Постановка цели

Постановка цели. Это анализ и формирование личных целей. • Значение постановки целей Именно в постановке целей заключаются азы деятельности предприятий и его успешное будущее.

Цель описывает конечный результат. Необходимо осознавать, что здесь понимается ни то, что мы делаем, а то ради чего мы это делаем. Цели – это своего рода вызов, который побуждает к действиям. Даже самый лучший способ работы безнадёжен, если мы заранее чётко не обозначим то, чего мы хотим. В свою очередь, чтобы поставить эти цели надо думать о будущем.

Цель даёт ястность о том, в каком направлении необходимо двигаться. Без неё можно потеряться в мелочах и сойти с верного пути. Постановка целей – это временный процесс, поскольку в течении деятельности предприятия может выясниться, что те или иные параметры изменились, что приводит к необходимости изменения цели. Для самоменеджмента фундаментальное значение имеет осознание того, куда мы хотим прийти и куда мы попасть не хотим, а также не попасть туда куда нас хотят привести другие.

Если у руководителя существует осознанная цель, то туда же направлены и все неосознанные силы руководителя, т.е. цели служат концентрации сил на важных направлениях. “Случайные успехи хороши, но редки. Запланированные успехи лучше, поскольку они управляемы и случаются чаще”. • Нахождение целей (анализ целей) Чего я хочу? • Ситуационный анализ Что я могу? • Формулировка целей (планирование целей) • Нахождение целей. Для того, чтобы добиться успеха необходимо правильно выбрать цели. Для этого могут использоваться различные технологии.

Необходимо ответить для себя на следующие вопросы: - Каких целей Вы хотите достичь? - Согласуются ли они между собой? - Существуют ли так называемая высшая цель и определённые промежуточные цели на пути к главной? - Знаете ли Вы, что Вы сами можете сделать для этого (сильные стороны) и над чем Вам ещё надо работать (слабые стороны)? Одним словом, необходимо добиться ястности цели. • Ситуационный анализ Представляет собой своего рода реестр личных ресурсов (средств для достижения целей) и позволяет выяснить, что следует поощрать (сильные стороны) и над чем ещё надо работать (слабые стороны). Путём анализа своих способностей мы определяем, что вообще мы можем совершить, т.е. каким личным потенциалом для достижения своих целей вы располагаете.

Речь идёт о дальнейшем развитии этого потенциала. С другой стороны, мы должны ясно представлять себе свои слабости, чтобы избегать действий, которые могут способствовать проявлению подобных “качеств”, или принять меры к избавлению от этих недостатков. Возможно также составление баланса своих крупнейших неудач и поражений и выделение, следствием отсутствия каких качеств они были. “Знать свои слабости – значит укреплять свои сильные стороны”. - Анализ “цель – средство” В процессе анализа необходимые для достижения желаемых целей средства (личные, финансовые, временные ресурсы) сравниваются с реальной ситуацией. • Формулирование целей.

Это последняя ступень при постановки целей. Это конкретное формулирование практических целей для последующей стадии планирования. “Установить сроки – сформулировать результаты”. При этом необходимо помнить о физическом состоянии, здоровье, о самообразовании и о своём культурном просвещении.

Необходимо не брать на себя слишком много и устанавливать также краткосрочные цели, согласованные с достижением своих долгосрочных глобальных целей. 2. Планирование. Разработка планов и альтернативных вариантов своей деятельности. Планирование означает подготовку к реализации целей и упорядочение времени.

Главное преимущесто, достигаемое путём планирования работы состоит в том, что планирование времени приносит выигрыш во времени. практический опыт говорит, что время затраченное на планирование приводит к сокращению времени на использование и в конечном счёте приводит к экономии времени в целом. Но при этом нельзя считать то, что чем больше времени мы тратим на планирование, тем больше времени мы сэкономим. У времени, как у многих других процессов, когда-то наступает оптимум, после которого дальнейшее планирование не имеет смысла.

Но всё же, как я полагаю, если уделять хотя бы 10 минут в день, то можно сэкономить до 2-х часов. • Принципы и правила планирования времени. Чтобы правильно выполнять свои функции и достигать целей мы прежде всего должны чётко представить себе свой бюджет времени и совокупность своих задач. Тогда мы будем готовы перепоручать менее важные дела и уменьшать их число. При планировании следует придерживаться некоторых основных правил: 1) При составлении плана дня лучше оставить 40% рабочего времени свободными.

Т.е. 60% - запланированное время, 20% - непредвиденное время, 20% - спонтанное время. 2) Необходимо документировать потраченное время. При этом надо указывать как и на что оно было потрачено. Т.о. мы имеет постоянное представление о расходе своего времени и опыт как основу для будущей потребности во времени. 3) Сведение задач воедино – план действий. Чтобы составить хороший план необходимо иметь представление о предстоящих делах, к примеру разделить их на долгосрочные, средне- и краткосрочные дела. 4) Регулярность – системность – последовательность. 5) Реалистичное планирование.

Необходимо планировать лишь тот объём задач с которым мы реально можем справиться. • Система планирования времени Как мы видим началом служит план на несколько лет вперёд. Он выводится из плана жизни. После того, как составлен план на ближайшие несколько лет мы может составить план на год. При этом надо следить за тем, чтобы случайно не заниматься более поздними делами.

Далее составляется квартальный план, который служит инструментом контроля за годовым. Учитываемые в месячном плане задачи и цели переносятся из квартального плана истёкшего месяца. Декадный план – это ещё более детальный, точный прогноз предстоящего периода. “Дневной план представляет собой последнюю и одновременно самую важную ступень в системе планирования времени, конкретное воплощение (реализацию) поставленных целей”! Дневной план строится на основе декадного плана • Составление планов дня с помощью метода “Альпы”. Этот иетод включает 5 стадий: а) составление заданий; б) оценка длительности акций; в) резервирование времени (в соотношении 60:40); г) принятие решений по приоритетам и перепоручению; д) контроль (учёт несделанного) • Дневник времени – является важнейшим рабочим средством самоменеджмента.

Это и календарь-памятка и записная книжка. А также дневник является хорошим инструментом планирования, справичником и инструментом контроля.

Необходимо всегда перепроверять свои планы и изменять их, если они оказываются не выполнимыми или не позволяют достичь поставленной цели к сроку. 3. Принятие решений. Принять решение – это значить установить приоритетность. Оно предпологает выбор первоочередных дел и задач. Вопрос принятия решений встал из-за появления у руководитель проблем таких как: попытка выполнения сразу большого объёма работ, распыление своих сил на отдельные не существенные, но кажущиеся необходимыми дела. И к концу дня руководители приходит к выводу, что они проделали огромную работу за этот день, но главные проблемы и дела остались не решёнными.

Многие руководители оправдываются говоря, что они вынуждены каждый день делать много важных дел. Для того, чтобы так не получалось необходимо обязательно устанавливать приоритеты, что означает принять решение о том, каким из задач следует придавать первостепенное, второстепенное и т.д. значение.

Если следовать этому давольно таки простому правилу, то можно достичь следующего: - соблюдать установленные сроки; - получать большее удовлетворение от рабочего дня и результатов работы; - избегать конфликтов - избегать стрессовых ситуаций и перегрузок. Очерёдность дел можно определять с помощью следующих методов: • Принцип Парето (соотношение 80:20) Он означает, что внутри данной группы или множества отдельные малые части обнаруживают намного большую значимость, чем это соответствует их относительному удельному весу в этой группе.

Согласно этой теории можно сделать вывод приминительно для рабочей ситуации руководителя: за первые 20% расходуемого времени достигается 80% результатов. Остальные 80% затраченного времени приносят лишь 20% общего итога. • Установление приоритетов с помощью анализа АБВ. Это техника исходит из опыта, что доли в процентах более важных и менне важных дел в сумме остаются неизменными. С помощью букв А, Б и В задачи подразделяются на три класса, в соответствии с их значимостью.

Анализ АБВ основывается на следующих трёх закономерностях: - важнейшие задачи составляют примерно 15% всего количества дел, которыми занимается руководитель. Вклад этих задач для достижения цели составляет около 65%. - На важные задачи приходится около 20% общего числа дел, значимость которых также около 20%. - Менее важные и несущественные задачи составляют около 65% всех дел, а в свою очередь значимость их составляет всего лишь около 15%. Чтобы применить анализ АБВ необходимо следовать следующим пунктам: - составить список всех предстоящих задач. - Систематизировать их по важности и установить очерёдность - Пронумеровать эти задачи - Оценить свои задачи в соответствии с категорией А,Б,В. - Задачи категории А (15% всех задач) не подлежат перепоручению. - Задачи категории Б (20% всех задач) подлежат перепоручению. - Оставшиеся задачи самые маловажные и подлежат обязательному перепоручению. • Ускоренный анализ по принципу Эйзенхауера Этот принцип является простым вспомогательным средством в тех случаях, когда необходимо быстро принять решение относительно того, какой задаче отдать предпочтение. Приоритеты устанавливаются по таким критериям как срочность и важность дела. Они подразделяются на 4 группы: 1) Срочные/ важные дела – необходимо выполнить их самому руководителю. 2) Срочные/менее важные дела 3) Менее срочные/важные задачи.

Необязательно выполнять их сразу, но выполнять их надо самому. 4) Менее срочные/ менее важные дела. “От задач менее срочных и несущественных следует воздерживаться”. Благодаря принципу Эйзенхауера можно существенно увеличить производительность, продуктивность и результативность. • Основы делегирования.

Под делегированием в общем смысле понимается передача задач своему подчинённому из сферы деятельности самого руководителя.

Но при этом начальник сохраняет за собой ответственность за руководство, которое не может быть делегирована. Передача задача или деятельности может осуществляться на длительный срок или ограничиваться разовыми поручениями.

Управленческая ответственность (не делегируется) Исполнение Целесообразно отметить преимущества делегирования: - делегирование помогает руководителю высвободить время для важных задач и немного разгрузиться; - делегирование способствует использованию профессиональных знаний и навыков работников; - Делегирование стимулирует раскрытие способностей, самостоятель¬ности и компитенции подчинённых; - Делегирование положительно воздействует на мотивацию труда сотрудников. Для того, чтобы научиться правильно делегировать необходимо ознакомиться и принять во внимание следующие правила: - подобрать подходящих сотрудников; - распределить сферы ответственности; - координировать выполнение порученных задач; - стимулировать и консультировать подчинённых; - осуществлять контроль рабочего процесса и результатов; - давать оценку своим сотрудникам; - пресекать попытки обратного или последующего делегирования.

Делегировать необходимо рутинную работу, специализированную деятельность, частные вопросы и подготовительную работу.

Ни в коем случае нельзя делегировать такую работу как определение целей, руководство сотрудниками, задачи высокой степени риска, и т.д. 4.