Определение перспективного планирования. Основа стратегического управления предприятием перспективное планирование. Рыночная экономика отличается от административно-командной не отменой планирования, а коренным изменением его роли, содержания, форм и методов. Планирование - процесс обоснования и выбора целей развития, соответствующего распределения ресурсов, разработки и реализации программ достижения, избранных целей, включая выдачу заданий исполнителям и контроль за их выполнениемГ. Минуберг, Д. Лэмпел, Б. Альстренд.
Школа стратегий. Санкт-Петербург, Питер , 2000 г При переходе к рыночной экономике, прежде всего, меняется субъект планирования. Принимать план может только собственник или уполномоченный, им работающий по контракту и ответственный за результаты хозяйственной деятельности предприниматель.
Кто платит, тот и заказывает музыку. Это значит, что государство может планировать лишь то, что оплачено бюджетными инвестициями ввод в действие основных фондов на ограниченном числе важнейших объектов, федеральными, региональными и муниципальными программами и контрактами поставки продукции особой значимости или для государственных нужд, либо выполняется бюджетными организациями. Для большинства предприятий в государственном плане содержатся лишь прогнозы и ориентиры, указывающие наиболее целесообразные и стимулируемые с помощью налоговых и иных льгот направления развития Ф. Катлер.
Маркетинг. Менеджмент. Санкт-Петербург, Питер , 2001 г В 70-90-х гг. большинство ведунах фирм пошли по пути децентрализации управления и внутрихозяйственного планирования. Так, в США 97 фирм в Японии - 86 передали своим структурным единицам отделениям, филиалам, научно-производственным комплексам планирование производства, а 91-95 - сбыта продукции, 90 в Японии - 83 - маркетинг. 62 75 - управление прикладными исследованиями, 77 53 -закупками сырья и материалов.
В США 82 - 84 фирм передали своим подразделениям управление персоналом и контроль за исполнением решений в Японии на это пошли лишь 38-40 компаний. В ведении руководства корпораций осталось лишь планирование научно-технической фундаментальные исследования разработка новых поколений техники и базовых технологий и финансовой политики инвестиции, кредиты, выпуск акций, покупка и продажа имущества и ценных бумаг в значительных размерах. Эти функции стратегического управления централизует в США 62-80 , а в Японии - 72-88 фирм. Таким образом, объект прогнозирования и планирования, который до 90-х годов был практически единым снизу доверху, при переходе к рынку принципиально различается на макро микро- и первичном уровне.
В первом случае прогнозируются структурные сдвиги и основные пропорции в экономике страны или крупного региона, во втором - научно-технический уровень производства и конкурентоспособность фирмы в целом, ее инвестиции и их окупаемость, прибыль и ее распределение, в третьем - процесс производства конкретных товаров от закупки сырья до сбыта готовых изделий и услуг Ф. Катлер.
Маркетинг. Менеджмент. Санкт-Петербург, Питер , 2001 г Существенно меняется и роль планирования в управлении предприятием. Выполнение плана - не самоцель, а средство эффективной организации работы фирмы Виханский О. С. Стратегическое управление. Москва, Эксмо , 1995 г План может и должен корректироваться с учетом ситуации на рынке.
Работа цехов и участков оценивается не по процентам выполнения или тем более перевыполнения планов, а по выполнению графиков поставок, качеству продукции число дефектов на 100 изделий, использованию производственной мощности, уровню и динамике издержек производства и прибыли по внутрифирменным расчетным ценам на детали, полуфабрикаты, услуги и т.д По содержанию перспективное планирование предприятия в новых условиях обычно включает долгосрочный прогноз на 5-15 лет обоснованное вероятностное предположение об изменениях в структуре и запросах рынка, технике и технологии производства и их социально-экономических последствиях, план развития на 3-5 лет с разбивкой по годам и целевые программы решения важнейших проблем. 6.2 Структура перспективного планирования.
Во многих зарубежных фирмах принята следующая структура перспективного 5-летнего плана Виханский О. С. Стратегическое управление. Москва, Эксмо , 1995 г. 1. Цели развития фирмы базовые, по отдельным группам товаров, по сегментам рынка . 2. Инвестиции и обновление производства ассортимента продукции, технологии, оборудования, используемых материалов . 3. Улучшение использования ресурсов - снижение трудоемкости, материало- и энергоемкости, фондоемкости капиталоемкости товаров, издержек производства и обращения. 4. Совершенствование управления организационная структура, кадровая и техническая база стиль работы, социальное развитие и климат в коллективе . 5. Проблемы повышения конкурентоспособности предприятия и пути целевые программы их решения. 6. Распределение ресурсов между структурными единицами фирмы и стратегическими проектами программами . 7. Перспективные ориентиры фирмы и задания ее структурным единицам по эффективности производства производительность труда, себестоимость, фондоотдача, рентабельность продукции, активов, акционерного капитала. Отдел стратегического планирования акционерного общества Тулачермет прогнозирует спрос и цены на различных сегментах рынка, конкурентоспособность зон хозяйствования, объем реализации продукции, а на этой основе выдает структурным единицам ключевые ориентиры по обновлению продукции и технологии, базовую информацию о необходимом качестве и ассортименте продукции.
Цель такого планирования - согласование различных направлений развития фирмы, структурные изменения, расширение эффективных и свертывание нерентабельных производств.
Как показал анализ, снижение металлоемкости производства ограничит спрос на основную продукцию - чугун, стальные отливки и т.д. Поэтому Тулачермет взял курс на двухэтажную экономику, учредив в дополнение к металлургическим цехам свыше 100 дочерних фирм, производящих видеомагнитофоны, пылесосы, водогрейные колонки, cинтетические алмазы, мясопродукты и т.д. Некоторые из них используют отходы металлургии производство шлакоблоков, улавливание, очистка и продажа инертных газов и т.д другие созданы совместно с зарубежными фирмами под гарантию или за счет кредитов Тулачермет. В результате в 1986-1994 гг. доля потребительских товаров в общем объеме реализации увеличивается с 1 до 50 . Две тысячи учредителей малых фирм всего в обществе 15 тыс. акционеров получили большую прибыль, часть которой инвестирована в стратегические программы. Под влиянием предпринимателей активизировались рабочие основных производств.
В подрядных коллективах рабочие сами принимают заказы и рассчитываются за материал из выручки.
На основе стратегического плана разрабатываются функциональные по ресурсосбережению, компьютеризации управления и т.д. и рыночно-продуктовые программы, назначаются их руководители, оцениваются затраты по каждой программе, общая потребность в ресурсах. Затем программы ранжируются по эффективности, исходя из возможностей компании, отбираются наиболее выгодные из них. После этого распределяются инвестиции между программами и структурными единицами.
Оперативно-календарное планирование ведут структурное звенья фирмы.
Так, в компании Тойота сборочные участки в середине месяца сообщают свой заказ на следующий месяц поставщикам, которые рассчитывают нормы штучного времени, последовательность операций, расстановку обрудования и рабочих, потребность в комплектующих, делают заказ субподрядчикам.
Корректировка суточных заданий с учетом рыночной конъюнктуры информация со склада готовой продукции допускается в пределах 10 по уведомлению за сутки. Изменения в процедуре порядке разработки плана связаны с переходом от одновариантного исходя из контрольных цифр по поставкам продукции к многовариантному планированию В.Л. Бакштанский, О.И. Жданов. 10000 дней менеджмент в жизни. Москва, PER SE , 2001 г При сопоставлении вариантов, отличающихся структурой производства номенклатурой продукции, технологиями и источниками поставок, используются графики распределения ресурсов по видам продукции или стратегическим сегментам хозяйствования.
Они позволяют выбрать вариант с наибольшей суммой прибыли при данном объеме расходов при ограниченности оборотных активов. На зарубежных фирмах перспективное планирование ведется снизу вверх или сверху вниз Ф. Катлер.
Маркетинг. Менеджмент. Санкт-Петербург, Питер , 2001 г В первом случае руководство фирмы выдвигает стратегические идеи и разрабатывает общий прогноз развития, а небольшой плановый отдел устанавливает единую форму плановых документов, методику расчетов и экономических обоснований, а также координирует работу структурных единиц. Такой порядок распространен в крупных акционерных компаниях.
Во втором случае плановый отдел сообщает цехам и производствам исходную информацию для разработки планов и устанавливает задания по важнейшим показателям объем реализации, лимит расходов, прибыль Ю.В. Кузнецова, В.И. Подлесны.х Менеджмент. Санкт-Петербург, ИД Бизнес-пресса , 2001 г 6.3