Антикризисное планирование в системе планирования деятельности на предприятии

Антикризисное планирование в системе планирования деятельности на предприятии. Экономический кризис в компании означает тяжёлое финансовое положение, которое характеризуется неудовлетворительным значением целого ряда показателей коэффициентов платёжеспособности, рентабельности, оборачиваемости, финансовой устойчивости и других.

Таких показателей существует огромное множество. Наиболее универсальными и наглядными индикаторами остаются конечные финансовые результаты деятельности компании размер валовой прибыли и уровень рентабельности.

Как правило, первым признаком кризисного состояния в компании является отрицательный финансовый результат - валовой убыток от деятельности, снижение уровня рентабельности или стремительное сокращение размера прибыли по периодам если убытки не были запланированы как необходимый этап в развитии бизнеса. Управление сложными системами априори является антикризисным на всех этапах функционирования и развития, а умение предвидеть, распознать приближающийся кризис, который тоже нельзя рассматривать как статичное состояние, должно определять эффективность управленческих решений.

Таким образом, антикризисное управление можно определить как систему управленческих мер и решений по диагностике, предупреждению, нейтрализации и преодолению кризисных явлений и их причин на всех уровнях экономики. Оно должно охватывать все стадии развития кризисного процесса, его профилактику, предупреждение и преодоление. Антикризисное управление это процесс предотвращения или преодоления кризиса организации.

В этом определении объединены две составляющие антикризисного управления предотвращение ещё не наступившего кризиса и преодоление уже наступившего кризиса. Концептуальная установка антикризисного управления организациями выражается в следующих основных положениях - кризисы можно предвидеть, ожидать и вызывать - кризисы в определённой степени можно ускорять, предварять и отодвигать - к кризисам можно и необходимо готовиться - кризисы можно смягчать, кризисные процессы в определённой степени управляемы, управление процессами выхода из кризиса способно ускорить эти процессы и минимизировать их негативные последствия.

Из всего вышесказанного можно сделать вывод, что антикризисное планирование деятельности предприятия является неотъемлемой и очень важной составляющей всего процесса антикризисного управления. С помощью применения антикризисного планирования предприятие может не только управлять кризисными процессами, но и смягчать их, а так же способствовать скорейшему выходу из них. Необходимо обратить внимание на особенности и специфику антикризисного планирования в системе планирования деятельности предприятия.

Антикризисное планирование - новое для России направление планирования, которое осуществляется как одна из функций антикризисного управления. В отличие от внутрифирменного планирования, осуществляемого в рамках финансового здорового предприятия, антикризисное планирование проходит в разных фазах кризиса предприятия нерентабельность, убыточность, неплатежеспособность и в рамках различных доарбитражных досудебная санация и арбитражных процедур наблюдение, финансовое оздоровление, внешнее управление, конкурсное производство. Есть и другие специфические отличия, на которых необходимо остановится это особенности системы и механизма антикризисного планирования.

Система планов имеет форму структуру и содержание. В содержательном аспекте система антикризисного планирования, в отличие от системы внутрифирменного планирования, имеет типовую цель не миссию - финансовое оздоровление предприятия, для достижения которой необходимо решить три типовые задачи 1 устранение неплатежеспособности 2 восстановление финансовой устойчивости 3 расчет с кредиторами.

Эти точные ориентиры цель и задачи определяют специфику антикризисного планирования 1. Четкость, конкретность и целенаправленность содержания всей системы планов. 2. Совпадение стратегической и тактической концепции в том числе и по срокам реализации . 3. Акцентирование внимания на финансовых, реструктурных и маркетинговых мероприятиях. 4. Включение новых шагов или элементов в процесс планирования таких, как реструктуризация долгов, расчет с кредиторами, программа реализации Плана финансового оздоровления предприятия . 5. Повышение удельного веса плана финансового оздоровления предприятия среди других планов. 6. Усложнение переплетения и иерархии видов планов Плана финансового оздоровления предприятия , Плана внешнего управления , Бизнес-планов . 7. Взаимосвязь и подчиненность видов планов процедурам реорганизации или ликвидации предприятия-должника согласно ФЗ О несостоятельности банкротстве от 26.10.2002 г 8. Применение экстремальных методов реализации планов, а значит, и планирование экстремальных мероприятий 18 . Структурно-содержательные особенности системы антикризисного планирования определяются, с одной стороны, внутренними и внешними условиями, в которых находится предприятие-должник, с другой - принципами, на которых строится процесс антикризисного планирования. Специфика условий, в которых проходит антикризисное планирование 1. Сжатость сроков планирования примерно один месяц, за исключением особых обстоятельств . 2. Недостаточность внутренних, особенно финансовых ресурсов. 3. Негативное влияние внешних, особенно рыночных, факторов на весь процесс антикризисного планирования, в том числе постоянное ухудшение состояния предприятия на разных этапах процесса планирования и реализации планов.

Положение предприятия можно сравнить с человеком, попавшим в болото, который с каждой минутой погружается туда все глубже, а, следовательно, изменяются все параметры его внешнего и внутреннего самочувствия. 4. Отсюда необходимость постоянного отслеживания изменений внутренней и внешней среды, внесение корректив в оперативное планирование и реализацию антикризисных мероприятий. 5. Особая роль контроля на всех этапах планирования изнутри - арбитражным управляющим извне - кредиторами. 6. Неблагоприятный социально-психологический климат на предприятии, возможность фальсификации исходных данных и или саботаж планируемых мероприятий. 7. Учет особенностей фазы кризиса предприятия-должника и его прогнозных моделей. 8. Влияние изменений в Законах и Кодексах РФ на процедуры антикризисного управления и антикризисного планирования например, введение новой процедуры Финансовое оздоровление - гл. V нового ФЗ О несостоятельности банкротстве от 26.10.2002 г которая должна быть обустроена планированием и механизмом реализации 18 . Система антикризисных планов, а также процесс планирования базируется на определенных принципах, а именно - единство целей и задач планирования на всех иерархических уровнях РФ, субъекты РФ, предприятия - точное следование каждой букве ФЗ О несостоятельности банкротстве от 26.10.2002 г. 127 Ф-З - системный, процессный, ситуативный подход к планированию антикризисных мероприятий и их реализации - принцип оптимальности и экономической эффективности - принцип приоритетности ранжирование целей и задач по их важности - принцип вариантности разработка альтернатив, их сравнение, оценка и выбор оптимального варианта - принцип социальной ответственности перед коллективом предприятия и обществом 18 . Специфика антикризисного планирования заключается в экстремальности внешних и внутренних условий функционирования организации-должника, диктующих иные принципы планирования, которые необходимо учитывать риск - менеджеру в системе планов, в процессе и процедурах антикризисного планирования.

Процесс антикризисного планирования на предприятии можно разделить на две стадии 1 разработка антикризисной стратегии деятельности фирмы антикризисное стратегическое планирование 2 определение тактики реализации выбранной стратегии оперативное планирование. Тактические оперативные мероприятия по выходу из кризиса могут быть защитными сокращение расходов, закрытие подразделений, сокращение персонала, уменьшение объемов производства, и сбыта и наступательными активные маркетинговые исследования, высокие цены на продукцию, использование внутренних резервов, модернизация, совершенствование управления. Оперативные мероприятия по выходу из кризиса состоят в установлении текущих убытков, выявлении внутренних резервов, привлечении специалистов, кадровых изменениях, получении кредитов, укреплении дисциплины. Методические положения по оценке финансового состояния предприятий и установления неудовлетворительной структуры баланса, утвержденные распоряжением Федерального управления по делам о несостоятельности банкротстве при Госкомимуществе России от 12.08.94 31Р содержат рекомендации по разработке именно оперативных планов финансового оздоровления, оставляя в стороне то обстоятельство, что стратегическое и оперативное планирование связаны друг с другом, и заниматься одним в отрыве от другого невозможно. Именно стратегическое планирование позволяет устранить отрицательный эффект неопределенности и изменчивости внешней среды функционирования фирмы, сосредоточить внимание на главных задачах выхода из кризиса с минимальными потерями.

В процессе антикризисного стратегического планирования разрабатываются стратегии выхода организации из экономического кризиса.

Тактическое планирование должно осуществляться в рамках выбранных стратегий.

Оно имеет дело с решениями о том, как должны быть распределены ресурсы организации для достижения стратегических целей.

Осуществление запланированных оперативных мероприятий по выходу из экономического кризиса, не связанных со стратегическими целями, может привести к кратковременному улучшению финансового положения, но не позволит устранить глубинные причины кризисных явлений.

В соответствии с вышеизложенным, модель антикризисного стратегического управления предприятием представляется в приложении 5 19 . Процесс антикризисного стратегического планирования, первого этапа стратегического управления, начинается с определения текущей миссии организации.

Миссия формирует главные предпосылки успеха деятельности фирмы при различных воздействиях на нее со стороны внешней среды и определенных характеристиках ее внутренней природы и организации.

Главными вопросами, на которые должен ответить руководитель предприятия, оказавшегося в кризисных условиях, являются вопросы о том, сможет ли он в рамках миссии своей фирмы выйти из кризиса и достичь конкурентных преимуществ, как на внутреннем, так и на внешнем рынках? Насколько обеспечены независимость и безопасность фирмы в длительной стратегической перспективе? Насколько широта выбранной миссии фирмы позволит ей в случае необходимости диверсифицироваться? Если он не сможет найти достаточно сильные, аргументированные ответы на них, скорректировать миссию в случае необходимости, то можно с уверенностью сказать, что он не сумеет вывести предприятие из экономического кризиса.

Следующим, не менее важным, этапом стратегического антикризисного планирования является анализ среды бизнеса и выяснение причин экономического кризиса деятельности предприятия.

Правильность выбора стратегий выхода из кризиса и устранение его причин и последствий зависит от точности и комплексности диагностики состояния предприятия.

На этом этапе фирма проводит исследования внешней и внутренней среды бизнеса, выделяет те из них, которые действительно имеют значение для организации, проводит сбор и отслеживание информации об этих компонентах, проводит оценку реального положения фирмы, выясняет причины кризисного состояния.

На следующем этапе проводится стратегический анализ.

Фирма сравнивает цели желаемые показатели и результаты исследований факторов внешней и внутренней среды, которые ограничивают достижение желаемых показателей, определяет разрыв между ними. Затем при помощи методов стратегического анализа и планирования формулируются стратегические альтернативы выхода предприятия из экономического кризиса.

Очередной этап связан с выбором одной из альтернативных стратегий и ее проработкой.

На этом заканчивается процесс стратегического планирования и начинается процесс оперативного планирования.

Следующие этапы стратегического управления связаны с реализацией планов и контролем результатов. В целом процесс стратегического антикризисного управления представляет собой замкнутый цикл с прямой от разработки стратегии к составлению оперативных планов до реализации и контроля и обратной от учета результатов выполнения к пересмотру миссии связью, важнейшим этапом которого является стратегическое планирование. 2.