Анализ и оценка сложившейся структуры управления. В целях наиболее рационального функционирования предприяти должно иметь такую организационную структуру, которая позволит производить по необходимости ее изменения адекватно условиям деятельности предприятия осуществить минимально по времени перемещение капитала из одних направлений деятельности в другие на основе оценки их эффективности обеспечить максимально быструю передачу точной и достоверной информации по уровням управления сверху в низ и обратно для оперативного принятия решений по повышению эффективности деятельности конкретного направления и всего предприятия.
Организационная структура управления ОАО Агропромтранс представлена на рисунке 1. Главным управленцем на предприятии ОАО Агропромтранс является генеральный директор.
Он организует работу и эффективное взаимодействие производственных едениц, цехов и других структурных подразделении данного предприятия направлений их деятельности на достижение высоких темпов развития и совершенствование производства.
Генеральному директору подчиняется все линейные и функциональные руководители.
В подчинении у директора находится главный инженер. Он определяет техническую политику, перспективы развития ОАО Агропромтранс и пути реализации комплексных вопросов по всем направлениям совершенствования.
Он обеспечивает постоянное повышение уровня технической подготовки производства, сокращение материальных, финансовых и трудовых затрат на производство продукции, высокое качество, а так же организует работу по улучшению ассортимента продукции.
Заместитель генерального директора по производству руководит производственным отделом, ему подчиняются старший инженер, инженер по техническому надзору.
Сам он непосредственно подчиняется генеральному директору. К основным функциям относится контроль выполнения транспортных услуг продукции. Начальник планового отдела осуществляет руководство работой экономическому планированию на предприятии, а также проводит своевременную разработку мер по эффективному использованию капиталовложений, материальных и финансовых ресурсов, повышение рентабельности производства.
Начальник отдела кадров занимается обеспечением предприятия кадрами рабочих и служащих требуемых профессий и специальностей. Обеспечивает прием, размещение и расстановку молодых специалистов и рабочих, принимает трудящихся по вопросам найма, увольнения и перевода. Участвует в организации повышения квалификации специалистов и подготовка их к работе на руководящих должностях. Изучает, обобщает итоги работы с кадрами, анализирует причины текучести, прогулов и других нарушений трудовой дисциплины и другое.
Ему подчиняется инженер с ведением обязанностей по воинскому учету. Учет поступающих финансовых средств, ТМЦ и основных ресурсов, своевременное и правильное отражение на сетах бухгалтерского учета операций, связанных с их движением, учет издержек производства и обращения, исполнения расходов, выполнение результатов финансового- хозяйственной деятельности организует главный бухгалтер. Так же он осуществляет расчет по заработной плате с работниками ОАО Агропромтранс, платежи в бюджетные и внебюджетные фонды, погашение своевременно задолжности банкам по ссудам и осуществляет контроль за оформлением бухгалтерских документов.
В подчинении у главного бухгалтера состоит два специалиста бухгалтера. В отделе главного механика руководителем является - главный энергетик, оба подчиняются главному инженеру. Главный механик обеспечивает бесперебойную и технически правильную эксплуатацию и надежную работу оборудования, повышение ею сменности.
Организует проведение инвентаризации основных производственных фондов и определяет устаревшее оборудование, которое не годно для производства. Главному механику на предприятии подчиняются заведующие автотранспортного парка, ремонтного и слесарного цеха и заведующий гаражами, которые смотрят за внешним транспортом предприятия. А внутренним транспортом и машинами заведуют механики соответствующих цехов. Они занимаются его обслуживанием и контролем за их работу. Главный энергетик организует, как и механик, ремонт и эксплуатацию оборудования, обеспечение производства энергией, паром, газом.
Так же составляет сметы на ремонт и модернизацию оборудования. Осуществляет контроль за соблюдением правил охраны труда и техники безопасности, а также организует хранение, учет, наличие и движение, находящихся на предприятии оборудования, а также анализ расхода электроэнергии и топлива. Руководит отделами и подразделениями предприятия, осуществляющими энергетическое обслуживание производства, то есть электрики в цехах и другие рабочие.
Отделом снабжения руководит заместитель директора по коммерции, который занимается снабжением предприятия сырьем и материалами, заключает договоры на поставку сырья - ГСМ, запасные части на автомобили и для собственных нужд лес для дальнейшей его обработки. Таким образом, организационная структура управления ОАО Агропромтранс представляет собой традиционную линейно-функциональную структуру. При данной структуре линейные руководители имеют право отдавать распоряжения и принимать решения при участии функциональных служб планового отдела, бухгалтерии, отдела кадров, которые выполняют возложенные на них функции.
Как уже отмечалось в данном курсовом проекте, что генеральному директору ОАО Агропротранс подчиняются все начальники отделов, цехов, а также обслуживающий персонал низший уровень управления. Каждому руководителю среднего звена подчиняются специалисты, они обеспечивают квалификационное управление производством инженер-экономист, заместитель главного бухгалтера и выполняют функции по подготовке и реализации управленческих решений.
Все руководители отделов взаимодействуют друг с другом, например начальник отдела кадров предоставляет документы и данные о текучести кадров бухгалтерии, она в свою очередь ведет учет работников предприятия. Главный бухгалтер занимается начислением и выдачей заработной платы аппарату управления и рабочим. Заместитель генерального директора по производству также информирует бухгалтеров об объеме сбытых услуг товара и на какую сумму.
Главный бухгалтер же направляет все эти данные в плановый отдел, где начальник и экономист составляют сметы расходов, расчет амортизации оборудования, сметы движения денежных средств и балансы предприятия. Таблица 4 - Организационная оценка сложившейся структуры предприятия ОАО Агропромтранс Показатели Оптимальное значение 1998 г. 1999 г. Тип структуры Число ступенейЧисло звеньевСоотношение между руководителями и специалистами Норма управляемости Руководителя Зам. директора Гл. инженер Уровень централизации 2 1 6-8 чел. 8-9 чел. 8-9 чел. Линейно-функциональная 3 4 4 1 8-10 чел. 2-4 чел. 3-5 чел. Высокий Линейно-функциональная 4 4 3,75 1 7-9 чел. 1-3 чел. 2-4 чел. Высокий Отметим, что предприятие, обладает типом структуры управления свойственным основной массе - линейно - функциональной и соотношение руководителей и специалистов желает быть лучше, так как руководителей для предприятия слишком много их отклонение составляет 4 1, 3,75 1, что превышает допустимые значения порядка 2 раз, но нельзя говорить что ситуация в этом направлении плохая.
Видна хоть и незначительная, но тенденция к уменьшению этих значений.
Норма управляемости у руководителя составляет 7- 10 человек за рассматриваемый период, что немного превышает оптимальное значение 6-8 человек. У заместителей директора и главного инженера ситуация сложнее, и требует изменений, так как норма управляемости для них ниже порядка 3-4 раз, этого говорит о том, что у предприятия не рационально много заместителей директора, да они и не так и нужны так как уровень централизации предприятия высокий, то есть директора при принятии решений не советуется с подчиненными.
Что же касается документальной подоплеки, то из таблицы 5 видно, что предприятие не испытывает недостатка в нормативных документов, которые могут понадобится предприятию в процессе производственной деятельности. Таблица 5 - Обеспеченность организационной структуры нормативными документами Документы Время утверждения Примечание, о последнем из них Устав Учредительный договор Положение об отделе Должностные обязанности Штатное расписание Правила внутреннего распорядка 15.03.1984 г. 11.03.1984 г . 23.02.1985 г. 23.04.1984 г. 14.06.1984 г. 29.06.1985 г. С дополнениями и изменениями 15.08.1997 г. С дополнениями и изменениями 27.05.1994 г. С дополнениями и изменениями 6.01.1998 г. С дополнениями и изменениями 3.11.1995 г. С дополнениями и изменениями 21.12.1999 г. С дополнениями и изменениями 12.04.1999 г. Количество вертикальных связей с другой стороны обоснованно, так как каждый занимается разработкой обработкой определенной цели организации. Постоянно согласование решений тех или иных вопросов, замедляет доведение информации до выше стоящего руководителя, генерального директора ОАО Агропромтранс. Путь прохождения управленческих решений от руководителя к исполнению слишком длинный, решение принимается с запозданием.
Большие расходы на работников аппарата управления.
Из-за высокой нормы управляемости распоряжения функциональных подразделений носят противоречивый характер, и генеральный директор не всегда контролирует их работу.
Судя по экономическим показателям отраженным в таблице 6 Таблица 6 - Экономическая эффективность предприятия при сложившейся системы управления Показатели 1998 г. 1999 г. 1999 г. к 1998 г Прирост валовой продукции на 1 работника предприятия, тыс. руб. Прирост прибыли на 1 работника предприятия, тыс. руб. Уровень рентабельности, Коэффициент результативности управления Коэффициент экономичности управления Коэффициент эффективности управления 12751,62 1642,38 124,26 5010,47 -717,91 109,52 39,29 -43,71 88,14 0,876 0,79 1,086 можно сказать, что прирост валовой продукции на работника предприятия снизился и по сравнению с 1998 годом, составляет 39,29 , а прирост прибыли на 1 работника предприятия отрицателен так как предприятие в 1998 годом работ и услуг выполнило больше в соответствии с этим и снижение на - 43,71 . Уровень рентабельности соответственно снизился в 1999 году в сравнении к 1998 годом стал составлять 88,14 . Коэффициент эффективности аппарата управления находится на уровне 0,834, при этом коэффициенты результативности и экономичности составляют соответственно 0,876 и 1,042, что отражено в таблице 7, конечно же, говорить о том как предприятие работает говорить рано, так как расчет показателей за 1997 год показал, что предприятие проработало с убытком и о смысле расчета эффективности аппарата управления говорит трудно хотя его уровень 1,59, что отражено в таблице 8. Таблица 7 - Оценка эффективности аппарата управления за 1998- 1999 годыПоказатели 1998 г. 1999 г. Индекс изменения Индекс экономичности аппарата управления А удельный вес работников аппарата управления в общей численности Б удельный вес работников аппарата управления в общем фонде зарплаты В удельный вес работников аппарата управления в себестоимости Г удельный вес расходов аппарата управления в себестоимости Индекс результативности Д валовая продукция на 1 работника аппарата управления, рублей Е валовая продукция на 1 рубль зарплаты работников аппарата управления, рублей З валовая продукция на 1 рубль расходов аппарата управления, рублей Ж прибыль на 1 работника аппарата управления, рублей Индекс эффективности управления 0,2857 0,506 0,025 66624,88 63,76 5748,34 0,3075 0,6118 0,021 77398,56 60,37 2975,66 1,042 1,076 1,209 0,84 0,876 1,162 0,947 0,518 0,834 На протяжении 1997-1999 годов в таблицах 7 и 8 прослеживается тенденция к увеличению доли работников аппарата управления в себестоимости, в общей численности работников, в общем фонде заработной платы всех работников.
Таблица 8 - Оценка эффективности аппарата управления за 1997- 1998 годы Показатели 1997 г. 1998 г. Индекс изменения Индекс экономичности аппарата управления А удельный вес работников аппарата управления в общей численности Б удельный вес работников аппарата управления в общем фонде зарплаты В удельный вес работников аппарата управления в себестоимости Г удельный вес расходов аппарата управления в себестоимости Индекс результативности Д валовая продукция на 1 работника аппарата управления, рублей Е валовая продукция на 1 рубль зарплаты работников аппарата управления, рублей З валовая продукция на 1 рубль расходов аппарата управления, рублей Ж прибыль на 1 работника аппарата управления, рублей Индекс эффективности управления 0,27 0,471 0,042 20799,58 26,68 -5263,5 0,29 0,506 0,025 66624,88 63,76 5748,34 0,91 1,074 1,062 0,595 1,5 3,2 2,39 -1,092 1,59 Таким образом, анализ сложившейся организационной структуры управления на ОАО Агропромтранс показал, что она не отвечает рыночным условиям и требует принципиальной переработки. 3.