Внутрифирменное планирование - инструмент устойчивого положения фирмы на рынке

Внутрифирменное планирование - инструмент устойчивого положения фирмы на рынке. Планирование коммерческой деятельности входит в систему организации управления фирмы и определяется его целью.

Планирование в условиях рынка - непрерывно-циклический процесс, имеющий целью приведение возможностей фирмы в соответствие с возможностями рынка, сформированными в результате целенаправленных действий, а также приведение возможностей фирмы в соответствие с теми факторами рынка, которые не поддаются контролю.

Осуществляются стратегическое, среднесрочное и краткосрочное планирование. Для машиностроения характерно производство продукции на крупных объединениях в связи со сложностью производимой продукции и разнообразием кооперативных связей. На таких комплексах необходимо обеспечить координацию указанных выше планов сверху донизу и между основными разделами планов.

Для главных планирующих подразделений центральным объектом планирования является направление хозяйственной деятельности продукция, службы, программы капитальных вложений. Планы группируются исходя из общности требований, предъявляемых потребителями, технологией, методами производства. Для каждого направления хозяйственной деятельности и на каждые последующие 10 лет каждое подразделение - участник планирования - должно поставить цели, дать оценку текущего положения оценка основывается на анализе сильных и слабых сторон компании с точки зрения возможностей достижения поставленных целей, оценку факторов окружающей среды, оказывающих влияние на данное направление хозяйственной деятельности, изложить стратегию или планы развертывания ресурсов для достижения целей, дать описание программ, событий и действий, необходимых для достижения целей.

Как правило, для крупных объединений, состоящих из ряда фирм, имеющих достаточную самостоятельность, планы составляются на двух уровнях уровне объединения и уровне фирмы.

На уровне объединения формулируются стратегия предварительные программы и планы работы его отделений предварительный оперативный план объединения общие программы и планы подразделений оперативный план объединения. На базе указанных выше документов формулируются стратегия каждой отдельной фирмы объединения, проекты оперативных планов и оперативный план в целом.

Процесс планирования происходит непрерывно. Формулировка стратегии объединения на соответствующий год начинается за 1 год и 15 дней. Оперативный план объединения утверждается не позднее 15 декабря предыдущего года. Параллельно составляются планы отдельных фирм. В формулировке стратегии излагаются широкие обобщенные стратегические и оперативные цели и лежащие в их основе предпосылки. Они основываются на положениях 10-летнего и трехлетнего планов объединения, анализе сильных и слабых сторон оперативной деятельности, графиков тенденций финансовой деятельности на 10 лет, оперативных целей на три года. В предварительных программах определяются основные пути получения прибыли, основные пути подбора и расстановки кадров, диверсификация деятельности. В предварительных оперативных планах объединения увязываются планируемые объемы продаж и поступлений с ресурсами капитальными вложениями, кадрами и т.п. на ближайшие три года и предстоящий год. В программах объединения и планах подразделений подробно разрабатываются программы действий, а в оперативном плане - глобальные цели оперативной деятельности, скорректированные таким образом, чтобы они отражали оперативные задачи объединения, сводные финансовые показатели, капиталовложения и кадры, цели общих программ оперативных действий.

В аналогичных планах и программах фирм рассматриваются те же проблемы, но с более детальной проработкой, вплоть до анализа номенклатуры, ассортимента продукции.

Во многих фирмах промышленно развитых стран широко распространена практика составления планов как в количественных, так и в качественных показателях, когда каждое отделение фирмы составляет документ по стандартной форме, который содержит следующую информацию. 1. Предположения.

Количественная оценка по следующему кругу вопросов ценообразование, условия рынка, стоимость рабочей силы, транспорт, сырье, машины и оборудование и другие вопросы, имеющие значение для отделения. 2. Сводный финансовый отчет официальный отчет о доходах. 3. Итоговые цифры прогноза сбыта по каждому виду продукции. 4. Объем продаж и доля рынка по каждому продукту вместе с комментариями об источниках информации и наиболее важных изменениях, которые могут повлиять на эти показатели. 5. Описание основных достоинств и недостатков оборудования, кадров, сети реализации товаров и т.д. 6. Описание основных проблем. 7. Главные цели и стратегические программы в целом по отделению и по основным видам продукции.

Показатели объема продаж, прибыли, производства, дохода на вложенный капитал. 8. Основные конкуренты.

Перечисляются конкурирующие фирмы и дается обзор их оснащенности, выпускаемой продукции, положения с кадрами, возможности проведения исследований и расширения рынка, проведения научных изысканий, отношений с потребителями и др. Показатели работы отделения сравниваются с аналогичными показателями конкурентов. 9. Исследования и разработки. Перечисляются все текущие и намечаемые проекты. Отмечается, располагает ли отделение необходимыми возможностями для проведения исследований, какие исследования должны быть предприняты централизованно, чтобы помочь отделению, какие программы по совершенствованию продукции или исследованию рынков сбыта следует осуществлять силами центрального аппарата. 10. Производственные мощности. 11. Бесприбыльные операции или изделия.

По каждому продукту дается объем продажи и размеры прибылей и убытков. 12. Требуемые капитальные вложения. Документ, в котором проекты классифицируются по различным направлениям ранее утвержденные проекты новые проекты. 13. Потребность в рабочей силе. 14. Состояние товарных и материальных запасов.

Оцениваются стоимость сырья, незавершенного производства, готовой продукции и общая стоимость товарных и материальных запасов. Планирование ресурсов - один из важных аспектов планирования. Следует учитывать несколько типов ресурсов сооружения и оборудование основные и вспомогательные материалы энергия и услуги персонал деньги. Информация - также ресурс, но она требует другого подхода. Финансовое планирование является частью планирования ресурсов.

Оно может проводиться с помощью финансовой модели фирмы, которая включает четыре подмодели потребность в капиталовложениях финансовые возможности производственные затраты и накладные расходы сбыт. По данным зарубежных исследователей, пять основных технологических факторов определяют стратегию ведения дела фирмы инвестиции в научные исследования и опытно-конструкторские разработки НИОКР позицию в конкурентной борьбе динамику продукции, технологии и конкурентных возможностей.

Каждый из факторов, в свою очередь, включает ряд элементов. Стратегические технологические факторы Инвестиции в НИОКР 1. Доля затрат на НИОКР в прибыли 2. Доля затрат на исследования в прибыли 3. Доля затрат на разработки в прибыли Позиция в конкурентной борьбе 4. Лидерство в исследованиях 5. Лидерство в разработке продукции 6. Лидерство в разработке технологии Динамика продукции 7. Частота появлений новой продукции 8. Длительность жизненного цикла 9. Технологическая новизна продукции Динамика технологии 10. Длительность жизненного цикла 11. Частота появления новых технологий 12. Число конкурирующих технологий Динамика конкурентоспособности 13. Технологические различия продукции 14. Технология как орудие конкуренции 15. Интенсивность конкуренции 16. Вынужденное устаревание продукции 17. Чувствительность технологии к давлению потребителей 18. Чувствительность технологии к государственному регулированию Общая оценка 19. Изменчивость технологии 20. Агрессивность стратегии фирмы Планирование, как всякий управленческий процесс, может быть эффективным только в том случае, если базируется на достаточно аргументированных предположениях, основанных на анализе всесторонней информации.

Планирование основывается на статистических данных работы предприятия за прошедшее время и требует анализа результатов по всем направлениям производственно-хозяйственной деятельности. Оно, как правило, тем легче, чем крупнее предприятие, хотя на небольших мелких предприятиях некоторые факторы оказываются более обозримыми для руководства, чем на крупных.

В отличие от системы централизованного планирования, когда предприятию задаются практически все входящие факторы объем, номенклатура, тип и вид продукции, поставщики и т.п. и выходящие факторы цена продукции, потребители, нормативы распределения прибыли и т.п фирма в условиях рынка, являясь небольшой частью общего рынка и экономики страны, должна для точного планирования получить как можно больше информации.

Ряд факторов вообще не поддается планированию например, экономические кризисы, забастовки, появление принципиально новой продукции и т.п Таким образом, планирование на фирме основывается на неполных данных и планы должны содержать определенные оптимальные резервы для снижения риска от банкротства и увеличения маневренности производства.

В основу планирования кладется маркетинговый подход. Особенность этого подхода к экономической деятельности фирмы заключается в том, что все технические, коммерческие и сбытовые мероприятия рассматриваются комплексно, т.е. в тесной связи с ее торговой деятельностью с внутренней структурой, связями с поставщиками сырья и комплектующих изделий.

Задача комплекса маркетинговых исследований - реализация целей и создание стратегических планов. Цели маркетинга, как рыночной концепции управления, всегда отражают долгосрочные и краткосрочные планы и задачи фирмы, меняющиеся в зависимости от ее положения на рынке.

К количественным целям фирмы относятся повышение объемов продаж, прибыли снижение себестоимости увеличение производительности труда и, как следствие, расширение фирмы и др. К качественным целям относятся повышение престижа забота об охране окружающей среды в регионах производственной и торговой деятельности поддержание образовательных, культурных и иных подобных акций. Приоритет целей определяется в зависимости от прибыльности фирмы, которая может соответствовать уровню выживания, умеренному или высокому уровню. 6.