Преимущества и недостатки различных типов организационных структур. Бюрократические структуры управления показали свою эффективность, особенно в крупных и сверхкрупных организациях, в которых необходимо обеспечивать слаженную, четкую работу больших коллективов людей, работающих на единую цель. Эти структуры позволяют мобилизовать человеческую энергию и кооперировать труд людей при решении сложных проектов, в массовом и крупносерийном производстве.
Однако им присущи недостатки, особенно заметные в контексте современных условий и задач экономического развития.
Очевидно прежде всего, что бюрократический тип структуры не способствует росту потенциала людей, каждый из которых использует только ту часть своих способностей, которая непосредственно требуется по характеру выполняемой работы. Ясно также коль скоро вопросы стратегии и тактики развития организации решаются лишь на высшем уровне, а все остальные уровни заняты исключительно исполнением спускаемых сверху решений, теряется общий управленческий интеллект который рассматривается сегодня как важнейший фактор эффективного управления. Еще один изъян структур бюрократического типа - невозможность с их помощью управлять процессом изменений, направленных на совершенствование работы. Функциональная специализация элементов структуры приводит к тому, что их развитие характеризуется неравномерностью и различной скоростью.
В результате возникают противоречия между отдельными частями структуры, несогласованностью в их действиях и интересах, что замедляет прогресс в организации.
В исходном определении органического типа структуры подчеркивались такие ее принципиальные отличия от традиционной бюрократической иерархии, как более высокая гибкость, меньшая связанность правилами и нормами, использование в качестве базы групповой бригадной организации труда. Дальнейшие разработки позволили существенно дополнить перечень свойств, характеризующих органический тип структуры управления. Речь идет о следующих чертах.
Во-первых, решения принимаются на основе обсуждения, а не базируются на авторитете, правилах или традициях. Во-вторых, обстоятельствами, которые принимаются во внимание при обсуждении проблем, являются доверие, а не власть, убеждение, а не команда, работа на единую цель, а не ради исполнения должностной инструкции. В-третьих, главные интегрирующие факторы - миссия и стратегия развития организации. В-четвертых, творческий подход к работе и кооперация базируются на связи между деятельностью каждого индивида и миссией.
В-пятых, правила работы формулируются в виде принципов, а не установок. В-шестых, распределение работы между сотрудниками обусловливается не их должностями, а характером решаемых проблем. В-седьмых, имеет место постоянная готовность к проведению в организации прогрессивных изменений 3,5,7,10 . Рассматриваемый тип структуры предполагает существенные изменения отношений внутри организации отпадает необходимость в функциональном разделении труда, повышается ответственность каждого работающего за общий успех.
Реальный переход к органическому типу структуры управления требует серьезной подготовительной работы. Прежде всего компании принимают меры к расширению участия работающих в решении проблем организации путем обучения, повышения уровня информированности, заинтересованности и т.п ликвидируют функциональную обособленность, развивают информационные технологии, радикально пересматривают характер взаимоотношений с другими компаниями вступая сними в союзы или образуя виртуальные компании, где реализуются партнерские отношения. Необходимо отметить, что органический тип структуры управления находится лишь в начальной фазе своего развития, и в чистом виде его используют пока немногие организации. Но элементы этого подхода к структуре управления получили довольно широкое распространение, особенно в тех компаниях, которые стремятся приспособится к динамично меняющейся среде. 1.4.Т е н д е н ц и и р а з в и т и я о р г а н и з а ц и о н н ы х с т р у к т у р у п р а в л е н и я 1.4.1. К о р п о р а т и в н ы е с т р у к т у р ы у п р а в л е н и я Название корпоративной структуры происходит от латинского корпорация corporatio - объединение, сообщество. Важным фактором, отличающим корпоративную структуру, являются специфические условия деятельности, требующие участия многих организаций и групп, цели которых совмещаются с общими целями корпорации.
Все характеристики организационной структуры формируются в соответствии с корпоративными целями, стратегиями, интересами и ценностями 5,6,8 . Приоритетной характеристикой корпоративной структуры выступают совмещение и объединение интересов акционеров, персонала и руководителей в реализации корпоративной стратегии. Особое внимание уделяется интересам акционеров через их участие в делах компании, создается атмосфера доверия и заинтересованности в расширении капитала.
Во взаимоотношениях руководителей и персонала формируется стиль сотрудничества через правильный подбор системы мотивации и направленности ее на общие интересы и цели. Важной характеристикой корпоративной структуры выступает и специальная система оценки персонала, его квалификационных данных, результатов деятельности и личного вклада в общий групповой, или коллективный, результат.
Следует так же отметить, что при формировании организационной структуры главное требование - это соответствие структуры стратегии развития организации комплексу социально-экономических и организационно-технических характеристик менеджмента, а также непротиворечивости положениям законодательных и нормативных актов. 1.4.2. И н т е г р и р о в а н н ы е с т р у к т у р ы у п р а в л е н и я Одним из путей, обеспечивающих эффективное использование инвестиционных проектов, выступает формирование финансово-промышленных групп ФПГ . При этом существенно изменяется роль банков.
Банки не ограничиваются предоставлением кредитов промышленным предприятиям, а становятся совладельцами, приобретая их акции.
В то же время происходит внедрение промышленного капитала в банковскую сферу путем приобретения предприятиями контрольных пакетов акций банков или учреждения собственных банков. Внутригрупповое владение акциями создает взаимовыгодные условия для развития, ориентирует на закрепление деловых связей между заинтересованными предприятиями, служит средством защиты от поглощений.
Важным условием эффективного функционирования ФПГ выступает такое распределение рисков между участниками, при котором каждое предприятие одновременно является страхователем и страховщиком.
В качестве критериев, обеспечивающих интеграцию интересов участников группы, в настоящее время выступают стабильность и безопасность при устойчивом уровне риска и нормальной динамике прибыли. Зарубежные эксперты выделяют следующие организационные особенности ФПГ 1 наличие финансового центра 2 наличие мозгового центра, вырабатывающего стратегию развития ФПГ и оказывающего консультационные услуги 3 формирование комплекса диверсифицированных производств 4 широкая сервисная и сбытовая сеть 5 четкий механизм координации деятельности на рынках Специфической организационной структурой финансового капитала выступает конгломерат.
По своей организационной структуре конгломерат не имеет ярко выраженного производственного ядра, а также технологической, рыночной и других форм общности кроме финансовой. Стратегия конгломератов ориентирована на конъюнктуру фондового рынка и рынка ссудного капитала.
Финансово-промышленная группа рассматривается как совокупность юридических лиц, действующих как основное и дочерние общества либо полностью или частично объединивших свои материальные и нематериальные активы системы участия на основе договора о создании ФПГ в целях технологической или экономической интеграции для реализации инвестиционных или иных программ и проектов, направленных на повышение конкурентоспособности и расширение рынков сбыта товаров и услуг, повышение эффективности производства, создание новых рабочих мест 3,7,9 . Исходя из этого критерии менеджмента интегрированных хозяйственных систем могут быть сгруппированы следующим образом.
Системные критерии 1 эффективность совместных инвестиционных проектов программ 2 эффективность интеграции финансового капитала 3 эффективность интеграции производства 4 эффективность социальной интеграции коллективов 5 эффективность диверсификации 6 эффективность организационной интеграции. Критерии регулирования, адаптации, защиты от риска 1 стандарты - мировые, государственные, межфирменные 2 стандарты и нормативы величины капитала, его оборота 3 производственные мощности и объемы продаж 4 качество продукции и услуг 5 численность персонала и его структура 6 управляемость и адаптивность. 2.