Развитие способов организации стратегического планирования на микроуровне

Развитие способов организации стратегического планирования на микроуровне. Стратегическое управление - самая современная модификация корпоративного планирования, наиболее характерная для США в 1980-х годах.

Согласно проведенным исследованиям, не менее 100 из 500 крупнейших американских корпораций применяют эту систему в развернутом виде, в то время как отдельные ее элементы используют 75 этих компаний. Суть комплексных систем стратегического управления состоит в том, что на фирмах с одной стороны, существует четко организованное, так называемое формальное воплощаемое в специальных документах стратегическое планирование, а с другой стороны, организационная структура управления корпорации, механизмы взаимодействия ее отдельных звеньев и подразделений отработаны так, что обеспечивают выработку долгосрочных стратегий для создания конкурентного преимущества и превращают эти стратегии в текущие планы, подлежащие реализации на практике.

Разработка и применение конкретных форм стратегического управления вызваны объективными потребностями практики, возникшими в связи с изменением среды деятельности корпораций и их методы сформировались в течение довольно долгого времени.

В развитии идей и практики стратегического планирования и управления можно выделить несколько этапов. Идея о том, что предвидение как прообраз функции планирования в более современном понимании является исходным моментом любого управления, восходит еще к классикам теории менеджмента, т.е. к эпохе формирования гигантских корпораций до второй мировой войны. В это время в крупных фирмах появляется штаб, обычно в составе финансовых служб, регулярно занимающихся текущим планированием производственно-хозяйственной деятельности. Однако службы среднесрочного и тем более долгосрочного планирования еще не создавались.

Несомненно, высшее руководство фирм регулярно обсуждало и намечало перспективы развития своего бизнеса, но формальное планирование, связанное с регулярным заполнением плановых форм, расчетами показателей и т.п ограничивалось лишь составлением ежегодных финансовых систем по статьям расходов на разовые цели. Эта функция, получившая название разработка бюджетов, стала привычной для всех крупных и большинства мелких корпораций и до настоящего времени занимает одно из важнейших мест в планировании.

На американских фирмах существует ряд модификаций текущего финансового планирования такого рода, основанных на двух принципах. Первый из них предусматривает неизменность планов-смет в течение года или по крайней мере по отдельным кварталам. Любой пересмотр лимитов финансирования по функциям или подразделениям связан с обращением в штаб-квартиру корпорации с выработкой руководством дополнительных решений. Второй принцип - это гибкое планирование, когда планы-сметы в течение года могут быть пересмотрены, если это диктуется ситуацией.

Однако любое перераспределение денежных средств, произведенное главным управляющим отделения подразделения или руководителем функциональной службы, должно быть затем обосновано перед штаб-квартирой приростом прибыли или предотвращением потерь.

Следует отметить, что первый принцип наиболее характерен для японских компаний, в то время как второй - в различных модификациях часто применяется на американских фирмах как на уровне корпораций в целом, так и внутри подразделений. Но такое планирование практически не охватывает показатели развития в натуральном выражении и основано только на финансовых нормативах. Собственно технико-экономическое планирование с подробной проработкой натуральных показателей используется обычно на уровне заводов и производственных подразделений, которые не имеют хозяйственной самостоятельности. На заводе такое планирование тесно связано с оперативным управлением, задающим ритм производства и сбыта продукции, и ориентированием руководителей на экономию ресурсов, снижение издержек, обновление оборудования, внедрение конкретных технологических новшеств и т.п. Представители высшего звена управления современных корпораций штаб-квартиры и группы стратегического реагирования этими вопросами не занимаются, их главная задача - успешное взаимодействие фирмы с внешней средой.

В последнее время в рамках текущего финансового планирования появляется немало новшеств, например программное бюджетирование, когда финансовые планы разрабатываются для достижения конечных результатов на программно-целевой основе, или разработка бюджета на нулевой основе, когда для каждой из видов деятельности или структурного подразделения в начале годового цикла планирования необходимо указать право на включение в план, обосновав будущую экономическую эффективность выделяемых средств. Однако для всех этих модификаций, как текущего, так и среднесрочного внутрифирменного планирования, характерна традиционная методика - обращение внутрь фирмы предприятие рассматривается вне связи с внешним миром - так называемая закрытая система, при которой планирование служит инструментом распределения внутрифирменных ресурсов, а также координации и контроля деятельности подразделений.

Существенные изменения в развитии функций планирования произошли в американских, а вслед за этим и во многих японских и европейских корпорациях в 1970-1980 годах.

Этот период часто именуют бумом стратегического планирования. Фирмы приняли новую функцию - планирование, направленное не внутрь предприятия, а на внешнюю среду концепция предприятия как открытой системы. Надо учитывать, что в американской практике, от японской или французской, на общегосударственном уровне не существует даже элементов национального прогнозирования или индикативного планирования экономики.

Попытки внедрить такого рода функцию в 1973-1974 годах провалились.

Поэтому никаких внешних ориентиров, кроме аналитических разработок специализированных прогностических и консалтинговых фирм, американские корпорации не имеют. В прошлом при относительной стабильности рынков, медленных изменениях техники и технологии, слабой международной конкуренции, американским фирмам гигантам как-то удавалось строить свою деятельность без обоснования и ясной формулировки средне- и долгосрочных стратегий.

Однако послевоенный мир резко изменился, и неучет или невнимание к динамичной, сложной и неопределенной внешней среде, в которой оказались корпорации, многим из них могло стоить не только крупных финансовых потерь или утраченных возможностей, но и самого существования. Вначале функция планирования развития фирмы во внешней среде приняла форму долгосрочного планирования, распространение которой на рубеже 1950-1960 годов совпало с бурным применением экономико-математических методов в планировании и управлении.

Возможно поэтому, а также в связи с относительно медленной и слабой изменчивостью внешней среды, методы долгосрочного планирования основывались преимущественно на экстраполяции сложившихся в прошлом структурных характеристик и тенденций развития фирмы при внесении в модели оценок будущего. Согласно исследованиям, в 1958-1964 годы сложились некоторые плодотворные, используемые и сейчас, принципы формирования долгосрочных планов корпораций, в частности, принцип скользящего планирования, когда планы обычно десятилетние составлялись по принципу 1 9 лет, т.е. к периоду планирования в каждом годовом цикле прибавлялся один год, и корпорация постоянно имела прогностическую проработку своего развития на 10 лет вперед.

Среди основных достижений использования аналитических методов в американской практике обоснования корпоративных решений важнейшее место принадлежит идеям системного и ситуационного подходов и их реализации с использованием имитационного моделирования на ЭВМ. Особенно важным в применении экономико-математических методов и моделей был поворот от решения внутрифирменных и внутризаводских проблем к исследованию проблем развития корпораций в условиях изменяющейся внешней и внутренней среды.

Об этом свидетельствует то, что и сегодня сферами наиболее интенсивного распространения методов системного анализа и имитационного моделирования в промышленных корпорациях являются различные аспекты стратегического и финансового планирования, прежде всего разработки маркетинговых и финансовых стратегий, стратегий в области ценообразования, инвестиций, приобретений или слияний и т.п. Не случайно наиболее общими моделями корпоративного планирования того времени оказались комплексные модели построения финансовых планов, отражающие деятельность промышленной корпорации на основе количественного анализа ее финансовых потоков, а также аккумуляции и распределения денежных средств. При разработке этих финансовых моделей обычно преследовались две основные цели 1 оценка альтернативных вариантов краткосрочных бюджетов корпорации 2 разработка долгосрочных прогнозов влияния различных маркетинговых в то время прежде всего производственно-сбытовых стратегий фирмы на результаты ее финансово-хозяйственной деятельности.