Проектные инвестиционные затраты
Таблица 5.2
* Офисный персонал: секретарь, операционный менеджер, менеджер по бронированию, бухгалтер.
** Оборудование офиса (в долл.): тел./факс (300), тел. - 4 шт. (300), столы - 4 шт. (1000), стулья - 8 шт. (960), шкафы - 2
шт. (400), тумбы - 2 шт. (300), комплект мягкой мебели (4000), канцелярские принадлежности (200), посуда (50),
кондиционер (2000), компьютер (1500).
Увеличение доходности компании предполагалось достигнуть за счет не только прямой работы с отелями, но и самостоятельного проведения экскурсионного обслуживания клиентов на курорте. За счет привлечения квалифицированных кадров для работы в качестве гидов-экскурсоводов и набора достаточного количества трансферменов улучшилось бы качество (здесь - финансовая отдача) работы с клиентами. Средний процент посещаемости экскурсий планировалось поднять до 25-30 % (против существующих 19 %). Таким образом, компания «Ривьера» стала бы одним из крупнейших (или крупнейшим - в зависимости от состояния конкурентов) российских туроператоров по Анталии, что позволило бы компании занять прочные позиции и на рынке туруслуг Турции.
Ценовая политика компании «Ривьера»
Учитывая то, что компания при реализации инвестиционного проекта получает цены на услуги по размещению, перевозке и другим услугам непосредственно «из первых рук» - себестоимость продукта в
целом должна была снизиться (хотя и незначительно). Так, в доход зарубежного отделения компании должен был уходить 1 долл. с размещения одного человека в день (средняя норма в Турции: 1-2 долл.).
В установлении же цен на конечный продукт «Ривьера» исходила из предшествующего опыта работы компании, но, учитывая выгодные для имиджа компании изменения (с открытием собственного
филиала повышаются надежность, «визуальные» гарантии потребителю и т. п.), цена не опустилась бы.
В целом уровень цен на путевки в «Ривьере» стал бы выше среднего. Это, в частности, позволило бы
компании проводить эффективную рекламную кампанию и распространять ряд бесплатных сувениров для своих клиентов.