Портфельный анализ деятельности организации. При использовании портфельного метода анализа организация рассматривается как совокупность стратегических хозяйственных подразделений СХП . Задачей данного анализа является оценка фактического состояния портфеля организации и разработка дифференцированных стратегий для различных СХП, исходя из общей цели развития организации.
Инструментом данного анализа являются матрицы - двухмерные модели, сравнивающие стратегическое положение каждого СХП организации.
Для проведения портфельного анализа необходимо 1. построить матрицу Бостонской консалтинговой группы БКГ и матрицу Мак-Кинси 2. оценить фактическое состояние портфеля хозяйственной деятельности организации, на основе анализа положения отдельных СХП в построенных матрицах и соотношения различных СХП в портфеле 3. классифицировать СХП по принципу приоритетов инвестирования и разработать рекомендуемые стратегии для каждого СХП с целью улучшения общего положения организации 4. Сделать выводы о стратегической привлекательности портфеля в целом.
Для построения матрицы БКГ необходимо на основании исходных данных рассчитать относительную долю ранка СХП а также, для представления доли СХП на окружности, диаметр которой пропорционален емкости рынка, необходимо рассчитать долю рынка СХП Исходные данные первого варианта и результаты вычислений представлены в таблице6 Таблица 7. Исходные данные и расчеты для построения матрицы БКГ. Номер СХП Объем продаж организации, тыс.ед. Объем продаж ведущего конкурента, тыс.ед. Емкость размер рынка, тыс.ед. Темп роста рынка, Относительная доля рынка СХП Доля рынка СХП, 1 280 785 5000 113,2 0,36 5,60 2 740 2590 5800 101,8 0,29 12,76 3 760 1180 7500 97,5 0,64 10,13 4 370 375 7400 108,6 0,99 5,00 5 210 175 2600 109,8 1,20 8,08 6 1128 1280 4900 105,2 0,88 23,02 7 2410 1045 10500 108,2 2,31 22,95 8 1593 595 6100 105,0 2,68 26,11 9 2275 1083 7600 100,7 2,10 29,93 10 3116 2722 9800 98,6 1,14 31,80 На основании полученных данных можно построить матрицы БКГ для каждого СХП. Позиционирование СХП на матрице БКГ приведено на рисунке 1. Н а основании анализа положения СХП в рамках матрицы БКГ можно заключить, что СХП1, 4, 6 - не имеют хороших конкурентных позиций, но находится на перспективных быстроразвивающихся рынках, и требуют больших инвестиций.
Для них возможна стратегия роста и увеличения доли рынка.
Наиболее перспективным является СХП4, т.к. он работает на крупном, быстроразвивающимся рынке и имеет хорошие конкурентные преимущества.
СХП1 находится в стадии зарождения и работает на бурно развивающемся рынке.
Однако, если стадия зарождения для СХП1 длиться уже достаточно долго, то наилучшим будет его продажа или превращение в отдельно работающую фирму.
СХП7и5 - наиболее перспективные виды деятельности, занимающие лидирующее положение в быстроразвивающейся отрасли.
Они приносят значительные прибыли, но одновременно требуют значительной доли финансовых ресурсов для продолжающегося роста.
Для них наилучшей стратегией является рост и увеличение доли рынка.
СПХ7 является наиболее привлекательной для финансовых вложений. Для СХП8 подойдет и стратегия сохранения доли рынка и стратегия роста и увеличения доли рынка.
Здесь нет острой необходимости дополнительного финансировании этого направления.
СХП9и10 - занимают лидирующее положение на зрелых, насыщенных, подверженных застою рынках. За счет высокой доли рынка они, также как и СХП8, имеют значительную экономию в затратах и приносят большую прибыль, чем требуется для поддержания их доли на рынке. Для них наилучшей является стратегия сохранения доли рынка.
СХП3и2 - наиболее бесперспективные виды деятельности. Они имеют слабые конкурентные позиции в сложившейся или сокращающейся отрасли. Для них наилучшей будет являться стратегия получения краткосрочной прибыли в максимально возможных размерах, даже за счет сокращения доли рынка или продажа или отделение их в отдельно работающую фирму. Матрица БКГ дает неполную картину из-за использования ограниченных и однобоких характеристик.
Поэтому в портфельном анализе применяют еще и многофакторную матрицу Мак-Кинси, характеристиками которой являются привлекательность рынка и позиции в конкуренции, оцениваемые на базе большого числа показателей. Исходные данные и расчет итоговых величин по каждому СХП даны в таблице7 Таблица 7. Экспертные оценки. Привлекательность рынков Характеристики Вес 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Размер и темп роста рынка 0,3 9 5 2 7 8 6 8 7 4 3 Качество рынка 0,2 9 3 3 9 8 4 7 6 3 2 Конкурентная ситуация 0,3 8 4 2 6 9 7 6 5 2 1 Влияние внешней среды 0,2 10 6 4 8 7 5 7 4 8 6 Итог 8,9 4,5 2,6 7,3 8,1 5,7 7 5,6 4 2,8 Конкурентные позиции Относительная позиция на рынке 0,35 2 2 4 5 6 5 8 9 8 5 Относительный потенциал производства 0,3 2 2 3 5 4 6 8 10 9 6 Относительный потенциал НИКОР 0,2 3 1 2 4 6 2 9 8 6 6 Относительный потенциал персонала 0,15 6 5 8 9 10 7 10 9 8 8 Итог 2,8 2,25 3,9 5,4 6 5 8,5 9,1 7,9 5,95 По данным таблицы6 и результатам вычислений таблицы8 можно построить матрицу Мак-Кинси, где каждое СХП представлено в виде окружности, диаметр которой пропорционален емкости рынка, а сектор внутри окружности отражает долю рынка данного СХП. Данная матрица представлена на рисунке2. Матрица Мак-Кинси дополняет матрицу БКГ, позволяя оценить положение каждого СХП в портфеле организации с точки зрения привлекательности рынка и занимаемой на нем позиции и предлагая возможные стратегические решения в сфере инвестиций.
Все СХП в соответствии с их положением можно объединить в три группы по принципу приоритетности инвестиций СХП имеющие высокий приоритет инвестиций СХП имеющие средний приоритет инвестиций СХП имеющие низкий приоритет инвестиций.
Полученные данные можно разделить на три группы СХП4,5,7,8,9 - являются наиболее привлекательными для привлечения инвестиций, из которых наиболее ярко выделяется СХП7. Для этой группы СХП лучшей будет стратегия роста и привлечения инвестиций.
СХП1и6 - имеют средний приоритет инвестиций.
При относительно невысокой емкости рынка для них предпочтительна стратегия продолжения деятельности на прежнем уровне. Однако необходимо следить за ситуацией в СХП1, т.к. в нем присутствует такой ограничительный фактор, как низкая доля рынка. При снижении опорных параметров, СХП1 придется ликвидировать. В целом, для каждого элемента этой группы, стратегическое решение принимается в зависимости от характера ситуации. Выбор может осуществляться из достаточно широкого спектра стратегий. Такими могут являться стратегия роста и инвестирования сохранение доли рыка защита достигнутых позиций сокращение и ликвидация дезинвестирование - перемещение получаемых средств на другое направление.
СХП2,3,10 - обладают низким приоритетом инвестиций. Для данной группы оптимальным будет стратегия сокращения. Однако ситуация с СХП10 не однозначна. Данное СХП занимают лидирующее положение на зрелом и насыщенном крупном рынке, имеет хорошую финансовую устойчивость, поэтому дополнительные финансовые вложения не требуются, однако сам рынок, по оценкам экспертов является непривлекательным для инвестиций.
Поэтому СХП10 можно воспользоваться стратегией разворота с целью диверсификации производства и выхода на новые сегменты рынка. Для оценки стратегической привлекательности портфеля организации необходимо объединить и проанализировать все полученные данные На очень привлекательных рынках работают СХП1, СХП4, СХП5, СХП7 Слабую конкурентную позицию занимают СХП 3, СХП 2, СХП 1 В стадии зарождения и роста находятся СХП6, СХП4, СХП1, СХП5, СХП7 в стадии зрелости и спада находятся СХП 8, СХП9, СХП10, СХП3, СХП2 Генераторами основных средств являются СХП 8, СХП9, СХП10, однако к ним можно отнести СХП7 и СХП3. Основными потребителями средств являются СХП 1, СХП 4, СХП 6, а также СХП2 и СХП5 Предприятие имеет в своем портфеле большее число СХП на стадии роста и развития, чем на стадии спада, поэтому необходимо соблюдать равенство доходов финансовых средств и расходов на инвестиции.
Таким образом, по всем основным характеристикам суммарный стратегический портфель является достаточно сбалансированным и его можно считать привлекательным для инвестиций, однако для увеличения доходности он требует некоторой диверсификации.