Анализ эффективности системы качества

Анализ эффективности системы качества. Производственный процесс в ООО ЧелябТрансАвто-3 состоит в следующем.

Диспетчер рассматривает и принимает заявки от клиентов, подготавливает проект договора.

Клиенты подписывают договор у генерального директора.

Далее диспетчер передает заявки водителям, которые непосредственно организуют перевозки. Кроме того, водители следят за состоянием автотранспорта, своевременно осуществляют совместно со слесарями техническое обслуживание. Слесари обеспечивают исправное состояние автотранспорта, проводят регламентные работы, утвержденные механиком, внеплановые ремонты. Все необходимые материалы, запасные части приобретают на складе через кладовщика.

Оперативное управление производственным процессом, которое возложено на механика и диспетчера, включает функции календарного планирования и диспетчеризации производства, разнарядки работ и контроля сроков их выполнения. В оперативное управление производством входит определение объема перевозок в день, выдача нарядов на выполнение работ, размещение заказов на материалы, контроль сроков исполнения и завершения оказания услуг. В процессе проведения диагностического аудита комплексно анализируется эффективность производственной деятельности предприятия, выявляются слабые места, объем и причины оказания услуг с несоответствиями, затраты на предупредительные мероприятия и контроль в процессе производства.

Типичное распределение затрат, которое может возникнуть при проведении такого анализа выглядит следующим образом табл. 2, рис. 4 . Таблица 2 Структура затрат на обеспечение качества оказываемых услуг Показатель 2002 2003 2004 2005 Общий объем оказанных услуг, тыс. руб. 138 127 115 350 97 094 133 340 Общий объем оказанных услуг с несоответствиями, тыс. руб. 617 716 716 1 177 Общий объем рекламаций и возвратов 706 795 539 1 284 Объем общих затрат на обеспечение достигнутого уровня качества, тыс. руб. 27 454 18 148 19 826 26 884 в том числе внутренние затраты на услуги с выявленными несоответствиями 7 141 5 606 7 307 9 814 внешние затраты на услуги с выявленными несоответствиями 16 064 9 659 9 078 12 317 затраты на контроль 2 561 1 100 2 111 2 523 затраты на предотвращение 1 687 1 783 1 329 2 231 Рис. 4. Структура затрат на обеспечение достигнутого уровня качества по категориям Как следует из приведенной схемы, затраты на услуги с несоответствиями внутренние и внешние могут достигать 80 . Причем, в этот комплекс затрат входит не только стоимость самой несоответствующих услуг, а также излишнее производственное время, перераспределение работы, возмещение ущерба по рекламациям, рассмотрение жалоб и др. Тем не менее, руководство предприятия, несмотря на большие объемы у оказываемых услуг несоответствующего качества не выделяют вышеперечисленные дополнительные затраты и не учитывают их, списывая на различные статьи расходов, в результате чего происходит необоснованное удорожание процессов, которое выпадает из-под контроля и становится рабочей нормой.

В качестве общей тенденции было выявлено, что предприятие не ведет систематизированной работы по повышению и стабилизации качества оказываемых услуг, предпринимаемые предупреждающие действия, в том числе для обеспечения стабильности технологических показателей, носят скорее эпизодический и относительный характер.

Информация об оказываемых услугах с несоответствующим качеством в большинстве случаев должным образом не учитывалась и не анализировалась, что вело к искажению характера и распределения затрат на обеспечение качества. В некоторых случаях такие услуги, выявленные до завершения технологического процесса, не фиксировалась ни в каких отчетах.

Анализ характера несоответствий и причин их возникновения в большинстве случаев сводился к уличению и материальному наказанию виновных.

Это в свою очередь не только не стимулировало предупреждения возникновения несоответствий путем выявления их на ранних стадиях процесса, но и подталкивало персонал к сокрытию самого факта совершения услуг несоответствующего качества.

В процессе формирования заказов и реализации услуг, были случаи, когда заведомо известные неявные несоответствия не устранялись, а в утаивались во избежание наложения штрафов и снижения премий.

Неустойчивое положение с рынками сбыта вынудило руководство предприятия закрывать глаза на объемы и характер услуг несоответствующего качества. Благодаря этому персоналу стало выгодно получать тот же процент услуг несоответствующего качества. Также были выявлены закономерности распределения затрат на услуги с несоответствиями по причинам их возникновения табл. 3 . Таблица 3 Распределение затрат по причиним возникновения несоответствий Причины возникновения несоответствий Доля в общем объеме затрат на услуги с несоответствиями Слабый уровень планирования маршрутов, выполнения заявок, неосведомленность о местонахождении, состоянии автотранспорта, грузов 38 Небрежность, недобросовестность или недостаток знаний рабочего персонала 22 Недостаточное техническое оснащение помещений, оборудования, транспорта 12 Недоброкачественные или неконтролируемые сырье, материалы и пр. 10 Прочие 6 В большинстве случаев до 38 является слабый уровень планирования маршрутов, выполнения заявок, неосведомленность о местонахождении, состоянии автотранспорта, грузов.

Второй наиболее значимой причиной возникновения несоответствий до 22 кроются в недостатке знаний персонала. Рабочие зачастую не знают назначения и технологических свойств сырья, материалов, не могут увидеть предпосылки для возникновения несоответствий, работают слепо исполняя распоряжения механика, воспринимая меры необходимые для обеспечения безопасности и качества услуг как прихоть начальства или как необоснованно тяжелые условия труда в первую очередь работа водителей дальних маршрутов. Недовольство рабочего персонала, его низкая квалификация и отсутствие интереса к осуществляемым операциям неизбежно приводит к небрежности исполнения им своих обязанностей.

Таким образом, в условиях, когда на предприятии доля затрат на предупреждающие действия чрезвычайно мала и в целом системе мероприятий, направленных на предупреждение появления несоответствий уделяется относительно небольшое внимание, появляются и растут затраты на услуги несоответствующего качества.

Глава 3. Проект совершенствования системы управления качеством ООО ЧелябТрансАвто-3 3.1.