Дивизиональные структуры управления

План 2 Введение 4 Глава 1. Основы методики построения организационных структур управления социально-экономическими системами 1. Условия применения дивизиональной структуры 2. Условия применения матричной структуры 3. Дивизиональная структура управления 9 Глава 2. Трансформация системы стимулирования персонала при переходе организации от линейно-функциональной структуры управления к дивизиональной 1. Переход от линейно-функциональной к дивизиональной структуре 17 2.2. Эволюция организационных структур: от линейной к дивизиональной 3. Стратегия и система управления 21 Глава 3. Дивизиональные структуры управления: продуктовая, потребительская и региональная 1. Продуктовая структура 2. Потребительская структура 3. Региональная структура 4. Чистая проектная структура 28 Заключение 29 Список литературы 33 Приложение №34 Введение В современных условиях производственные системы превращаются в многофакторные социально-экономические системы, в которых осуществляются производственная, маркетинговая, воспитательная, информационная и другие виды деятельности коллектива.

Все эти виды деятельности протекают в рамках любой социально-экономической системы, поэтому успех функционирования предприятия в значительной мере зависит от правильности построения всех видов деятельности, выделение из большого числа схожих функций и закрепление их за определенными звеньями.

В свою очередь, каждое звено не может находиться как бы в подвешенном, независимом положении, то есть оно должно взаимодействовать с другими звеньями в рамках определенной организации, а зачастую координировать их деятельность.

Таким образом, каждая социально-экономическая система должна иметь свою организационную структуру управления, которая будет представлять собой упорядоченную совокупность связей между звеньями и работниками, занятыми решением управленческих задач, что будет соответствовать ее успешному функционированию.

В настоящее время существуют такие типы организационных структур управления как иерархические и адаптивные. К иерархическим структурам относят: функциональную и дивизионную структуру, а к адаптивным или органическим – проектную и матричную. Каждая из этих организационных структур управления имеют свои достоинства и недостатки, которые необходимо учитывать при их выборе. Большинство руководителей задаются вопросом: Как выбрать подходящую модель организационной структуры.

Каждый тип организационной структуры управления имеет свою область применения, где она действует наиболее эффективно. Как правило, подразделения таких компаний тесно связаны между собой и вносят значительный вклад в производство конечной продукции. Соответственно, предоставление им дивизиональной автономии может подорвать слаженность производственного процесса. В организациях, применяющих функциональную структуру управления, процесс труда является относительно простым либо может быть разделен на ряд простых операций, поддающихся стандартизации.

Актуальность работы выражена в том, что любая организационная структура управления заслуживает большого внимания со стороны управленцев, и каждый ее вид имеет право на существования и более того, имеет свою область применения, где действует наиболее эффективно. Так же, на каждой ступени развития компании могут менять виды организационных структур, переходя от простых к сложным и наоборот.

Но в любом случае структура управления должна соответствовать стратегии компании, в случае изменения которой необходимо менять и организационную структуру, иначе она будет тормозить развитие фирмы в целом. Актуальность выбора эффективной структуры управления объясняется, прежде всего, тем, что для продуктивной работы компании и своевременного реагирования на постоянно изменяющиеся внешние и внутренние факторы ей необходима наиболее подходящая для нее управленческая структура, способная со временем видоизменяться и модернизироваться.

Особенно актуальна проблема выбора и применения управленческих структур в настоящее время для России. Это обусловлено несколькими причинами. Во-первых, большинство российских предприятий нуждаются в существенной реструктуризации или, по меньшей мере, оздоровлении и совершенствовании управления. Традиционные управленческие структуры, применяющиеся на предприятиях в течение нескольких десятков лет без существенных изменений, в настоящее время не в состоянии обеспечить эффективную работу и только усугубляют ситуацию, подталкивая предприятие к кризису.

Цель курсовой работы заключена в изучении инструментов взаимодействия применения структур, если в организации оказывается недостаточно стандартных механизмов координации рабочих задач. Как правило, они используются функциональными структурами для повышения рыночной ориентации своих подразделений, а дивизиональными структурами - для усиления функциональной специализации своих дивизионов.

Глава 1.

Основы методики построения организационных структур управления социально-экономическими системами

Основы методики построения организационных структур управления социально-экономическими системами 1.

Условия применения дивизиональной структуры

Условия применения дивизиональной структуры. Простота и однообразие операционной деятельности позволяют использоват... Для компаний, переходящих к дивизиональным структурам управления ключе... В таких компаниях должна отсутствовать тесная зависимость между рыночн... 1.2.

Условия применения матричной структуры

Все они работают в условиях чрезвычайно динамичного и трудно предсказу... Это сообщает организации дополнительную конкурентоспособность и устойч... Таким образом, область применения дивизиональной структуры управления:... При определении нормы управляемости также необходимо учитывать уровень... В случае если менеджер-интегратор имеет право распоряжаться финансовым...

Трансформация системы стимулирования персонала при переходе организации от линейно-функциональной структуры управления к дивизиональной

. От структуры организации зависит только третья процедура - процедура с... Трансформация системы стимулирования персонала при переходе организаци... Расширив уже существующие в организации зоны участия, следует, на наш ... Для выявления взаимозависимости организационной структуры и системы ма...

Эволюция организационных структур: от линейной к дивизиональной

Дивизиональная структура управления ориентирована на потребности клиен... Исходя из этого принято различать линейную, линейно-функциональную, ди... Более того, некоторые считают, что в настоящее время вообще нет пример... Так, по оценке некоторых экономистов, из 500 крупнейших зарубежных ком... 2.3.

Стратегия и система управления

Поощряемое поведение Исполнительность. Руководители производственных дивизионов. . (GMC) Альфредом Слоуном. Первые дивизионы появились в 1928 - 1929 г. Дивизиональные структуры управления: продуктовая, потребительская и ре...

Продуктовая структура

. Продуктовая структура. Для этого организуются продуктовые филиалы, полномочия по производству... Рисунок №1 Цель создания продуктовой структуры - сконцентрировать тако... 3.2.

Потребительская структура

Потребительская структура Рисунок №2 Дивизиональная структура, ориентированная на потребителя, создается в том случае, когда фирма производит однородную продукцию или услуги, которые должны учитывать запросы нескольких крупных групп потребителей.

Цель - удовлетворить все потребности так же хорошо, как это сделала бы фирма, ориентированная на 1 группу потребителей. Чаще всего используется в банковской сфере и сфере кредитования. 3.3.

Региональная структура

Региональная дивизиональная структура целесообразна в том случае, когд... В то же время дивизиональные структуры приводят к увеличению количеств... способностью к адаптации. Наиболее удачными примерами использования адаптивных структур являются... 3.4.

Чистая проектная структура Чистая проектная организация формируется для решения сложной долгосрочной управленческой проблемы, реализации крупномасштабного затратного проекта.

Для этого на решении проблемы концентрируются лучшие специалисты из функциональных служб и производственных подразделений, а сама структура имеет следующий вид: Рисунок №3 Таким образом, внутри обычной дивизиональной структуры создается многофункциональная группа специалистов, работу которых координирует руководитель проекта, имеющий право руководить специалистами, распоряжаться ресурсами, выделенными на реализацию проекта.

Он также несет ответственность за его выполнение перед президентом фирмы. После окончания проекта данная структура ликвидируется. Специалисты переходят в новый проект, либо возвращаются на прежнее место работы, либо увольняются. Создание чистой проектной организации требует значительных затрат и времени.

Поэтому создание таких структур целесообразно при реализации долгосрочных проектов длительного действия. Заключение В заключение важно подчеркнуть, что экспериментирование с разработкой и

Введение

Введение м новых структур управления стало характерной чертой последнего десятилетия XX в. В ходе этих экспериментов нередко используются самые разнообразные комбинации известных видов и типов структур, приспосабливаемых организациями к конкретным условиям их функционирования. Но все же главная тенденция состоит в том, что каждая последующая структура становится более простой и гибкой по сравнению с ранее действующими.

При этом называются следующие десять требований и характеристик формирования эффективных структур управления: 1.1. Сокращение размеров подразделений и укомплектование их более квалифицированным персоналом; 1.2. Уменьшение числа уровней управления; 1.3. Групповая организация труда, как основа новой структуры управления; 1.4. Ориентация текущей работы, в том числе графиков и процедур, на запросы потребителей; 1.5. Создание условий для гибкой комплектации продукции; 1.6. Минимизация запасов; 1.7. Быстрая реакция на изменения; 1.8. Гибко переналаживаемое оборудование; 1.9. Высокая производительность и низкие затраты; 1.10. Безупречное качество продукции и ориентация на прочные связи с потребителем.

Опытные менеджеры знают, как должны выглядеть структура, процессы и культура организаций, и четко представляют свои цели. Множество комплексных факторов и параметров составляет оптимальную организационную структуру. Ключевыми решениями модели являются: разделение труда, управляемость, распределение контроля и делегирование полномочий.

Они отражают взаимодействие этих факторов между средой и менеджерами. Именно поэтому ключевые решения являются сложными, и менеджеры не имеют возможности сконструировать наилучшую структуру. Оптимальная модель зависит от взаимодействия факторов размеров организации среды и менеджмента. Обычно механистические организации более формализованы, централизованы и специализированы, чем органические.

Они так же менее дифференцированы и обеспечивают интеграцию через иерархию, правила, процедуры и планирование. Органические организации, однако, достигают интеграции более сложными методами, включая пограничные роли, группы заказов, комитеты и другие формы совместной деятельности. Несмотря на специфическую конфигурацию организации и стратегию интеграции, цель организационной модели состоит в направлении поведения индивидов и групп с целью повышения результативности организации. Таким образом, принятие организационного решения играет ключевую роль в модели организации.

Стратегии, которые были успешными в прошлом, становятся неэффективными в свете международной конкуренции, изменений технологий и изменения форм промышленного развития. Так же, как организация экспериментирует с новыми стратегиями, они будут расширять эксперименты с новыми организационными моделями. Эти модели будут больше похожи на органические модели, чем на механистические, и будут порождать многие характеристики сетевых организаций.

Так что можно не сомневаться в том, что в ближайшем будущем мы столкнемся с большим разнообразием структур, каждая из которых будет отвечать потребностям конкретной организации. Обобщая все вышесказанное, можно сделать следующие выводы: Изучив все аргументы «ЗА» и «ПРОТИВ», становится, что организационные структуры управления нужны, так как они способствуют организационной эффективности.

Отсутствие организационной структуры управления создает хаос на предприятии: работники не понимают, что они должны делать, как им нужно это делать и с кем им следует работать; руководители различных подразделений не представляют себе, как их работа сочетается с работой других подразделений. Организация без структуры управления неизбежно обратится к политиканству и фаворитизму в вопросах повышения в должности и продвижения, без точного описания должностных обязанностей не могут быть созданы основы для подготовки других работников к выполнению работ тех сотрудников, которые продвинуты по службе.

Руководители уделяют большое внимание принципам и методам построения структур управления, а так же требованиям к организационным структурам. Таким как оптимальность, оперативность, надежность, экономичность, гибкость и устойчивость структуры управления. Придерживаясь этих требований и принципов, организация сможет достичь цели и выполнить поставленные задачи с высокой эффективностью, то есть активно взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия своих сотрудников, таким образом, удовлетворяя потребности клиентов.

Существуют два типа организационных структур управления: механистический и органический. Механистическая модель - организационное проектирование, цель которого – достижение высокого уровня производства и эффективности на основе широкого использования правил и процедур, централизованной власти и высокой специализации работ.

Это такие виды организационных структур, как линейная, линейно-штабная, функциональная, дивизиональная структуры. Механистическая модель эффективна для фирм, которые используют технологию серийного производства, для которых существует рынок для более или менее стандартного продукта. Задача производителя - эффективное производство с помощью обычных средств. Изготовление изделий осуществляется с учетом технических стандартов. В таких организациях применяются идеи научного менеджмента.

Органическая модель направлена на достижение высоких уровней адаптивности и развития при ограниченном использовании правил и процедур, децентрализации власти и относительно низкой степени специализации. Это такие виды организационных структур, как матричная, структура по проекту. В таких фирмах цикл начинается с разработки изделия. Ключом к успеху является способность посредством проведения научных исследований создать новый продукт, который может быть изготовлен на уже существующем оборудовании или в новом производстве, если для него определен рынок.

Для осуществления функций разработки, маркетинга производства требуется научный персонал и специалисты самой высокой квалификации. Поскольку успех этих фирм зависит от применения новых научных знаний, органическая модель для них наиболее эффективна. В ближайшем будущем мы столкнемся с большим разнообразием организационных структур управления, каждая из которых будет отвечать потребностям конкретной организации.

Эти модели будут смешанными, и больше похожими на органические модели, чем на механистические.

Список литературы

Список литературы 1. Акбердин Р.З Кибанов А.Я. «Совершенствование структуры, функций и экономических взаимоотношений управленческих подразделений предприятий при формах хозяйствования». Учебное пособие М.: ГАУ, 2003г. 2. Веснин В.Р. «Основы менеджмента». – М.: «ГНОМ – пресс» при содействии ТД «Элит- 2000», 1999 г. 3. Веснин В.Р. основы менеджмента М. "Гном-пресс" 1999 4. Виханский О.С. Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс/Учебник М. "Фирма Гардарика", 1996 5. Джеймс Л. Гибсон, Д. Иванцевич, Джеймс Х. Доннелли – мл. «Организации: поведение, структура, процессы». – М.: Инфра – М, 2000 г. 6. Лафта Дж. К. Эффективность менеджмента организации./Учебное пособие- М.Русская деловая литература,1999 7. Мескон. М.Х и др. Основы менеджмента /пер. с английского М.Дело 1992 8. Семь нот менеджмента.

М.ЗАО "Журнал Эксперт".1997 9. Кабушкин Н.И. «Основы менеджмента». – Минск: «Новое знание», 2000 г. 10. «Менеджмент организации». Под редакцией З.П. Румянцевой и Н.А. Соломатина М.: Инфра - М, 1995г. 11. Райсс М. «Оптимальная сложность управленческих структур» // Проблемы теории и практики управления 2001 №5. Приложение №1 Схема дивизиональной структуры управления.

Преимущества Недостатки Четкое разграничение ответственности; Высокая потребность в руководящих кадрах; Высокая гибкость и адаптивность системы; Сложная координация; Высокая самостоятельность структурных единиц; Повышенные затраты за счет дублирования функций; Разгрузка высшего менеджера; Сложность осуществления единой политики; Простота коммуникационных сетей; Разобщенность персонала; Кадровая автономия, высокая мотивация.

Слабый синергетический эффект.