Оценка применяемой стратегии. Содержание стратегии компании одиночного бизнеса отражено на рис.2. Прежде всего следует понять, какой же стратегии придерживается компания - низко ценового лидерства отличий от соперников фокусировки на узких группах потребителей или маркетинговых нишах. Следующей характеристикой конкурентной обстановки в отрасли является степень вертикальной интеграции и географический масштаб рынка.
Следует исследовать вспомогательные стратегии в производстве, маркетинге, финансах, применении рабочей силы. Дополнительно следует проанализировать последние действия компании, которые интегрируются в стратегию фирмы и могут обеспечить частные конкурентные преимущества и или улучшить конкурентную позицию Томпсон А Стрикленд А. Стратегический менеджмент. Москва, Экономистъ , 1998 г Наиболее очевидными индикаторами стратегической деятельности являются следующие положения - увеличивается или уменьшается размер рынка, контролируемого фирмой растет или нет объем прибыли, получаемой фирмой, и насколько она велика в сравнении с соперниками каковы тенденции чистой прибыли фирмы и скорости возврата ин вестиций какой рост объема продаж фирмы, быстрее или медленее, чем на рынке в целом. Естественно, лучшей стратегией является та, которая не требует радикальных изменений. 7.3. SWOT-анализ SWOT - это акроним слов Strengts силы , Weaknesses слабости , Opportunities благоприятные возможности и Тhreats угрозы. Внутренняя обстановка компании отражается в основном в S и W, а внешняя - в О и Т. В табл. 6.1 представлены основные факторы, которые целесообразно учитывать в SWOT-анализе.
Таблица 2 Факторы, учитываемые в SWOT-анализе Потенциальные внутренние сильные стороны S Потенциальные внутренние слабости W Четко проявляемая компетентность Потеря некоторых аспектов компетентности Адекватные финансовые источники Недоступность финансов, необходимых для изменения стратеги Высокое искусство конкурентной борьбы Рыночное искусство ниже среднего Хорошее понимание потребителей Отсутствие анализа информации о потребителях Признанный рыночный лидер Слабый участник рынка Четко сформулированная стратегия Отсутствие четко выраженной стратегии, непоследовательность в ее реализации Использование экономии на масштабах производства, ценовое преимущество Высокая стоимость продукции в сравнении с ключевыми конкурентами Собственная уникальная технология, лучшие производственные мощности Устарелые технология и оборудование Проверенное надежное управление Потеря глубины и гибкости управления Надежная сеть распределения Слабая сеть распределения Высокое искусство НИОКР Слабые позиции в НИОКР Наиболее эффективная в отрасли реклама Слабая политика продвижения Потенциальные внешние благоприятные возможности О Потенциальные внешние угрозы Т Возможность обслуживания дополнительных групп потребителей, Ослабление роста рынка, неблагоприятные демографические изменения ввода новых рыночных сегментов Расширение диапазона возможных товаров Увеличение продаж заменяющих товаров, изменение вкусов и потребностей покупателей Благодушие конкурентов Ожесточение конкуренции Снижение торговых барьеров в выходе на внешние рынки Появление иностранных конкурентов с товарами низкой стоимости Благоприятный сдвиг в курсах валют Неблагоприятный сдвиг в курсах валют Большая доступность ресурсов Усиление требований поставщиков Ослабление ограничивающего законодательства Законодательное регулирование цены Ослабление нестабильности бизнеса Чувствительность к нестабильности внешних условий бизнеса Для стратегической перспективы компании особенно значимы сильные стороны, так как они являются краеугольными камнями стратегии и на них должно строиться достижение конкурентных преимуществ.
В то же время хорошая стратегия требует вмешательства в слабые стороны.
Организационная стратегия должна быть хорошо приспособлена к тому, что можно сделать. Особое значение имеет идентификация отличительных преимуществ компании.
Это важно для формирования стратегии, так как - уникальные возможности дают фирме шанс использовать рыночные благоприятные обстоятельства создают конкурентные преимущества на рынке потенциально могут быть краеугольными камнями стратегии.
Следует отличать благоприятные возможности отрасли и компании.
Превалирующие и вновь возникающие благоприятные возможности в отрасли наиболее подходят компании, которая имеет конкурентные преимущества или другие возможности для роста.
SWOT-анализ помогает ответить на следующие вопросы Л. Симкин, С. Дибб. SWOT-анализ сильные и слабые стороны, возможности и угрозы. Москва, Экономистъ , 2003 г использует ли компания внутренние сильные стороны или отличительные преимущества в своей стратегии? Если компания не имеет отличительных преимуществ, какие из ее потенциальных сильных сторон могут ими стать являются ли слабости компании ее уязвимыми местами в конкуренции и или они не дают возможности использовать определенные благоприятные обстоятельства? Какие слабости требуют корректировки, исходя из стратегических соображений какие благоприятные обстоятельства дают компании реальные шансы на успех при использовании ее квалификации и доступа к ресурсам? Заметим Благоприятные возможности без способов их реализации - иллюзия. Сильные и слабые стороны фирмы делают ее лучше или хуже приспособленной к использованию благоприятных возможностей, чем у других фирм Какие угрозы должны наиболее беспокоить менеджера, и какие стратегические действия он должен предпринять для хорошей защиты? 7.4. Стратегический стоимостный анализ Один из наиболее четких индикаторов ситуации компании - ее ценовая позиция по отношению к конкурентам.
Особенно это относится к отраслям со слабо дифференцированной продукцией, но даже в противном случае компании вынуждены не отставать от соперников, иначе они рискуют потерять конкурентную позицию.
Различия в издержках соперников могут вызваться - разницей цен на сырье, материалы, комплектующие, энергию и т.д разницей в базовых технологиях, возрасте оборудования разницей во внутренних себестоимостях из-за различных размеров производственных единиц, кумулятивного эффекта выпуска, уровней производительности, различных налоговых условиях, уровней организации производства и т.д разницей в чувствительности к инфляции и изменениям курсов валют разницей в транспортных расходах разницей затрат в каналах распределения.
Стратегический стоимостный анализ фокусируется на относительной стоимостной позиции фирмы по отношению к ее соперникам.
Первичным аналитическим подходом такого анализа является построение стоимостной цепи по отдельным действиям, показывающей картину стоимости от сырья до цены конечных потребителей табл. 2 Л. Симкин, С. Дибб. SWOT-анализ сильные и слабые стороны, возможности и угрозы. Москва, Экономистъ , 2003 г Эта таблица показывает, что имеется три главных области в цепи действия издержки, где возможны наибольшие различия для конкурирующих фирм область снабжения, передовые части каналов распределения, собственно внутренняя деятельность компании.
Если фирма теряет конкурентоспособность в задней или передней частях цепи, она может изменять свои внутренние действия с целью восстановления конкурентоспособности. Таблица 3. Стоимостная цепь в отраслевом разрезе действий Когда стоимостные пробелы лежат в основном в задней части цепи, фирма может использовать шесть стратегических действий - добиваться более благоприятных цен у поставщиков работать с поставщиками с целью снижения их издержек предпринять интеграцию назад для контроля над материальными затратами попытаться использовать более дешевые заменители найти новые источники снабжения с приемлемыми ценами попытаться уменьшить разницу путем экономии в других частях цепи. В случае, если это характерно для передней части цепи, возможны три корректирующие воздействия - использовать более привлекательные формы для участников каналов распространения изменить экономическую стратегию, включая возможность передней интеграции попытаться скомпенсировать разницу снижением издержек в других частях цепи. Когда источник потери конкурентоспособности по стоимости лежит во внутренних областях цепи целесообразно рассмотреть возможность следующих действий - ревизия внутренних статей бюджета - попытка поднять производительность труда рабочих и дорогостоящего оборудования - исследование, не будет ли выгоднее выполнение некоторых технологических процессов на стороне, чем самой фирмой - инвестирование ресурсосберегающих технологических улучшений - рассмотрение вызывающих опасения компонентов стоимости как объектов новых инвестиций в производство и оборудование - модификация продукции с целью снижения ее стоимости - балансировка больших внутренних издержек экономией в передней и задней частях цепи. 7.5.