Методы преодоления сопротивления

Методы преодоления сопротивления. Менеджер может применять различные преодоления сопротивления изменению.

Один из наиболее естественных - предоставление информации. О предстоящей подробно рассказывается всем сотрудникам организации. Если менеджеру удалось убедить людей, они во многих случаях будут помогать руководству организации в осуществлении изменения. Однако этот подход может потребовать много времени и трудозатрат, если вовлекается много людей. Другой - вовлечение сотрудников в проектирование и осуществление. В этом случае менеджер определяет только основные позиции, оставляя детали сотрудникам. Люди, которые принимают участие в проектировании, будут испытывать чувство ответственности за осуществление изменения.

С другой стороны, этот подход также может потребовать много времени и трудозатрат, если участники проектируют неподходящие изменения, не соответствующие общему плану менеджера. Помощь и поддержка со стороны менеджера могут оказаться весьма эффективным средством, если люди сопротивляются из-за проблем адаптации к новым условиям.

Однако вполне возможно, что не всем сотрудникам удастся адаптироваться, и им придется уйти. Переговоры с отдельными сотрудниками и их группами подразделениями, профсоюзами, с коллегами-менеджерами, завершающиеся заключением письменного соглашения, позволяют прийти к компромиссам, когда взамен реальных или воображаемых потерь при стороны получают улучшения в других аспектах жизни и деятельности. Письменный договор позволяет избежать конфликтов в будущем. Однако успех одних переговоров может спровоцировать требования о проведении подобных переговоров с другими группами.

Перечисленные четыре являются вполне честными и открытыми. Однако менеджеры зачастую используют и, которые не всегда можно одобрить с этической точки зрения. Один из них - манипулирование людьми с избирательным использованием информации и сознательном изложении событий в определенном порядке. Например, выпячиваются положительные стороны и скрываются отрицательные для тех или иных групп сотрудников, т.е. предоставляется односторонняя информация, на основе которой люди вовлекаются в, не представляя себе всех последствий.

Другой вариант - так называемая кооптация, при которой поддержка нововведения со стороны уважаемых лиц например, генерального директора или групп например, Правления фирмы достигается путем их лжеучастия в проектировании нововведения. Например, генеральный директор может председательствовать на собрании, посвященном, а Правление может обсудить нововведение. Но при этом инициаторы не стремятся реально вовлечь генерального директора и Правление в проектирование и осуществление, они хотят лишь заручиться их поддержкой.

В то же время - в этом и есть обман - у рядовых сотрудников создается впечатление, что нововведение осуществляется под руководством генерального директора и Правления. К описанному близок распространенный обычай начинать, например, научные конференции с выступлений уважаемых людей - мэров городов, ректоров вузов и др у которых есть только один недостаток - полная некомпетентность в проблемах, которыми занимается конференция.

Именно поэтому указанные уважаемые люди исчезают вскоре после своего выступления, посвященного общим вопросам. Наконец, надо назвать явного или неявного принуждения, когда менеджер заставляет принять под угрозой потери должности, работы и других благ. Аналогом в отношениях между государствами является использование вооруженной силы, т.е. война. Сотрудники, побежденные и порабощенные менеджером, могут смириться, но в дальнейшем у менеджера нет оснований рассчитывать на их дружелюбное сотрудничество.

С другой стороны, без принуждения не обойтись, если необходимо быстро провести непопулярные изменения, диктуемые внешней обстановкой. Наиболее распространенной ошибкой менеджеров является использование одного или небольшого числа независимо от ситуации. Вторая по распространенности ошибка - разделяй и властвуй, который при возможной краткосрочной эффективности приводит к большим проблемам в долгосрочной перспективе.