Стратегия и система управления. Основная задача системы управления - обеспечение устойчивости бизнеса и его развития. При переходе к новым стратегиям, руководители сталкиваются с тем, что уровень сложности управления резко возрастает за счет: • резкого увеличения количества объектов в управлении, • диверсификации бизнеса, • расширения географии и/или ассортимента.
Причем все это происходит в условиях динамично изменяющейся внешней среды. Привычные линейно-функциональные структуры, характерные для стабильного окружения, в новых условиях начинают тормозить развитие организации по причине медленного прохождения информации по иерархическим ступеням и еще более медленного процесса принятия решений. Для решения этой проблемы в настоящее время в России начинается массовый переход крупных компаний на дивизиональную систему управления, которая в обязательном порядке подразумевает: • выделение крупных автономных производственно-хозяйственных подразделений, • перенесение на уровень дивизионов ответственности за получение прибыли • делегирование дивизионам полномочий по решению оперативных вопросов.
Для России, процесс перехода на новый инструмент управления происходит более болезненно, чем на Западе, поскольку: • российский руководитель, в силу сложившегося национального менталитета, «со скрипом» делегирует власть и полномочия; • менеджеры среднего звена во многих случаях противятся процессу, боясь принять ответственность за результаты по причине того же самого менталитета, работающего уже в обратную сторону; • уровень профессиональной подготовки менеджеров среднего звена зачастую бывает недостаточным; • децентрализация оперативных решений предусматривает очень жесткий контроль результатов сверху — необходимо информационное обеспечение чрезвычайно высокого уровня, а в нашей стране мы только начинаем приобретать умения работать с информацией.
Ниже показаны основные отличия двух организационных структур с управленческой точки зрения.
Таблица 1. Основные отличия в принципах действия. Характеристика Линейно-функциональная структура Дивизиональная оргструктура Принцип управления По функциям: стандартизация действий. По результатам: стандартизация результатов. Основные задачи топ-менеджеров Оперативные. Стратегические. Скорость принятия решений/ мобильность Низкая: информация проходит по всем иерархическим уровням.
Высокая: оперативные решения принимаются на уровне дивизионов. Основное звено в оргструктуре Руководители функциональных направлений. Руководители производственных дивизионов. Поощряемое поведение Исполнительность. Предпринимательство. Затратность оргструктуры Низкая: ввиду группировки по видам деятельности. Высокая: ввиду дублирования функций на уровне дивизионов, необходимости контроля и координации действий. Конфликты Между функциональными отделами за власть.
Между дивизионами за ресурсы. Сфера наибольшей сложности Принятие комплексных межфункциональных решений. Контроль, координация взаимодействия дивизионов. Дивизиональная оргструктура дает компании большую мобильность в условиях жесткой конкуренции, способствует оптимизации использования капитала собственника, однако при этом порождает новые проблемы. На первом месте в перечне проблем управления, присущих дивизиональной структуре, стоят следующие: • сложность осуществления контроля, • борьба с центробежными тенденциями, • координация деятельности подразделений Глава 3. Дивизиональные структуры управления: продуктовая, потребительская и региональная Дивизиональная структура впервые была использована в практике управления компанией General Motors Co. (GMC) Альфредом Слоуном.
Первые дивизионы появились в 1928 - 1929 г. Однако, наиболее широкое применение дивизиональных структур в управлении пришлось на период 60-80 гг. Необходимость использования таких структур была вызвана резким ростом масштабов бизнеса, диверсификацией бизнеса, усложнением используемых технологий.
Крупные корпорации превратились в динозавров, трудно управляемых из центра. Поэтому произошла децентрализация управления. В рамках корпорации появились дивизионы - производственные отделения, обладающие широкой экономической и оперативно-тактической самостоятельностью в вопросах производства, реализации, технической политики, МТО. Одновременно руководство корпораций сохранило за собой право жесткого контроля по вопросам стратегий развития, научных исследований и разработок, кадровой политики, управления финансами и инвестициями. Для дивизиональной структуры характерно сочетание централизованной координации с децентрализованным оперативным управлением.
Ключевыми фигурами становятся не функциональные вице-президенты, а линейные менеджеры, которые возглавляют дивизионы, или исполнительные директора. Структуризация дивизиона производится по 1 из 3-х критериев: 1. По выпускаемой продукции или предоставляемым услугам (продуктовая специализация); 2. По ориентации на группу потребителей (потребительская специализация); 3. По обслуживаемым территориям (региональная специализация). 3.1.