, которая будет давать им обш... Одни из наиболее важных выводов исследователя касается именно мотиваци... отказаться от ориентации на традицию и стимулировать развитие личности...

Теория Альдерфера

Эта теория, хотя и нашла широкое признание благодаря ее относительной ... Несмотря на то, что результаты практических исследований в области чел... Конечно, идеальной была бы ситуация, в которой человек мог быть востре... Такие профессии чаще всего называются творческими, и человек может пол... В настоящее время Пивоварня Хейникен является вторым по величине поста...

выводы: • для повышения показателя удовлетворенности в своей заработной плате, нужно повысить материальное стимулирование работников, следует 21 наладить систему премий и бонусов, так как поднятие заработной платы приведет к большим затратам предприятия; • для обеспечения видимости сотрудникам перспективы профессионального и служебного роста, во-первых, руководство должно быть заинтересованно в росте сотрудников.

Во-вторых, поручать работникам более сложные работы и делегировать работникам большую ответственность за выполнение этих работ.

Так же руководству следует всячески поощрять инициативу молодых работников – это может принести новые идеи; • если предприятие будет развиваться и будет увеличиваться численность персонала, то возникнут сложности во взаимоотношении с непосредственным руководителем; • уверенность в завтрашнем дне скорее связана с нестабильностью Российского рынка, нежели с конкретной организацией; • низкая оценка возможности выполнения работы, которая будет рассматриваться широким кругом людей, связана с интенсивным развитием организации, в связи, с чем необходима реорганизация организации работ, на которую уходит много сил; • чтобы показатель взаимоотношения между сотрудниками оставался на данном уровне необходимо продолжать поддерживать те же отношения; • для полной удовлетворенности сотрудников в возможности проявления самостоятельности и инициативы в работе, непосредственным руководителям работников следует выявить людей с низким уровнем удовлетворенности и по возможности предоставить большую инициативу в выполняемой ими работы; • для повышения соответствия работы способностям персонала, руководству следует выявить способности и действовать в соответствии с полученной информацией; • низкая удовлетворенность в показателе «работа как средство достижения успеха жизни» связана не только с предприятием, но и с невысоким уровнем жизни в России. 22 3. Способы улучшения эффективности управления трудовыми ресурсами на ООО «Пивоварня Хейнекен». Рассматривая, возможные способы улучшения эффективности управления трудовыми ресурсами, применяемые к ООО «Пивоварня Хейнекен», можно выделить пять самостоятельных направлений: а) не денежное стимулирование; б) совершенствование организации труда; в) материальное стимулирование; г) вовлечение персонала в процесс управления; д) улучшение качества рабочей силы. Для рабочих не мало важным является размер заработной платы.

На рассматриваемом предприятии размер заработной платы на 2006 год в среднем составил 18 тысяч рублей.

Этот показатель удовлетворил 59 % рабочих.

Большую роль играет мотивационный механизм оплаты труда, и постоянное повышение уровня оплаты труда не способствует ни поддержанию трудовой активности на должном уровне, ни росту производительности труда.

Применение этого метода может быть полезным для достижения кратковременных подъемов производительности труда. В конечном результате происходит определенное привыкание к этому виду воздействия. воздействие на работников лишь денежными методами не может привести к долговечному подъему производительности труда. В отличие от высокоразвитых стран, в нашей стране труд рассматривается, лишь как средство заработка, можно предложить, что потребность в деньгах будет расти до определенного предела, зависящего от уровня жизни после которого деньги станут условием нормального психологического состояния, сохранение человеческого достоинства.

В таком случае в качестве доминирующих выступают другие группы потребностей связанные с потребностью в творчестве, достижении успехов и другие. Руководителю очень важно уметь распознавать потребности работников.

Потребность более низкого уровня должна быть удовлетворена до того, как потребность следующее 23 го уровня станет более значительным фактором, определяющим поведение человека. Нельзя рассчитывать на потребности, потому что они постоянно меняются, поэтому мотивация, которая сработала один раз, окажется эффективной и в дальнейшем. С развитием личности расширяются возможности, потребности в самовыражении.

Таким образом, процесс мотивации путем удовлетворения потребности бесконечен. Острейшая проблема сегодняшнего дня – улучшение условий труда. На этапе перехода к рынку, значимость условий труда как одной из важнейших потребностей человека, возрастает. Новый уровень социальной зрелости индивида отрицает неблагоприятные условия трудовой среды. Выступая не только потребностью, но и мотивом, который побуждает трудиться с определенной отдачей, условия труда могут быть одновременно фактором и следствием определенной производительности труда, а, следовательно, и эффективностью его управления.

Нужно отличать еще одну сторону этой проблемы – низкая трудовая культура самих работников. Работая в неудовлетворительных санитарно-гигиенических условиях, человек длительное время не умеет и не хочет правильно организовывать свое рабочее место. Усиление обратной связи. Обратная связь бывает – внутренней и внешней. Внутренняя – идет от самой работы, а внешняя – когда потребитель отзывается о качестве результатов работы, а также в случае публичной похвалы.

Боле надежной является внутренняя обратная связь, потому что действует непосредственно на работника во время выполнения задания. Чтобы правильно стимулировать эту связь, существует способ постановки четких и конкретных целей, не указывая при этом путь их достижения. Также существует способ введения в процесс изготовления проверок на качество. Это позволит работнику быстро устранять недостатки, и корректировать процессы 24 выполнения работ, приближая его к максимально эффективному.

То есть, в результате подобные сбои в будущем уже не повторятся. Часто происходит ситуация исключительно негативной обратной связи, то есть, когда работники узнают только о недостатках своей работы. Таким образом, они лишаются вознаграждения за хорошую работу. Люди редко реагируют на критическую обратную связь. Работник не воспринимает отрицательные оценки более чем по трем параметрам.

Хотя если менеджер чередует отрицательную и положительную критику, то информация о неудачах будет восприниматься полнее. Другая крайность – когда начальник не способен критиковать своих подчиненных. В таком случае неудача фиксируется и работник не получает возможность исправлять свои ошибки, а часто даже не знает нужно ли это делать. Люди часто сопротивляются введению обратной связи, потому что не были к этому подготовлены и не знают, как ее обеспечить. Чтобы внешняя обратная связь была эффективнее, она должна быть правдивее, точнее, подробнее и осуществлялась незамедлительно.

Сообщение о плохом выполнение работы только демотивирует работника. Необходимо правильно указать, что именно было плохо сделано, почему это случилось, как исправит ситуацию, а так же затронуть положительные аспекты работы, эффективность такой обратной связи возрастет, так же она может быть еще выше, если работник выяснит эти вопросы сам. Определяя, идеальную работу для подчиненных, не следует стремиться к чрезмерной специфичности и оригинальности.

Учесть различие личных мнений и вкусов каждого практически не возможно, поэтому руководитель стремится к повышению интегральной производительности. У руководителя есть шанс получить подтверждение максимального количества своих подчиненных, если он будет учитывать следующие факторы: Идеальная работа должна быть: 25 - оцениваться сослуживцами как важная и заслуживающая быть выполненной; - иметь цель, т.е. приводить к определенному результату; - давать возможность служащему принимать решения необходимые для ее выполнения, т.е. должна быть автономия (в установленных пределах); - обеспечивать обратную связь с работником, оцениваться в зависимости от эффективности его труда; - приносить справедливое, с точки зрения работника, вознаграждение.

Работа, спроектированная в соответствии с этими принципами, обеспечивают внутреннее удовлетворение. Это очень мощный мотивационный фактор, который стимулирует качественное выполнение работы, а так же, по закону возвышения потребности, стимулирует к выполнению более сложной работы. 26 III. ЗАКЛЮЧЕНИЕ Процесс потери интереса работника к труду, его пассивность дает такие ощутимые результаты, как текучесть кадров.

Эффективность организации падает. Высокая эффективность управления работниками возможна, если они будут заинтересованы в конечном результате, и будут положительно относиться к выполняемой работе. Это возможно тогда, когда процесс работы и конечные ее результаты дадут возможность человеку удовлетворить самые важные из его потребностей.

Рассмотрев все теории мотивации, можно сформулировать основные выводы для эффективности руководства подчиненными. Во-первых, руководителю не следует поощрять работников одинаково. Поощрения должны быть основаны на результатах работы. Если происходит одинаковое поощрение то это, будет стимулировать только плохих и средних работников, но будет игнорировать лучших работников. Во-вторых, нужно привлекать подчиненных к активному участию в делах организации.

Это способствует тому, что работники, принимающие участие в разработки программ совершенствования работы начинают работать, более напряжено они стремятся достигнуть успеха, т.к. это те программы, которые они помогали разрабатывать. В-третьих, сделайте работу более интересной. Иначе скука и разнообразие могут привести к многочисленным проблемам. В-четвертых, работникам нужно давать возможность роста. Т.к. если работник растет профессионально, то он имеет более высокую мотивацию и больше удовлетворен своей работой.

В-пятых, поощряйте групповую работу. В таком случае работники сотрудничают с другими с большей готовностью. Это позволяет повысить эффективность работы. В-шестых, установить реалистичные сложные, интересные и реальные цели для себя и других. Цели должны быть достижимыми, иначе подчинен- 27 ные считают, что перед ними поставлены тяжелые цели и мотивация будет снижаться. В-седьмых, нужно чаще общаться с подчиненными.

Это способствует укреплению доверия и взаимопонимания. В-восьмых, давать регулярную обратную связь подчиненным, о том, как они работают. Это повышает мотивацию работников к улучшениям в работе. В-девятых, если не поощрять работников то это приведет к тому, что в следующий раз работник проявит меньше рвения для достижения высокого результата. В-десятых, нужно обращаться к своим подчиненным как с личностями, это повышает чувство включенности работников в выполняемую работу, повышает самоуважение работников и ощущение их собственной значимости.

В-одиннадцатых, нужно быть искренним, когда хвалят подчиненных. Неискренняя похвала сразу заметна и не будет взята в серьез. 28 IV. СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ 1. [1] Весенин В.Р. Основы менеджмента. М. Элит 2002 г. 2. [2] Уткин. Профессия – менеджер. М. 2004 г. 3. [3] Мотивация труда и эффективность работы. Н. Комарова. 2003 г. 4. [4] Основы менеджмента. Олдкорн Р. 2003 г. 5. [5] Интегрированный менеджмент персонала. Цели – стратегии - инструменты.

Мартин Хельб. 2006 г. 6. [6] Карнеги Д. Мотивационные теории. – М 2004г 7. [7] Казначевская Т.Б. Менеджмент. Ростов-на-Дону, 2003 г. 8. [8] Кибанов А.Я. Управление персоналом организации – М.: Инфра-М, 2002 г. 9. [9] Кузнецова М.И. Мотивация деятельности. – С-Пб.: Фирма, 2005 г. 10. [10] http://www.rambler.ru 29 V. ПРИЛОЖЕНИЯ 1. Приложение 1 Рис. Пирамида Маслоу 30 2. Приложение 2.