Методика анализа и оценки конкурентоспособности организации. Для оценки конкурентоспособности фирмы сначала необходимо провести анализ ее состояния.
Качество анализа будет высоким при его проведении с позиций системного подхода. Тогда анализ можно называть системным. Цель системного анализа фирмы - установление стратегических и тактических факторов повышения конкурентоспособности выпускаемых товаров, эффективности и устойчивости функционирования фирмы. Этапы проведения системного анализа состояния организации предлагается привязывать к структуре системы стратегического менеджмента 1. Анализ качества научного сопровождения системы стратегического менеджмента с точки зрения количества и глубины применяемых научных подходов и методов управления. 2. Анализ компонентов выхода системы, т. е. качества стратегии организации, уточнение целей исходя из ее слабых внутренних и сильных сторон, внешних угроз и возможностей SWOT-анализ . 3. Анализ конкурентоспособности, эффективности и устойчивости функционирования основных конкурентов на выходе Организации, внешних угроз и возможностей, сильных внутренних и слабых сторон конкурентов. 4. Анализ механизма действия закона конкуренции в отрасли, антимонопольного антитрестовского законодательства, формы структуры и силы конкуренции в отрасли. 5. Анализ факторов макросреды страны и инфраструктуры данного региона города, оказывающих позитивное и негативное влияние на организацию. 6. Анализ механизма действия закона конкуренции на входе системы, антимонопольного законодательства и силы конкуренции среди поставщиков организации. 7. Анализ внешних угроз и возможностей, сильных внутренних и слабых сторон организации по сравнению с конкурентами в обеспечивающей подсистеме, т. е. в правовом, методическом, ресурсном, информационном обеспечении организации. 8. Анализ сильных и слабых сторон, угроз и возможностей организации в ее организационно- техническом и социальном развитии процесс в системе . 9. Анализ качества управляемой подсистемы системы стратегического менеджмента в части формирования системы показателей качества и ресурсоемкости товаров, качества их сервиса, инфраструктуры рынка, организации анализа эффективности этих направлений деятельности и формирования мероприятий по их улучшению. 10. Анализ качества управляющей подсистемы системы стратегического менеджмента в части управления персоналом по разработке и реализации стратегических и тактических управленческих решений. 11. Анализ структуры, содержания и качества связей в системе стратегического маркетинга, инновационного и производственного менеджмента, тактического маркетинга, установление их слабых и сильных сторон. 12. Анализ конкурентоспособности выпускаемых товаров, новшеств и выполняемых услуг, персонала и технологий, организации в целом. 13. Анализ эффективности использования ресурсов. 14. Анализ устойчивости функционирования организации. 15. Установление стратегических и тактических факторов повышения конкурентоспособности товаров, эффективности и устойчивости функционирования организации для разработки на их основе ее стратегии.
На этом этапе синтезируется вся предыдущая работа Вообще, в теоретическом плане проблема достижения конкурентоспособности различных объектов в условиях российской экономики в настоящее время не решается.
Сразу оговоримся, что подходы к оценке конкурентоспособности не могут быть одними и теми же для стадий стратегического и тактического маркетинга.
На стадии стратегического маркетинга как первой стадии жизненного цикла товаров и первой функции управления разрабатываются нормативы конкурентоспособности на длительный период, а на стадии тактического маркетинга выполняются работы по материализации у изготовителя и реализации на рынке стратегических нормативов конкурентоспособности, а также по корректировке этих нормативов.
Поэтому при измерении конкурентоспособности организации на стадии стратегического маркетинга приоритет должен отдаваться динамическому подходу, прогнозированию будущих состояний в настоящем на базе прошлого.
В промышленно развитых странах действуют различные методики оценки конкурентоспособности фирм и компаний.
Недостатки подходов и методик оценки конкурентоспособности организаций-изготовителей нами видятся в следующем 1. Апробированные в мировой практике подходы и методы оценки конкурентоспособности организаций-производителей не отражают применение и воздействие на них научных подходов к управлению менеджменту, прежде всего системного, комплексного, воспроизводственного, нормативного и др. Так, каждый подход к оценке конкурентоспособности разработан не для всех однородных предприятий, а для одного - двух. Один подход к оценке учитывает резервы в использовании факторов производства. Другой - стоимость конкретных факторов производства в конкретной стране.
Третий - эффективность использования потенциала.
Четвертый - эффективность производственно-сбытовой деятельности.
Пятый - усилия в области повышения качества товаров и т. д. 2. Промышленно развитым странам по сравнению с Россией значительно легче, так как а они легко могут использовать научно-производственный и ресурсный потенциал других стран прежде всего России б могут держать секретные патенты и ноу-хау, чтобы быть монополистами в данной сфере в у них отлажены рыночные механизмы прежде всего законодательная основа, инфраструктура, которые автоматически выбросят за борт некачественные товары г кроме стратегического маркетинга и менеджмента в вузах промышленно развитых стран изучают методы прогнозирования, исследования операций, математической статистики и другие, а в России за последние 10 лет значительно ослабло внимание к проблеме повышения качества управленческого решения. 3. Считаем с методической точки зрения неправомерным определять обобщающий интегральный показатель конкурентоспособности организации умножением индексов конкурентоспособности товарной массы всех товаров организации и относительной эффективности организации, так как эти показатели тесно коррелируют друг с другом.
Очевидно, что любой показатель эффективности зависит от объема продаж и добавленной стоимости, а последние, в свою очередь, прямо пропорционально зависимы от конкурентоспособности товаров организации. Возникает вопрос почему в переводной учебной и научной литературе описывается такой подход? Видимо, западным фирмам выгодно скрывать от конкурентов свои ноу-хау в области экономики и менеджмента.
Наши экономисты, менеджеры, специалисты, преподаватели, студенты должны иметь свободный доступ к достоянию мировой теории и практики.
Вместе с тем считаем, что переводная учебная литература не может быть рекомендована студентам в качестве учебников.
Переводная литература может быть рекомендована студентам только как справочная, дополнительная. По методике оценки конкурентоспособности организации наши предложения заключаются в следующем уровень конкурентоспособности считать как средневзвешенную величину по показателям конкурентоспособности конкретных товаров на конкретных рынках отдельно проводить анализ эффективности деятельности организации исходя из конкурентоспособности и эффективности каждого товара на каждом рынке отдельно считать показатель устойчивости функционирования организации прогнозировать перечисленные три комплексных показателя минимум на 5 лет. Конкурентоспособность организации Корг можно определять в статике и динамике.
В статике она определяется с учетом весомости товаров и рынков, на которых они реализуются, где а удельный вес 1-го товара организации в объеме продаж за анализируемый период определяется долями единицы i - 1,2, п, bj - показатель значимости рынка, на котором представлен товар организации.
Для промышленно развитых стран США, Япония, страны Евросоюза, Канада и др. значимость рынка нами рекомендуется принимать равной 1,0, для остальных стран - 0,7, для внутреннего рынка - 0,5 Кij- конкурентоспособность i-го товара на j-м рынке. Удельный вес i-го товара организации в ее объеме продаж определяется по формуле ai Vi V, где V объем продаж i-го товара за анализируемый период, млн. ден. ед. V - общий объем продаж организации за тот же период, млн. ден. ед. ГЛАВА 2.