Характеристика предприятия. Полное наименование: общество с ограниченной ответственностью «Вирс». Дата создания: 1996 год. Направление деятельности: розничная и оптовая торговля товарами бытовой химии, парфюмерии, косметики, хозтоварами и отделочными материалами. С 2000 года в состав предприятия входит ремонтно-строительная фирма.
Динамика численности персонала на начало года: 1997 год – 12 чел. 1998 год – 16 чел. 1999 год – 42 чел. 2000 год – 120 чел. 2001 год – 253 чел. Количество торговых точек – 16. Из них 2 магазина самообслуживания «Восход» и «Консул» в г. Архангельск и магазин в г. Новодвинск.
Планируется в текущем году открытие еще двух магазинов.
В г. Архангельск фирма позиционирует себя, как торговая сеть «Блеск». Фирма имеет потребительский титул «Член гильдии качества». 2. Определение потребности в персонале Планирование потребностей в персонале является начальной ступенью процесса кадрового планирования и базируется на данных об имеющихся и запланированных рабочих местах, плане проведения организационно-технических мероприятий, штатном расписании и плане замещения вакантных должностей.
При определении потребности в персонале в каждом конкретном случае рекомендуется участие руководителей соответствующих подразделений. Что и происходит на специальных собраниях руководителей отделов ООО «ВИРС». В основе стратегического определения в потребности персонала лежит сравнение потребностей производства в человеческих ресурсах и с фактическим их наличием. При обосновании качественного и количествен¬ного состава персонала должны быть соблюдены существующие ограниче¬ния на финансовые ресурсы, а также учтены внешние и внутренние факто¬ры. Например, на ООО «ВИРС», в частности, наблюдается следующая показательная, на наш взгляд, тенденция.
Некоторые отделы отказываются от планирования численности персонала по принципу лимитов, то есть заранее согласованной и утвержденной на некоторой срок максимальной численности работников и фонда заработной платы, а вместо этого напрямую увязывают свои потребности в трудовых ресурсах исходя из портфеля заказов, оценки производственных перспектив и других моментов.
Определение потребности в человеческом факторе по существу представляет собой применение методов и способов планирования для комплектации штата организации оптимальным образом. Для удобства можно считать, что процесс такого планирования включает в себя три этапа: 1. Оценка наличных ресурсов. 2. Расчет будущих потребностей. 3. Программа удовлетворения потребностей в персонале. ЭТАПЫ Во-первых, руководству нужно знать, сколько человек занято выполнением каждой операции, требующейся для реализации конкретной цели, и знать насколько качественно каждый из них ее выполняет.
Второй этап - прогнозирование численности персонала, необходимого для реализации целей организации. Так, например, руководство ООО «ВИРС» решило организовать и провести широкомасштабную акцию, ему необходимо определить, сколько для этого потребуется дополнительно персонала. Естественно, что при крупных организационных изменениях, например, при создании нового филиала оценка будущей потребности в рабочей силе представляет собой сложную и весьма важную задачу.
В этих случаях необходимо оценить внешний рынок труда и определить имеющуюся на нем рабочую силу. Программа удовлетворения потребности в персонале. Программа должна уже включать в себя конкретные, подробно разработанные мероприятия по привлечению, отбору, найму, подготовке и продвижению работников, требующихся для реализации целей организации.
Конкретное определение потребности в персонале представляет собой расчет необходимого числа работников по их количеству, квалификации, времени, занятости и расстановке в соответствии с текущими и перспективными задачами развития предприятия. Расчет производится на основе сравнения расчетной потребности в рабочей силе и фактического состояния обеспеченности на определенную дату и представляет собой информационную основу для принятия управленческих решений в области привлечения персонала, его подготовки и переподготовки.
Цель такого планирования — правильно организовать долго¬срочную работу с кадрами. Отделы персонала планируют следую¬щие изменения: 1) потребность в замещении персонала по годам в связи с ухо¬дом на пенсию, увольнением, переходом на инвалидность и т. д.; 2) потребность в снижении численности персонала вследствие рационализации или сокращения объемов производства, простоев, неплатежей и т. д.; 3) потребность в расширении численности персонала в связи с расширением производства, с развитием предпринимательской деятельности и т. д. При расчете потребности в кадрах используют различные коэффициенты, например коэффициент текучести кадров (Г): Г = Число увольнений в плановый период Среднее число сотрудников в плановый период или Среднегодовое число увольнений х 100 Среднегодовая численность Коэффициент невыходов на работу (К): К= Число отработанных дней х 100 Число дней, которые должны быть отработаны 3. Планирование и оптимизация численности персонала в ООО «Вирс» 3.1 Планирование трудовых ресурсов Формирование трудовых ресурсов — сложная и ответствен¬ная функция.
Во многом кадровая политика зависит от возможнос¬тей организации.
Например, отделу персонала стало известно, что есть специалист экстракласса, который способен решать задачи на уровне мировых стандартов. Можно предложить ему условия лучшие, чем у него были (жилищные, социальные льготы, более высокую зарплату, условия для повышения квалификации, твор¬чества, профессионального статуса и т. д.). Исходя из материальных возможностей, организация пригла¬шает специалиста соответствующего уровня.
Разумеется, есть воз¬можность "вырастить" специалиста и в своем коллективе. К. Хардит, вице-председатель компании "Ролстон-Пурина", советует отбирать молодых специалистов только высшего качест¬ва, тех, которые смогут быстро продвинуться в организации. Многие руководители возражают: зачем такое количество менеджеров высокого потенциала, если количество высших постов ограничено? Истина же состоит в том, что если стремиться к отбо¬ру самых лучших, то при неизбежных ошибках при отборе управ¬ляющих в фирме окажется как раз достаточно менеджеров и для рутинных должностей.
Планирование трудовых ресурсов нередко представляют как четырехэтапный процесс: 1) оценка имеющихся трудовых ресурсов; 2) планирование будущих потребностей в кадрах; 3) оценка будущих потребностей в кадрах; 4) разработка проекта удовлетворения будущих потребностей в кадрах. 3.2