Среда принятия решений

Среда принятия решений. Помимо различий личностных оценок типичным затруднением при определении оптимальных альтернатив является среда, в которой принимаются решения. 1. Риск. При принятии управленческих решений всегда важно учитывать риск. Понятие «риск» здесь используется не в смысле опасности. Скорее это уровень определенности, с которой можно прогнозировать результат.

В ходе оценки альтернатив и принятия решений менеджер должен прогнозировать возможные результаты в разных обстоятельствах или состояниях природы. По сути дела, решения принимаются в разных обстоятельствах по отношению к риску. Эти обстоятельства традиционно классифицируются как условия определенности, риска или неопределенности. Решение принимается в условиях определенности, когда руководитель в точности знает результат каждого из альтернативных вариантов выбора.

Подобным образом руководитель может, по меньшей мере на ближайшую перспективу, точно установить, какими будут затраты на производство определенного изделия, поскольку арендная плата, стоимость материалов и рабочей силы известны или могут быть рассчитаны с высокой точностью. Сравнительно немногие организационные или персональные решения принимаются в условиях определенности. Однако они имеют место, и зачастую элементы более крупных решений можно рассматривать как определенные.

К решениям, принимаемым в условиях риска, относятся такие, результаты которых не являются определенными, но вероятность каждого результата известна. Вероятность определяется как степень возможности свершения данного события и изменяется от 0 до 1. Сумма вероятностей всех альтернатив должна быть равна единице. В условиях определенности существует лишь одна альтернатива. Наиболее желательный способ определения вероятности – объективность. Вероятность объективна, когда ее можно определить математическими методами или путем статистического анализа накопленного опыта.

Руководство обязано учитывать уровень риска в качестве важнейшего фактора. Существует несколько способов получения организацией релевантной информации, позволяющей эффективно рассчитать риск. Доклады федерального правительства по вопросам труда, экономики, результаты переписей содержат огромный массив данных по структуре народонаселения, росту цен, распределению доходов, инфляции, заработной плате и т.д. Когда внешняя информация недоступна, организация может добыть ее своими силами, проведя исследование.

Анализ рынка настолько широко используется для прогнозирования восприятия новых продуктов, телевизионных шоу, кинофильмов и политиков, что он сам по себе превратился в важную сферу деятельности, а также стал неотъемлемой частью деятельности почти всех крупных организаций, имеющих дело с широкой публикой. Однако анализ рынка не имеет статуса строго научного исследования.

Вероятность будет оценена объективно, если поступит достаточно информации для того, чтобы прогноз оказался статистически достоверным. Во многих случаях организация не располагает достаточной информацией для объективной оценки вероятности, но опыт руководства подсказывает, что именно, скорее всего, случится с высокой достоверностью. В такой ситуации руководитель может использовать суждение о возможности свершения альтернатив с той или иной субъективной или предполагаемой вероятностью.

Решение принимается в условиях неопределенности, когда невозможно оценить вероятность потенциальных результатов. Это должно иметь место, когда требующие учета факторы настолько новы и сложны, что насчет них невозможно получить достаточно релевантной информации. В итоге вероятность определенного последствия невозможно предсказать с достаточной степенью достоверности. Неопределенность характерна для некоторых решений, которые приходится принимать в быстро меняющихся обстоятельствах.

Наивысшим потенциалом неопределенности обладает социокультурная, политическая и наукоемкая среда. Сталкиваясь с неопределенностью, руководитель может использовать две основные возможности. Во-первых, попытаться получить дополнительную релевантную информацию и еще раз проанализировать проблему. Этим часто удаётся уменьшить новизну и сложность проблемы. Руководитель сочетает эту дополнительную информацию и анализ с накопленным опытом, способностью к рассуждению или интуицией, чтобы придать ряду результатов субъективную или предполагаемую вероятность. Вторая возможность – действовать в точном соответствии с прошлым опытом, суждениями или интуицией и сделать предположение о вероятности событий.

Это необходимо, когда не хватает времени на сбор дополнительной информации или затраты на нее чересчур высоки. 2. Время и изменяющаяся среда. Временные и информационные ограничения имеют важнейшее значение при принятии управленческих решений. Ход времени обычно обусловливает изменения ситуации. Если они значительны, ситуация может преобразиться настолько, что критерии для принятия решения станут недействительными.

Поэтому решения следует принимать и воплощать в жизнь, пока информация и допущения, на которых основаны решения, остаются релевантными и точными. Часто это затруднительно, поскольку время между принятием решения и началом действия велико. Кроме того, здравый смысл подсказывает, что решение следует принимать достаточно быстро, для того чтобы желательное действие сохранило свое значение.

Поэтому учет фактора времени иногда заставляет руководителей опираться на суждение или даже на интуицию, тогда как в нормальных обстоятельствах они предпочли бы рациональный анализ. Подобным образом следует учитывать вероятность опережения решением своего времени. Многие компании вкладывали миллионы долларов в новые проекты, надеясь опередить конкурентов на рынке, и обнаруживали, что припозднившиеся и решившие подождать оказались в выигрыше. 3.3. Информационные ограничения Информация – это данные, касающиеся только конкретной проблемы, человека, цели или ситуации.

Информация необходима для рационального решения проблем. Но иногда необходимая для принятия решения информация недоступна или стоит слишком дорого. В стоимость информации стоит включить время руководителей и подчиненных, затраченное на ее сбор, а также фактические издержки, например, связанные с анализом рынка, оплатой машинного времени, оплатой услуг внешних экспертов и т.д. Поэтому руководитель должен решить, существенна ли выгода от дополнительной информации, насколько само по себе важно решение, связано ли оно со значительной долей ресурсов организации или с незначительной денежной суммой.

Если информацию получить по приемлемой цене непросто, но такая возможность скоро появится, самое правильное для менеджера – отложить принятие решения, но если время не является критическим фактором и потери от задержки будут более чем перекрыты выгодой от принятия более качественного решения на основе дополнительной информации.

Выгода и издержки по большей части субъективно оцениваются руководителем, что в особенности относится к оценке руководителем стоимости собственного времени и ожидаемых в результате принятия решения улучшений. 3.4. Поведенческие ограничения Многие факторы, затрудняющие межличностные и внутриорганизационные коммуникации, влияют на принятие решений. Например, руководители часто по-разному воспринимают существование и серьезность проблемы.

Они могут также по-разному воспринимать ограничения и альтернативы. Это ведет к несогласию и конфликтам в процессе принятия решения. Руководители могут быть настолько перегружены информацией и текущей работой, что будут не в состоянии воспринять открывающиеся возможности. Согласно одному исследованию, руководители дают разное определение одной и той же проблемы в зависимости от отделов, которые возглавляют. Руководитель может чувствовать, что вышестоящий начальник будет раздражен, если ему сообщить о реальной или потенциальной проблеме.

От способа обмена менеджера с подчиненными информацией в значительной мере зависит поведение последних. Руководитель может отвергнуть тот или иной курс действий в силу личных пристрастий или лояльности по отношению к кому-то. В результате ему будет трудно объективно оценить текущее состояние освоения капиталовложений или проекта. Установлено, что многочисленные психологические факторы и личностные особенности сказываются на процессе принятия решений. 3.5. Негативные последствия Принятие управленческих решений во многих отношениях является искусством нахождения эффективного компромисса.

Выигрыш в одном почти всегда достигается в ущерб другому. Решение в пользу более высококачественной продукции влечет за собой рост издержек; некоторые потребители будут довольны, другие перейдут на более дешёвый аналог. Подобные негативные последствия необходимо учитывать, принимая решения. Проблема процесса принятия решений состоит в сопоставлении минусов с плюсами в целях получения наибольшего общего выигрыша.

Часто руководителю приходится выносить субъективное суждение о том, какие негативные побочные эффекты допустимы при условии достижения желаемого конечного результата. Однако некоторые негативные последствия никоим образом не могут быть приемлемыми для руководителей организации. Например, нарушение законов или этических норм. В подобных случаях, когда выбираются критерии для принятия решения, негативные последствия следует трактовать как ограничения. 3.6. Взаимозависимость решений В организации все решения некоторым образом взаимосвязаны.

Единичное важное решение может потребовать сотен решений менее значительных. Крупные решения имеют последствия для организации в целом, а не только для сегмента, непосредственно затрагиваемого тем или иным решением. Если производственная фирма решает приобрести новое и более производительное оборудование для завода, то она должна также найти способ увеличения сбыта продукции.

Таким образом, закупка нового оборудования должна отразиться не только на производственном отделе, но и на отделах сбыта и маркетинга. Способность видеть, как выстраиваются и взаимодействуют решения в системе управления, становится все более важной по мере продвижения на верхние этажи власти. Менеджеры, находящиеся на нижних уровнях иерархии, но проявляющие способность разглядеть взаимозависимость решений, зачастую и становятся кандидатами на повышение. 4.Эффективность процесса принятия решений на примере ОАО «Газпром» Трудно переоценить роль, которую играет ОАО «Газпром» в экономике России.

Именно поэтому модель взаимодействий компании со своими акционерами, практика корпоративного управления, эффективность управления операционной деятельностью не только оказывают непосредственное влияние на благосостояние её акционеров, но и создают прецеденты для многих российских публичных корпораций. Долгое время при анализе деятельности «Газпрома» специалисты концентрировались на таких проблемах, как ухудшение состояния ресурсной базы и транспортных систем, снижение производственных мощностей, потенциальная угроза национальной компании.

Вместе с тем вопросы эффективности и соответствия принципов управления компанией интересам её многочисленных акционеров изучены недостаточно полно. В данной работе рассмотрен ряд решений, принятых и реализованных менеджментом «Газпрома». В течение долгого времени компания существовала как бы в автономном режиме и её взаимоотношения с акционерами (исключая отношения с государством – крупнейшим акционером «Газпрома», носившие особый характер) ограничивались формальным проведением ежегодных общих собраний акционеров и публикацией отчётности.

При этом среди участников фондового рынка превалировало мнение, что компания работает крайне неэффективно. Ситуация изменилась в 2000 году. Акционеры задались вопросом о том, почему рынок оценивает стоимость «Газпрома» с 99-процентным дисконтом по отношению к крупнейшим западным нефтяным гигантам. Во-первых, выяснилось, что «Газпром» потерял около 10% своих нефтегазовых запасов (см. таблицу 1). Таблица 1 – Активы «Газпрома», утерянные при предыдущем менеджменте (1997 – 2001 гг.) Компании Годы Рыночная стоимость, млн. долл. % УК компании, потерянный для «Газпрома» Стоимость УК компании, потерянного для «Газпрома», млн. долл. Цена, уплаченная по сделкам, млн. долл. Упущенная выгода «Газпрома», млн. долл. % от общих запасов «Газпрома» «Пургаз» 1998 - 1999 2535 81 2053 257 1778 1,25 «Роспан» 1997-2001 954 51 487 26 461 1,62 «Таркосаленефтегаз» 1997-2001 780 38 298 16 282 1,33 «Сибнефтегаз» 1999 530 35 186 0,3 185 1,04 «Ачимнефтегаз» 2000 596 49 292 - 292 1,16 «Востокгаз» 2000-2001 503 49 247 - 247 0,98 «Севернефтегаз» 2000-2001 2523 89 2245 10 2235 2,26 Всего 1997-2001 325 5480 9,65 При попустительстве бывшего руководства «Газпром» постепенно снижал долю своего участия в указанных компаниях и в результате утратил контроль над ними. Чтобы исправить положение, компания Htrmitage Capital - один из миноритарных акционеров «Газпрома»- решила предать огласке данные факты и опубликовала результаты своего исследования в ряде ведущих мировых изданий.

Имя компании «Итера», оказавшейся выгодополучателем этих активов, стало почти нарицательным.

К проблеме управления «Газпромом» было привлечено внимание мировой экономической общественности, что привело к консолидации значительного числа акционеров «Газпром», которые смогли использовать свои права собственности на 10% акций компании для предъявления «Газпрому» требования о проведении аудита его взаимоотношений с «Итерой». После этого счётная палата РФ начала собственное расследование деятельности «Газпрома». В результате сильного общественного резонанса предыдущая команда менеджеров «Газпрома» во главе с Р. Вяхиревым была смещена.

В компанию пришла новая команда управленцев под руководством А. Миллера.

В числе основных проблем перед ней стояли задачи возвращения утерянных активов, прекращения выводов финансовых потоков, восстановления позиций на рынках.

Можно констатировать, что около 60% утерянных активов ОАО «Газпром» сумело вернуть. Во-вторых, ходе анализа цен поставки газа на рынок Германии, где на долю «Газпрома» приходится более 47% его импорта, выяснилось, что цена поставки российского газа значительно ниже цен на газ, поступающий из Норвегии и Нидерландов. Руководство «Газпрома» объясняет сложившееся положение тем, что его конкуренты имеют возможность проявлять большую гибкость в поставке газа, что позволяет им получать более высокую цену. Однако в ситуации, когда «Газпром» обеспечивает почти половину импорта Германией газа, компания должна стремиться свести разницу цен к минимуму.

В-третьих, Совет директоров «Газпрома» не обладал объективной и подробной информацией о затратах «Газпрома». Почти 2/3 расходов компании не раскрывались Совету директоров в предлагаемом им для утверждения бюджете. В такай ситуации ему было трудно оценить происходящее в компании.

Кроме того существовали и крупные траты и вне бюджета. Так, в 2004 г. Значительные средства были потрачены на покупку акций «Мосэнерго» и РАО «ЕЭС России» (соответственно 627 млн и 639 млн долл.) [6,С.15 ]. Согласно «Порядку совершения сделок», утверждённому Советом директоров «Газпрома» 27 сентября 2002 г подобные инвестиции требовали его предварительного одобрения. Но Совет директоров не одобрял покупку акций РАО ЕЭС и «Мосэнерго». Однако, вместо административных мер Сове директоров 27 апреля 2005 г. Внес кардинальные изменения в «Порядок совершения сделок», которые, во-первых, отменяют требование об одобрении Советом крупных инвестиционных сделок, во-вторых, ограничивают контроль Совета директоров сделками, которые совершают дочерние компании «Газпрома», принадлежащие ему на прямую более чем на 50%. Таким образом, в остальных компаниях менеджмент получил полную свободу действий.

В-четвёртых, менеджмент «Газпрома» не обеспечивал максимализации прибыли.

Пример упущенной прибыли компании - уплата налогов не деньгами, а газом в 1997-2000 гг. Уплата налогов газом оказалась столь невыгодной «Газпрому» потому, что цена, по которой учитывались налоги, была ниже не только экспортной цены газа, но и внутрироссийской регулируемой цены. Фактически газ продавался по себестоимости добычи, то есть по цене 2-4 долл. За 1000 куб. м. В результате «Газпром» потерял миллиарды долларов, которые мог бы заработать, продавая этот газ потребителям.

Данная история получила освещение в прессе также благодаря усилиям миноритарных акционеров. В-пятых, ещё одним ярким примером неэффективности управления компанией стало то. Что «Газпром» уступил значительную часть своей доли рынка стран СНГ различным посредникам. Впоследствии благодаря действиям новой команды менеджеров «Газпром» сумел во многом восстановить свою долю на рынках СНГ и Балтии. В-четвёртых, примером неэффективности деятельности «Газпрома» были подрядные работы в области капитального строительства.

Эти работы в значительной части выполнялись компанией «Стройтрасгаз», которая, как выяснили акционеры, на тот момент контролировалась родственниками предыдущего руководства «Газпрома». В последствии в результате критики акционеров доля «Стройтрансгаза» в подрядных работах снизилась с почти 50% в 1998-2000 гг. до 8% в 2004 г. Проведённый анализ эффективности деятельности ОАО «Газпром» позволяет сделать несколько выводов. Во-первых, завершился период «кризисного» управления компанией, связанных со сменой команды менеджеров и устранением последствий работы предыдущего руководства.

Новая команда достигла значительных успехов в восстановлении утраченных «Газпромом» позиций. Во-вторых, компания по-прежнему сталкивается с проблемами, связанными с текущим менеджментом и финансовым управлением. Наиболее актуальными в их числе являются контроль за издержками, перестройка механизмов и процедур покупки товаров и услуг сторонами организациями и мониторинг капитальных вложений.

В-третьих, назрела необходимость изменений и в системе взаимоотношений руководства компании и её акционеров. Менеджмент должен общаться с ними не тогда, когда они ему нужны (то есть перед собранием акционеров), а на регулярной основе, а так же в случае принятия серьёзных управленческих решений, которые могут заметно отразиться на акционерной стоимости компании. Каждый крупный проект должен быть представлен акционерам и сопровождаться чётким объяснением того, как он повлияет на акционерную стоимость компании.

Система взаимоотношений в треугольнике «акционеры – Совет директоров – менеджмент», которую принято называть корпоративным управлением, является основополагающей как для обеспечения эффективности деятельности компании в среднесрочной перспективе, так и для её успешного стратегического развития. В специфических российских условиях вес участников этой конфигурации постоянно меняется, перемещаясь от ситуации завышенных полномочий и, по сути, бесконтрольности менеджмента (в уходящем прошлом) к более сбалансированному положению (сегодня). Такая система взаимоотношений базируется на нескольких составляющих: полномочия, ответственность, стимулирование, доступ к информации.

Полномочия должны определять, на каком уровне принимаются решения по важнейшим вопросам развития компании. С одной стороны, они представляют необходимые инструменты управления компанией, а с другой – обеспечивают разделение ответственности за принимаемые решения.

Ответственность определяет те границы, при выходе за пределы которых менеджмент и Совет директоров будут нести наказание. Система вознаграждения должна способствовать формированию у менеджеров и членов Совета директоров достаточных стимулов для эффективного управления компанией. Наконец, для принятия обоснованных решений, особенно в ключевых областях, требуется доступ к необходимой информации. Эволюция «Газпрома» показывает, что хотя и сегодня в деятельности компании имеется немало недостатков, она находится на правильном пути, и положительная динамика в развитии отношений корпоративного управления содействует повышению его эффективности.