Построение системы материального стимулирования руководителей. В построении стимулирующих систем вознаграждения двумя наиболее важными вопросами являются следующие 1. Как определяется годовой объем всего фонда премирования? 2. Как распределяется этот фонд между руководителями разных уровней и разных направлений деятельности. Простейший способ определения величины фонда премирования высших руководителей состоит в исчислении его в фиксированном проценте от прибыли, полученной организацией. Некоторые фирмы, однако, определяют фонд, подлежащий распределению, на основе соотнесения результатов деятельности с планом, независимо от уровня полученных прибылей.
Смысл выплаты вознаграждения в данном случае, даже при низких уровнях прибыли или при убытках состоит в том, чтобы сохранить руководителей в фирме, переживающей депрессию. Прибыли, как измеритель результатов деятельности, тесно связаны с целями собственников фирмы, доступны проверке со стороны, очевидны для членов организации.
Модификации простейшей схемы определения фонда премирования, базируются на концепции остаточного дохода. При этом сумма выплачиваемых бонусов образуется только в случае, если собственники получили некоторый, заранее определенный уровень отдачи на вложенный капитал. Иллюстрирует этот подход довольно распространенная практика исчисления сумм бонусов, подлежащих распределению, как процента прибылей, полученных сверх предписанного заранее уровня отдачи на вложенный капитал или доходов на акции.
При определении фонда премирования не следует забывать про данные сравнения результатов деятельности компании с другими фирмами в отрасли. Так, руководители компании, прибыль которой возросла на 15 в отрасли со средними темпами роста прибылей 25 , вряд ли заслуживают вознаграждения за свою деятельность, которую можно назвать хорошей только при абстрактном рассмотрении, но слабой при сравнительном подходе.
Помимо этого, часто устанавливается максимальная общая сумма бонусов в долларах, зависящая от выплаты дивидендов. После определения размера фонда возникает вопрос его распределения между членами организации, имеющими право на получение своей доли. Существует подход, при котором главным правилом распределения является установление зависимости между долей в фонде премирования и долей оклада должностного лица в общей сумме окладов сотрудников, имеющих право на участие в фонде.
Такую систему легко создать, но она представляется грубой. Альтернативой распределения бонусов пропорционально окладам является определение их величины у конкретного работника, как функции важности выполняемой работы успеха в реализации поставленных задач. Такое построение систем вознаграждения требует, чтобы в организации были точно определены и известны роли каждого. Программы вознаграждения по результатам деятельности, которые предоставляют руководителям бонусы наличностью или акциями, в последнее время все более замещаются опционами на акции.
Замена вознаграждения в форме денежной наличности получением пакетов акций или опционов на акции, позволяет прямо связать материальные интересы управляющих компании с интересами ее собственников. Само существование систем премирования по достигнутым результатам деятельности определяется эффективностью систем оценки этих результатов. В случае высшего руководства эта задача упрощена, поскольку критерием успешности их работы является общая эффективность функционирования организации.
Но по мере углубления в организационную иерархию, все важнее становится аттестация, оценки сотрудника руководителем их, вышестоящим начальством. Вопреки бытующим представлениям, японские фирмы, стимулируя накопление человеческого капитала, заключенного в опыте и знаниях, в большинстве своем учитывают качество и результаты труда руководителей, а не только стаж работы. В вознаграждении их работников большую часть составляет оплата в зависимости от заслуг, определяемых руководителем на основе деятельности подчиненного.
В японской химической компании руководитель среднего звена получает оклад жалование, оплату по заслугам и дважды в год премиальную часть бонус. Причем бонус, выплачиваемый из прибыли фирмы, оговорен на ряд лет. Он не изменяется в зависимости от текущих результатов. Если общее положение фирмы ухудшится, бонусы будут сокращены. Оплата по заслугам подразумевает оценку. Дважды в год начальник с подчиненными проговаривают цели и показатели деятельности последнего на предстоящий период.
Раз в два года он подвергается аттестации по форме, в которой содержится почти 30 позиций. Причем оценщиками являются начальник, сослуживцы, секретарь управляющего, клиенты всего 15 человек. Практика материального стимулирования при управлении наиболее талантливыми работниками В наиболее концентрированном виде проблематика работы с высококвалифицированными, талантливыми и, можно сказать, уникальными специалистами стоит перед организациями деятельность которых, в целом можно отнести к консультационной.
Как фирмы, специализирующиеся на оказании консультационных и посреднических услуг в области финансов, бухгалтерского учета, организации контроля и ревизий привлекают и удерживают наиболее талантливых работников? Достаточно ли солидной репутации фирмы, или талантливые специалисты могут, прельститься более высокооплачиваемой должностью на какой-нибудь венчурной фирме? Что правильнее установить жесткую систему оплаты труда или платить дополнительно за каждый сверхурочный час? Наконец, что нужно сделать для того, чтобы обеспечить быструю адаптацию к особым условиям, характерным для данной фирмы, каждого из новичков? Пытаясь решить вышеперечисленные вопросы, крупнейшая американская частная аудиторская фирма Прайс Уотерхауз ввела в 1997 году новую систему оплаты труда, отменяющую всякие доплаты за сверхурочные работы, и вводящую взамен значительные прибавки жалования.
Только подготовка к переходу на новую систему заняла более года. Почему руководство компании сочло необходимым пойти на такие затраты времени и ресурсов, для чего вообще была нужна эта система? Руководитель службы работы с персоналом компании, Ф. Бонсиньоре в своем интервью журналу J-urnal -f Acc-untancy, попытался ответить на эти вопросы.
По его мнению, главная причина в том, что при старой системе компания теряла слишком много талантливых работников. Часть из них уходила после нескольких лет работы, а часть- просто не доходила до порога фирмы по пути из колледжа или университета.
Проблема усугублялась тем, что способных специалистов в области бухучета вообще слишком мало и конкуренция за них всегда весьма высока. Для решения данной проблемы руководство Прайс Уотерхауз разработало программу, включавшую четыре элемента. Основным разработчиком и исполнителем программы стал центральный отдел управления в Нью-Йорке, активное участие в ней приняли руководители подразделений всех 11 региональных отделений фирмы.
Программа подразумевала резкое изменение кривой доходов для более чем 6500 работников- специалистов по бухучету, налогообложению и специальным предпринимательским услугам. Указанные четыре элемента программы заключаются в 1. Значительном повышении зарплаты всем вышеперечисленным категориям работников. 2. Упразднение всех дополнительных выплат за сверхурочную работу. 3. Предоставление всем специалистам месячных отпусков либо соответствующей компенсации . 4. Выборочное повышение почасовых ставок за консультации, предоставляемые предпринимателям и менеджерам.
Повышение зарплаты включало среднюю величину ежегодных сверхурочных выплат, а также было скорректировано на величину инфляции. Реальный прирост зарплаты составил от 8 до 11 . Само собой разумеется, что это средняя величина, а размер каждой конкретной зарплаты зависит от индивидуальных достижений отдельного работника. Дополнительным обязательным элементом новой программы явились специальные премии, выплачиваемые работникам всех уровней.
Премии выдаются на основе индивидуальных оценок сотрудников качества их работы, успешности разрешения особо сложных задач, особо предупредительного отношения к клиентам. В первый год после введения программы, как подчеркнул Бонсиньоре, будет выдаваться особенно много премий в переходный период нужно дополнительно создавать положительную мотивацию. Наибольшую критику со стороны оппонентов программы вызвала отмена дополнительной платы за сверхурочные часы работы.
В условиях, когда хороших специалистов не хватает, считают противники программы, этот шаг может привести к тому, что все большее число профессионалов будет уходить в финансовые отделы крупных корпораций, в инвестиционные банки. Однако Бонсиньоре считает, что это предположение в корне ошибочно. Многочисленные опросы показали, что профессионалы высокого класса считают ниже собственного достоинства торговаться из-за каждого лишнего часа работы.
По их мнению, хороший специалист должен успевать выполнять свою работу за обычный рабочий день, а если не успел- то это его проблемы, и он сам приложит все силы для того, чтобы закончить начатое дело. Таким образом, вопрос оплаты сверхурочных не играет такой уж важной роли, более привлекательным становится повышение зарплаты в целом. Новая программа обошлась компании в копеечку. Однако отметил Бонсньоре, все партнеры- совладельцы фирмы отнеслись с пониманием к необходимости столь значительных затрат.
Более того, все они признают, что расходы по увеличению заработной платы сотрудников- это лишь часть общих затрат. В дальнейшем надо будет инвестировать значительные средства в разработку и реализацию новой концепции развития фирмы, поиск новых видов оказываемых ею услуг, совершенствование внутриорганизационного климата. Часть средств, необходимых для покрытия расходов по увеличению зарплаты, будет получена благодаря повышению на 3 стоимости консультационных услуг Прайс Уотерхауз в области налогообложения и предпринимательского финансирования.
Остальная часть средств поступит из прибыли компании. Повышение стоимости услуг не должно вызвать недовольства клиентов они должны понимать, что это приведет к значительному росту качества обслуживания. Подводя итог, Бонсиньоре напомнил слова Дж. Нейсбита, автора бестселлера Мегатренд В современном информационном обществе человеческий капитал становится основным стратегическим ресурсом компании, оттесняя на второй план капитал долларовый . 3.3.