Параллельная теория мотивации Д. Макгрегора и ее развитие. К параллельным теориям мотивации относится наиболее простая и широко распространенная (классическая) теория мотивации труда – концепция Дугласа Макгрегора. Эта концепция включает две противоположные (параллельные) теории: теорию «X» и теорию «Y». Теория «X» во многом отражает основные воззрения Ф. У. Тейлора на работника: • средний человек стремится избегать работы; • работники не очень честолюбивы, боятся ответственности и хотят, чтобы ими руководили; • для достижения целей предприятия надо принуждать работников трудиться под угрозой санкций, не забывая при этом о вознаграждении; • строгое руководство и контроль являются главными методами управления; • в поведении работников доминирует стремление к безопасности. Вывод теории «X» таков: в деятельности руководителя должна преобладать негативная мотивация, основанная на страхе наказания.
Теория «Y», являющаяся дополнением теории «X», строится на противоположных принципах: • нежелание работать – это не врожденное качество работника, а следствие плохих условий труда, которые подавляют прирожденную любовь к труду; • при благоприятном, успешном прошлом опыте работники стремятся брать на себя ответственность; • лучшие средства осуществления целей организации – вознаграждение и личностное развитие; • при наличии соответствующих условий сотрудники формируют в себе самодисциплину и самоконтроль; • трудовой потенциал работников выше, чем принято считать.
Вывод теории «Y» таков: необходимо предоставлять работникам больше свободы для проявления самостоятельности и творчества. «XY-теорию» необходимо использовать, учитывая конкретное состояние уровня сознания и мотивации работников.
Менеджеры должны стремиться развивать группу, если она недостаточно мотивирована, от состояния «X» к состоянию «Y», или от состояния «экономического человека» к «человеку социальному». Одну из современных интерпретаций теории «Y» предложили Зигерт и Ланг. Эти важнейшие положения (постулаты), подтвержденные эмпирическим опытом, полезно учитывать в практической работе по мотивации персонала. 3. МОТИВАЦИОННЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ 3.1. Соотношение между категориями «мотивация» – «менеджмент» – «мотивационный менеджмент» Мотивация – это побуждение человека к определенным видам деятельности, ее результатам, отношению к работе, качеству и пр. Мотивация определяется существованием потребностей и созданием условий их реализации.
Мотивационный тип управления особый, в нем отдается приоритет мотивации над администрированием и жестким контролем.
Мотивация – необходимый элемент всякого управления. Есть ли смысл говорить о мотивационном менеджменте? Действия по мотивации включают экономическое и моральное стимулирование, обогащение самого содержания труда и создание условий для проявления творческого потенциала работников и их саморазвития.
Осуществляя эту функцию, менеджеры должны постоянно воздействовать на факторы результативной работы членов трудового коллектива, такие как: - разнообразие работы по содержанию; - рост и расширение профессиональной квалификации работающих; - удовлетворение от работы и ее результатов; - повышение ответственности; - условия для проявления инициативы; - осуществления самоконтроля. Но, как уже говорилось, не только мотивы определяют деятельность человека.
Иногда вопреки мотивам осуществляются те или иные действия. Сильная система ценно¬стей, например, может противоречить мотивам деятельности. Самая распространенная система мотивирующих факторов – «кнут и пряник»: страх, дисциплинарная ответственность – доверие, авторитет, вознаграждение. Комбинация этих подходов позволяет судить о разной степени выраженности мотивационного менеджмента. Поэтому в менедж¬менте большую роль играют приоритеты. Вообще в использовании тех или иных средств менеджмента всегда существуют приоритеты, которые должны выбирать¬ся менеджером сознательно в соответствии с масштабами управления, конкрет¬ной ситуацией, особенностями персонала и пр. Это главная идея использования механизма менеджмента. Но мотивационный менеджмент – это не только установление мотивов деятельности, это построение управления на основе приоритетов тех или иных мотивов, это опора на моти¬вы как средства управления.
Под мотивационным управлением понимается управление, обеспечивающее осознание и выбор способов преобразования влияния внешних стимулов (средствами оценивания, целеполагания, принятия решений), а также ожиданий и корректировки деятельности на уровне людей и групп посредством согласования их ценностей, норм и интересов. Мотивационный тип управления – особый, в нем отдается приоритет мотивации над администрированием и жестким контролем.
Предметом мотивации является деятельность человека. Но это самое общее представление о мотивации.
В этой деятельности можно и нужно выделить те факторы, которые могут рассматриваться как приоритетные. Выбор этих факторов опре¬деляется пониманием их состава, который, в свою очередь, отражает потребности конку¬ренции, особенности фирмы, цели ее развития, положение на рынке и пр. В современных условиях развития экономики России наиболее важными приоритетами, из которых сле¬дует делать выбор, являются: стабильность развития, экономия времени, экономия ресур¬сов, эффективность, производительность труда, качество.
Важными приоритетами мотивирова¬ния в современных условиях являются образование работников, творчество, групповая динамика. При этом опорой мотивации может быть либо поиск альтернатив поведения, либо иссле¬дование возможностей мотивации с точки зрения персонала, организации работы, осо¬бенностей менеджера, условий работы и целей фирмы. При понимании мотивации следует иметь в виду, что существует мотивация на уровне топ-менеджмента и мотивация на уровне непосредственного управления.
Они отличаются масштабами деятельности менеджера, масштабами управления. В первом случае надо раз¬рабатывать мотивацию отдельных коллективов, групп, а для мотивации непосредственно¬го управления главным приоритетом является каждый человек в отдельности. В топ-менед¬жменте это оказывается технически невозможным, хотя и здесь существует индивидуаль¬ное мотивирование, которое осуществляется относительно непосредственно подчиненных менеджеру служащих, его заместителей. 3.2. Национальные особенности мотивационного менеджмента Рассмотренные выше концепции мотивирования отражают, главным образом, американскую систему ценностей – индивидуализм, рацио¬нализм, межличностную конкуренцию.
В России иные ценности и, следовательно, ключи мотивации. Модели мотивации должны учитывать внутриличностную культуру, семейное положение, социальную обстановку, политические факторы, российский менталитет, склонность к патриотизму и энтузиазму, терпеливость. Здесь мотивирование отдельного работника чревато конфликтными ситуация¬ми в коллективах. Поэтому следует помнить, что все модели мотивации в практике рос¬сийского менеджмента должны учитывать внутриличностную культуру, семейное положе¬ние, социальную обстановку, политические факторы, российский менталитет, склон¬ность к патриотизму и энтузиазму, терпеливость.
Замечено, что материальные потребности и потребности в безопасности доминируют в странах с переходной экономикой. В промышленно развитых странах на первый план выд¬вигается стремление к саморазвитию, достижению амбициозных жизненных планов, ав¬торитета и уважения, получению творческой удовлетворенности.
В современном мире люди – главный источник эффективного развития. Говоря о национальных особенностях мотивационного менеджмента, стоит отметить, что недооценка потенциала и интеллектуальных ресурсов людей, работающих в организациях – существенный недостаток руководства российских предприятий. 3.3. Практические рекомендации для менеджеров Существует множество различных моделей мотивации.
Менеджер должен построить свою концепцию мотивационного менеджмента. Она должна опираться на знание мотивов поведения и деятельности человека. Мотивирование зависит от предмета (качество, производительность и пр.), целей, учета особенностей и степени знания персонала. Мотивирование наиболее ярко проявляется в механизме управления, но возможности эффективного мотивирования должны быть заложены и в методологии, и в организации управления. Предполагая, что управление функционированием и развитием опирается на разные приоритеты в мотивировании, сформулируем примерные рекомендации для менеджеров по управлению этими процессами.
Для управления функционированием организации рекомендуется: • устанавливать результат деятельности достаточно высокий, но реалистичный для сотрудника (В. Врум); • устанавливать твердое отношение результата и вознаграждения (В. Врум) и разъяснять зависимость одного от другого (Д. Адамс). Проблема: точное определение ценности вознаграждения (Л. Портер – Э. Лоулер): • сопоставлять вознаграждение с потребностями сотрудника; • обеспечивать положительную обратную связь (А. Маслоу); • создавать и контролировать рабочие условия: освещенность, отопление, вентиляция и т.д.) (Ф. Герцберг, А. Маслоу); • разрабатывать схемы социальной поддержки (соцпакет): различные виды страхования, кредиты, льготы и субсидии (А. Маслоу, Ф. Герцберг). Для управления процессами развития необходимо учитывать ситуацию неопределенности, в которую попадают сотрудники при разработке и внедрении изменений в организации.
Для мотивации в ходе развития рекомендуется: • делегирование полномочий: право контроля за качеством собственной работы, выбор сотрудником средств осуществления работы, выбор режима работы и т.д. (А. Маслоу); • привлечение к принятию решений: по поводу выполняемой сотрудником работы, по вопросу формирования рабочих групп для совместной деятельности, по совершенствованию и развитию деятельности организации (участие в постановке целей) (А. Маслоу); • обеспечение возможности обучения и развития подчиненных (А. Маслоу).