Методи формування кадрового складу

Методи формування кадрового складу.

Ефективність системи управління персоналом істотно впливає на життєстійкість організацій, тому що сприяє розвитку найбільше цінного корпоративного ресурсу - людського.

В багатьох компаніях служба управління персоналом координує стратегію підвищення кваліфікації виконавців, реалізовану на рівні автономних відділень, і здійснює добір кандидатів на вищі управлінські посади організації. Завдяки успішній інтеграції загальнокорпоративній стратегії розвитку і стратегії управління персоналом компанії формують новий організаційний клімат, орієнтований на надання послуг і взаємної підтримки в групах.

Менеджери всіх рівнів, спеціалісти і рядові робітники повинні одержувати інформацію про тенденції розвитку фахових і кваліфікаційних потреб організації. При цьому менеджери враховують особливості персоналу і корпоративної культури.

Найбільше істотними можуть виявитися рівень підготування спроможність до командної роботи тип управлінської ролі тип організаційної культури. Тому при побудові організації необхідно враховувати 1. Ціль управління і тип управління, що буде використовуватися в організації, що побічно пов язано з типом організаційної і корпоративної культури. 2. Особливості споживачів, ті чекання, що вони можуть пред являти.

Оцінка потреби організації в персоналі може носити якісний і кількісний характер.

Кількісна оцінка потреби в персоналі, покликана відповісти на запитання скільки а якісна оцінка потреби в персоналі - це спроба відповісти на запитання кого ? Важливий момент в оцінці персоналу - розробка організаційного і фінансового планів укомплектування, що включають розробку програми заходів щодо притягнення персоналу розробку або адаптацію методів оцінки кандидатів розрахунок фінансових витрат на притягнення та оцінку персоналу реалізацію оцінних заходів розробку програм розвитку персоналу оцінку витрат на здійснення програм розвитку персоналу.

Розрахунок потреби в персоналі організації складається з поєднання таких цілей як визначення необхідної чисельністі робітників та іх фахового і кваліфікаційного складу, що дозволяє здійснити використання нормативних документів виробнича програма, норми виробітки, планований ріст підвищення продуктивності праці і структура робіт. Розрахунок чисельності персоналу може бути поточним або оперативним і довгостроковим або перспективним.

Загальна потреба підприємства в кадрах А визначається як сума А Ч ДП, де Ч - базова потреба в кадрах, обумовлена обсягом виробництва ДП - додаткова потреба в кадрах. Базова потреба в кадрах визначається по формулі Ч ОВ В, де ОВ - обєм виробництва В - вироботок на одного працюючого.

Більш конкретні розрахунки, як правило, виробляються окремо по таких категоріях робітники-відрядники з урахуванням трудомісткості продукції, фонду робочого часу, рівня виконання норм робітники-тимчасовики з урахуванням закріплених зон і трудомісткості роботи, норм чисельності персоналу, трудомісткості нормованих завдань, фонду робочого часу учні з урахуванням потреби в підготуванні нових робітників і планових термінів навчання обслуговуючий персонал орієнтуючись на типові норми і штатний розклад керівний персонал визначається виходячи з норм керованості . Додаткова потреба в кадрах ДП - це розходження між загальною потребою і наявністю персоналу на початок розрахункового періоду. При розрахунку додатковій потреби враховується ДП А пл - Аб, де Апл і Аб - загальна потреба в спеціалістах у планований і базовий періоди розвиток підприємства науково обґрунтоване визначення приросту посад у зв язку зі збільшенням виробництва часткова заміна практиків, що тимчасово займають посади спеціалістів відшкодування природного вибуття робітників, що займають посади спеціалістів і керівників оцінка демографічних показників кадрового складу, урахування вакантні посади, виходячи з затверджених штатів, очікуваного вибуття робітників. При визначенні потреби в спеціалістах на перспективу і відсутності детальних планів розвитку галузі виробництва застосовують метод розрахунку виходячи з коефіцієнта насиченості спеціалістами, що обчислюється відношенням числа спеціалістів до обсягу виробництва.

З урахуванням цього показника А потреба в спеціалістах буде виглядати в такий спосіб А Чр х Кн, де Чр - середнєсписочна чисельність робітників Кн - нормативний коефіцієнт насиченості спеціалістами. Проводячі аналіз кадрової ситуації в регіоні неохідно звертати увагу на результати аналізу робочих місць, які можуть бути використані в ході реалізації таких кадрових програм Таблиця 6. Найменування програми Утримання інформації і цілі її використання Опис робочого місця Специфікація робочого процесу Створення проекту робочого місця Добір співробітників Виклад суті робочого процесу, обов язків робітника і ступінь його відповідальності, зведення про умови роботи Особистисні і фахові якості, якими повинний обладать исполнитель Оптимальне сполучення елементів, обов язків, задач, пов язаних із даною робочою посадою Використовувані при проектуванні процедур добору та оцінки кандидатів на посаду особистисні і фахові якості, якими повинний володити виконавець Оцінка результативності праці Підготування кадрів і удосконалювання кваліфікації Планування кар єри і просування по службі Оплата праці Безпека праці Планова і фактична продуктивність, що використовувається для розрахунку прийнятного етичного рівня продуктивності праці для РМ Опис виробничих задач і функцій, перелік професійно значимих якостей і навичок для створення ефективних програм підготування Дані про взаємозалежність і послідовність виробничих процесів для створення оптимальних програм просування і ротації Дані про умови праці, рівні продуктивності з метою одержання бази для зіставлення, адекватної оцінки та ефективного стимулювання Інформація про безпечні нормативи роботи, розташування устаткування, взаємодії робітників із метою створення інструкцій з техніка безпеки, оцінки і заохочення за їх виконання Наймання, оцінка і добір персоналу в організацію, основною задачею яких є задоволення попиту на робітників в якісному і кількісному відношенні, обєднують таки загальні положення 1. Наймання на роботу - це ряд дій, спрямованих на притягнення кандидатів, що володіють якостями, необхідними для досягнення цілей, поставлених організацією. З притягнення і прийому на роботу починається управління персоналом. 2. Добір персоналу.

При впровадженні добіру персоналу у фінансових планах організації варто врахувати витрати.

Так, якщо організація використовує для добору співробітників агентств по найманню, то її витрати будуть не менше чим двотижнева зарплата цього співробітника, а якщо цікавляча організацію людина є спеціалістом, то витрати будуть приблизно рівні його місячному або півторамісячному окладу.

Крім кількісних показників ефективності роботи служби персоналу по пошуку і добіру нових співробітників можна використовувати і якісний показник, що розраховується по такій формулі Кн Рк Пр Ор Ч, де Кн - якість набраних робітників, Рк - усереднений сумарний рейтинг якості виконаної роботи набраними співробітниками Пр - відсоток нових робітників, що просунулися по службі протягом одного року Ор - відсоток нових робітників, що залишилися працювати після закінчення одного року Ч - загальне число показників, облічених у розрахунку.

Особо слід зазначити можливість використання організацією, що знаходиться на стадії динамічного росту, тимчасового набору персоналу.

В цьому підході немає нічого нового для тих організацій, що змінюють обсяги своєї діяльності сезонно добираючи персонал у міру збільшення обсягів діяльності. Для оптимізації такого процесу тимчасового наймання створюються кадрові агентства, що спеціалізуються в доборі таких співробітників. В умовах ринкової конкуренції якість персоналу стало найголовнішим фактором, що визначає виживання та економічне положення організацій. Виділяються такі етапи заміщення вакантної посади спеціаліста або керівника розробка вимог до посади у результаті чого подальший пошук обмежується претендентами, що мають необхідну кваліфікацію для виконання посади широкий пошук претендентів, коли ставиться задача залучити для участі в конкурсі як найбільше кандидатів, що відповідають мінімальним вимогам перевірка претендентів із використанням ряду формальних методів із метою отсіву гірших, що проводиться кадровою службою добір на посаду з числа декількох кращих кандидатур звичайно здійснюється керівником з урахуванням висновку кадрових служб і даних різноманітних перевірок та іспитів. При доборі на посаду з числа робітників організації важливо мати на увазі, що оцінка діяльності робітників не дає повної інформації про можливості робітника при просуванні на вищестоящу посаду або перекладі на яку іншу. Багато робітників втрачають ефективність при переміщенні з одного рівня на інший або з роботи функціонального характеру на посаду лінійного керівника і навпаки.

Добір кандидатів на вакантну посаду здійснюється з числа претендентів на вакантну посаду керівника або спеціаліста керування за допомогою оцінки ділових якостей кандидатів. При цьому використовуються спеціальні методики, що враховують систему ділових і особистисних характеристик, що охоплюють такі групи якостей 1 суспільно-цивільна зрілість 2 відношення до праці 3 рівень знань і досвід роботи 4 організаторські спроможності 5 уміння працювати з людьми 6 уміння працювати з документами і інформацією 7 уміння своєчасно приймати і реалізовувати рішення 8 спроможність побачити і підтримати передове 9 морально-етичного характеру.

Практичний досвід є найважливішим критерієм рівня кваліфікації робітника.

Тому більшість роботодавців віддають перевагу наймання робітників із досвідом. Як правило, до прийняття організацією рішення про прийом на роботу кандидат повинний пройти декілька щаблів добору попередню відбіркову бесіду заповнення бланка заяви бесіду по найманню інтерв ю тестування перевірку рекомендацій і послужного списку медичний огляд ухвалення рішення.

Добір - рішення про відповідність кандидата приймається кадровою комісією, яку очолює безпосередній керівник або призначена їм особа.

Метод добору використовується також і для керівних посад високого рівня, де нарівні з фаховою компетентністю велике значення придається умінню кандидата налагоджувати стосунки з партнерами різного рівня. Переваги методу добору - індивідуальний підхід і можливість одержати більш достовірну інформацію про фахові і особисті якості кандидатів, недоліки - відносна повільність і високий ступінь суб єктивності, що має емоційно-психологічний характер.

Добір - це засіб, що дозволяє в будь-яких умовах найбільше демократичну та в значній мірі вільну від суб єктивізму конкурсну процедуру.

Переваги методу добору - всебічне ретельне та об єктивне вивчення індивідуальних особливостей кожного кандидата і можливе прогнозування його ефективності, недоліки - тривалість і дорожнеча використовуваних процедур.

Управління соціальною орієнтацією та адаптацією персоналу організації . Фахова орієнтація та адаптація виступають важливим складовим елементом системи підготування кадрів і є регулятором зв язку між системою утворення і виробництвом. Вони покликані сприяти покриттю потреб організації в робочій силі в необхідному якісному і кількісному відношенні для підвищення їх прибутковості і конкурентноздатності. Фахова орієнтація являє собою систему заходів для профінформації, профконсультації, профпідбору і профадаптації, що допомагає людині вибирати професію, найбільше відповідну потребам товариства, його особистисним спроможностям і особливостям. Є ще одна важлива задача профорієнтації - це сприяння швидким структурним зсувам у зайнятості. Однієї з проблем роботи з персоналом в організації при притягненні кадрів є управління трудовою адаптацією. В ході взаємодії робітника та організації відбувається їхнє взаємне пристосування, основу якого складає поступове входження робітника в нові фахові і соціально-економічні умови праці. Принципові цілі адаптації можна зводити до такого зменшення стартових витрат, тому що доки новий робітник погано знає своє робоче місце, він працює менше ефективно і потребує додаткових витрат зниження занепокоєності і непевності в нових робітниках скорочення текучості робочої сили економія часу керівника і співробітників розвиток позитивного відношення до роботи, задоволеності роботою.

Для досягнення цих цілей в організації доцільно мати в чинних підрозділах по управлінню персоналом спеціалістів або самостійний підрозділ по управлінню профорієнтацією та адаптацією кадрів. Штат такого підрозділу повинний складатися як мінімум із двох людин профконсультант фахова орієнтація і менеджер з персоналу добір, підготування та адаптація робітників. В здійсненні процесу адаптації особисту участь приймають лінійні керівники.

Підрозділ по управлінню профорієнтацією та адаптацією повинен виконувати такі функції вивчення і прогнозування кон юнктури ринку праці, проведення заходів щодо адаптації до нього, здійснення відповідної переструктурізації кадрового потенціалу наймання і добір персоналу з використанням професіограм і описів робіт, тестування та інтерв ювання робітників із метою їх кращої профорієнтації розставляння кадрів по підрозділам, ділянкам, робочим місцям, закріпленням ротацій і внутрішньовиробничих переміщень кадрів, формування стабільного трудового колективу. 3.2. Методи підвищення продуктивності персоналу.

Працездатність - параметр, що описує рівень ресурсів, що можуть бути використані при виконанні роботи.

Коли говорять про працездатність конкретного виконавця, виділяють загальну потенційну працездатність - ті ресурси, що могли б бути використані при максимальній напрузі всіх сил, і фактичну стандартну працездатність - ті ресурси, що звичайно використовуються.

Фактична працездатність всегда нижче, ніж потенційна. Говорячи про працездатність персоналу, будемо мати на увазі ті можливості як індивідуальні, так і групові , що можуть бути використані в діяльності організації ефективні системи оцінки і стимулювання праці використання соціально-психологічних аспектів колективної діяльності програми спеціалізованого підготування, навчання і розвитку персоналу методи планування кар єри. Продуктивність праці - кількісна характеристика роботи, виконуваної персоналом, що пов язана з рівнем ефективності праці. Основна проблема організаторів виробництва в даній області поза залежністю від форм власності - тенденція до зниження ефективності виробництва.

В зв язку з цим головними цілями діяльності служб управління персоналом у цьому напрямку є скорочення виробничих витрат і збільшення прибутковості підвищення гнучкості виробництва підвищення якості товарів удосконалювання процесів технічного і технологічного контролю.

Загальний рівень продуктивності визначає такі типи факторів короткострокові - об єктивні наприклад, зміна номенклатури сировини і видів енергії в зв язку з аваріями, циклічні коливання якості сировини суб єктивні наприклад, коливання рівня працездатності протягом дня, тижні, роки довгострокові наприклад, ціни на матеріали, енергію, якість устаткування. Можна виділити два основних підходи до оцінки продуктивності праці. 1. Визначення прямих трудовитрат шляхом оцінки співвідношення прямих трудовитрат до нормо-часів визначається фактична інтенсивність . 2. Оцінка відношення обсягу продажу що до витрат на вартість контролю якості вартість гарантованого ремонту чисельність виробничих робітників чисельність усього персоналу Управління продуктивністю праці включає такі елементи управління якістю планування процедур, підвищення ефективності вимір трудовитрат і нормування праці бухгалтерський облік і фінансовий контроль.

Необхідно брати до уваги і фактори, що перешкоджають росту продуктивності, такі, як зниження ціни праці при постійному рості рівня життя і збільшення рівня витрат на відновлення працездатності. Нормування праці - це заходи щодо оцінки кількості праці, що повинно бути реалізоване в рамках заданої технології. Діяльність по нормуванню праці в управлінні персоналом є комплексної і дає можливість вирішувати суміжні задачі. Основні цілі нормування планування виробництва і визначення потреби в персоналі якість і кількість розрахунок витрат на заробітну платню оцінка зміни продуктивності, ефективності виробництва.

Для створення ефективної системи нормування праці на підприємстві необхідно здійснювати 1 аналіз діяльності 2 розрахунок і твердження базових норм 3 моніторинг технічного рівня виробництва, планування перегляду норм у залежності від зміни стана матеріально-технічного забезпечення 4 упровадження форм матеріального стимулювання за підвищення продуктивності 5 моніторинг норм праці. До основних методів нормування праці відносять традиційний - хронометраж, при якому шляхом численних вимірів проводиться розрахунок часу на виробництво одиниці продукції оцінка вартості праці - вартість праці за 1 годину роботи визначається множенням одного бала за годину затверджується керівництвом на суму балів по факторах рівень кваліфікації, умови праці на робочому місці, інтенсивність праці, відповідальність роботи визначення плаваючого тарифу Нормування управлінської праці. Через нерегламентованість, мінливість діяльності інженерно-технічного та управлінського персоналу традиційні методи нормування їх праці можуть виявитися неефективними.

В даний час використовуються такі методи управлінської праці метод аналогії - заснований на урахуванні досвіду роботи ефективно чинних підприємств метод укрупнених нормативів чисельності - заснований на непрямому вимірі трудомісткості робіт і розрахунку чисельності ІТП і управлінців для усього виробництва і по підрозділах метод прямого нормування для постійно повторюваних робіт або робіт, що можуть бути розчленовані на повторювані операції - через розчленовування на операції та аналіз часу, необхідного для проведення операцій. Етапи оцінки праці на конкретному робочому місці припускають опис функцій визначення вимог оцінку по факторах конкретного виконавця розрахунок загальної оцінки зіставлення зі стандартом оцінку рівня співробітника доведення результатів оцінки до підпорядкованого.

Говорячи про системи оцінки праці, можна виділити три основних рівня оцінки Таблиця 7. Рівень оцінки Періодичність Метод Можливості використання 1.Повсякденна оцінка фахової діяльності сильних і слабких сторін Один раз на день, один раз на тиждень Анкетування по фактичних діях Обговорення Зворотний зв язок з оцінюваним із метою модифікації поводження і навчання 2.Періодична оцінка виконання обов язків Один раз у півроку, рік Анкетування по фактичних діях і результатах праці Інтерв ю Обговорення Визначення перспективи і розробка спільних цілей 3.Оцінка потенціалу Разова, перманентна Тестування Центр оцінки Побудова кадрового прогнозу, планування кар єри Основні підходи до оцінки праці 1. Оцінка результату наприклад, отриманого прибутку . 2. Оцінка поводження по критеріях, пов язаних із діяльністю, що виконується . 3. Рейтинги успішності по ряді шкал, відбиваючих поведінкові виміри або виміри рис . Існують таки методи індивідуальної оцінки. Оцінна анкета являє собою стандартизований набір питань або описів. Модифікація оцінної анкети - порівняльна анкета.

Використовують також анкету заданого вибору, в якій задаються основні характеристики і перелік варіантів поводження оцінюваного.

Шкала рейтингів поведінкових установок, де описуються вирішальні ситуації фахової діяльності. До методів групової оцінки відносять Метод класифікації. Метод альтернативної класифікації. Порівняння по парах.

Метод заданого розподілу. Атестація персоналу це кадрові заходи, що покликані оцінити відповідність рівня праці, якостей і потенціалу особистості вимогам виконуваної діяльності. Головне призначення атестації - не контроль виконання хоча це теж дуже важливо, а виявлення резервів підвищення рівня віддачі робітника.

Функції по проведенню атестації розподіляються між лінійними керівниками менеджерами і менеджерами з персоналу кадровими службами Таблиця 8. Лінійні керівники Кадрові служби Базуючись на корпоративної політиці, розробляють загальні принципи оцінки персоналу Консультують по виділенню істотних параметрів оцінки Розробляють нормативні і методичні матеріали Організують атестаційні процедури Навчають лінійних менеджерів ефективній роботі в рамках атестаційних процедур і співбесід Беруть участь в атестаційних процедурах в якості експертів, готують індивідуальні оцінні матеріали анкети, характеристики, рекомендації для тих, що атестуються Беруть участь у роботі атестаційних комісій Контролюють реалізацію атестаційних процедур Опрацьовують і аналізують дані Здійснюють збереження і використання кадрової інформації зокрема, для формування резерву і планування кар єри З урахуванням цілей атестації можна говорити про дві її складові частини оцінку праці та оцінку персоналу.

Оцінка праці спрямована на зіставлення утримання, якості та обсягу фактичної праці з планованим результатом праці, що подана в технологічних картах, планах і програмах роботи підприємства.

Оцінка праці дає можливість оцінити кількість, якість та інтенсивність праці. Оцінка персоналу дозволяє вивчити ступінь підготовленості робітника до виконання саме того виду діяльності, яким він займається, а також виявити рівень його потенційних можливостей для оцінки перспектив росту.

Аналіз практиці управління показує, що корпорації використовують у більшості випадків одночасно обидва види оцінки діяльності робітників, тобто оцінку праці та оцінку якостей, що впливають на досягнення результатів. Кадровий резерв - це група керівників і спеціалістів, що володіють спроможністю до управлінської діяльності, що відповідають вимогам, запропонованим посадою того або іншого рангу, що підвергнулись відбору і минули систематичне цільове кваліфікаційне підготування. Існують такі етапи роботи з резервом.

Етап 1. Аналіз потреби в резерві. Е т а п 2. Формування та упорядкування списку резерву. Е т а п 3. Підготування кандидатів. План роботи з резервом керівних кадрів. 1. Визначення потреби в керівних кадрах 2. Добір і вивчення керівних кадрів. 3. Комплектування резерву, розгляд, узгодження і твердження резерву. 4. Контроль за підготуванням резерву керівних кадрів. 5. Визначення готовності резерву керівних кадрів для призначення на посаді. Плани кадрового резерву можуть складатися у виді схем заміщення, що мають різноманітні форми в залежності від особливостей і традицій різноманітних організацій. Можна сказати, що схеми заміщення являють собою варіант схеми розвитку організаційної структури, орієнтованої на конкретні особистості з різноманітними пріоритетами.

В основі індивідуально орієнтованих схем заміщення лежать типові схеми заміщення. Вони розробляються службами керування персоналом під організаційну структуру і являють собою варіант концептуальної моделі ротації робочих місць. Управління діловою кар єрою в організації Ділова кар єра - поступальне просування особистості в якийсь сфері діяльності, зміна навичок, спроможностей, кваліфікаційних можливостей і розмірів винагороди, пов язаних із діяльністю просування вперед по якось обраному шляху діяльності, досягнення популярності, слави, збагачення.

Кар єра - це індивідуально усвідомлена позиція і поводження індивіда, пов язана з трудовим досвідом і діяльністю протягом робочого життя людини.

Кар єра внутрішньоорганізаційна означає, що конкретний робітник у процесі своєї фахової діяльності проходить усі стадії розвитку навчання, надходження на роботу, фаховий ріст, підтримка і розвиток індивідуальних фахових спроможностей, відхід на пенсію. Кар єра міжорганізаційна означає, що конкретний робітник у процесі своєї фахової діяльності проходить усі стадії розвитку навчання, надходження на роботу, фаховий ріст, підтримка і розвиток індивідуальних фахових спроможностей, відхід на пенсію. Кар єра вертикальна - вид кар єри, з яким частіше усього зв язують саме поняття ділової кар єри, тому що в цьому випадку просування найбільше зримо.

Під вертикальною кар єрою розуміється підйом на більш високий щабель структурної ієрархії підвищення в посаді, що супроводжується більш високим рівнем оплати праці . Кар єра горизонтальна - вид кар єри, що припускає або переміщення в іншу функціональну область діяльності, або виконання визначеної службової ролі на щаблі, що не має жорсткого формального закріплення в організаційній структурі наприклад, виконання ролі керівника тимчасової цільової групи, програми і т.п. до горизонтальної кар єри можна віднести також розширення або ускладнення задач на старому щаблі як правило, з адекватною зміною винагороди. Поняття горизонтальної кар єри не означає неодмінне і постійне прямування нагору по організаційній ієрархії. Планування кар єри - одне з напрямків кадрової роботи в організації, орієнтоване на визначення стратегії та етапів розвитку і просування спеціалістів. Це процес зіставлення потенційних можливостей, спроможностей і цілей людини, із вимогами організації, стратегією і планами її розвитки, що виражається в упорядкуванні програми фахового і посадового росту.

Плануванням кар єри в організації можуть займатися менеджер з персоналу, самий співробітник, його безпосередній керівник лінійний менеджер. Планування і контроль ділової кар єри полягає в тому, що з моменту прийняття робітника в організацію і до гаданого звільнення з роботи необхідно організувати планомірне горизонтальне і вертикальне просування робітника по системі посад або робочих місць. Робітник повинний знати не тільки свої перспективи на короткостроковий і довгостроковий період, але і те, яких показників він повинний домогтися, щоб розраховувати на просування по службі. На різних етапах кар єри людина задовольняє різноманітні потреби.

Попередній етап включає навчання в школі, середню і вищу освіту і триває до 25 років. За цей період людина може перемінити декілька різноманітних робіт у пошуках виду діяльності, що задовольняє його потреби і відповідає його можливостей.

Далі наступає етап становлення, що триває приблизно п ять років від 25 до 30. В цей період робітник освоює професію, набуває необхідних навичок, формується його кваліфікація, відбувається самоствердження і з являється потреба до встановлення незалежності. Етап просування триває від 30 до 45 років. В цей період йде процес росту кваліфікації, просування по службі. Відбувається накопичення практичного досвіду, навичок, росте потреба в самоствердженні, досягненні більш високого статусу і ще більшої незалежності, починається самовираження як особистості. Етап зберігання характеризується діями по закріпленню досягнутих результатів і триває від 45 до 60 років. Наступає пік удосконалювання кваліфікації і відбувається її підвищення в результаті активної діяльності і спеціального навчання, робітник зацікавлений передати свої знання молоді. Етап завершення триває від 60 до 65 років. Тут людина починає всерйоз замислюватися про пенсію, готуватися до відходу.

В цей період йдуть активні пошуки гідної заміни і навчання кандидата на посаду, що звільняється. На останньому, пенсійному етапі, кар єра в даній організації виді діяльності завершена.

З являється можливість для самовираження в інших видах діяльності, що були неможливі в період роботи в організації або виступали у виді хоббі. Управління діловою кар єрою - це комплекс заходів, проведених кадровою службою організацій, по плануванню, організації, мотивації і контролю службового росту робітника, виходячи з його цілей, потреб, можливостей, спроможностей і схильностей, а також виходячи з цілей, потреб, можливостей і соціально-економічних умов організацій. Управління діловою кар єрою дозволяє досягти відданості робітника інтересам організації, підвищення продуктивності праці, зменшення плинності кадрів і більш повного розкриття спроможностей людини.

Етапи організації навчання Система підготування може бути ефективної тільки в тому випадку, якщо буде проаналізоване існуюче положення, оцінене перспектива і сформована уява бажаного майбутнього, спрогнозовани зміни, підготовлені проекти зміни, визначені терміни і витрати.

Порівнянний аналіз традиційного та інтегрованого навчання дає така таблиця Таблиця 9. Параметри Традиційне навчання усередині підприємства Навчання, сполучене з організаційним розвитком Об єкт Утримання Ті, що нав-чаються Навчальний процес Стиль навчання Цілі навчання Форма проведення Відповідальність за проведення Стабіль-ність програми Концепція навчання Участь у підготу-ванні навчальних та інших програм Спрямованість Активність учасників Окремий керівник Основи управлінських знань і навичок Керівники молодшої і середньої ланки Заснований на інформації і раціоналізації Виходить із предметів і особливостей викладача Раціональність і ефективність Місцеві семінари, курси Викладачі, організатори Стабільна Адаптація керівників до потреб підприємства Учасники не включені в упорядкування навчальних програм Орієнтація на знання, що можуть придатися в майбутньому Як правило, малоактивні Групи, межгрупповые зв язки, керівник і група Комунікативні навички, уміння разрешать проблемы Всі керівники аж до вищої ланки Заснований на інформації, раціоналізації, комунікації та емоціях Виходить з особливостей учасників, їх досвіду, проблем, відношень і умінь консультантів Пристосування, зміна, інформування Вільний вибір форм у залежності від необхідності і ситуації Учасники Гнучка програма, адаптована до ситуації Одночасно змінити керівників і організацію Керівники беруть участь в упорядкуванні програм зміни підприємства Орієнтація на конкретну зміну Як правило, дуже активні Управління службово-фаховим просуванням персоналу в організації Службово-фахове просування - серія поступальних переміщень по різноманітних посадах, що сприяє розвитку, як організації, так і особистості. Переміщення можуть бути вертикальними і горизонтальними.

Це і запропонована організацією послідовність різноманітних щаблів посад, робітників місць, положень у колективі , що співробітник потенційно може пройти.

Система службово-фахового просування - сукупність засобів і методів посадового просування персоналу, застосовуваних у різноманітних організаціях. В практиці управління розрізняють два види посадового просування просування спеціаліста і просування керівника.

Останнє, у свою чергу, має два напрямки просування функціональних керівників і просування лінійних керівників. Наприклад, система просування лінійних керівників передбачає п ять основних етапів. Перший етап - робота зі студентами старших курсів базових інститутів або спрямованих на практику з інших вузів. Другий етап - робота з молодими спеціалістами, прийнятими в організацію. Третій етап - робота з лінійними керівниками нижчої ланки управління. Протягом усього періоду 2-3 року із даною групою проводиться конкретна цілеспрямована робота.

Четвертий етап - робота з лінійними керівниками середньої ланки управління. П ятий етап - робота з лінійними керівниками вищої ланки управління. Необхідно також зупинитися на характеристиці роботи менеджера з персоналу кадрової служби організації. Менеджер з персоналу повинний мати знання в області управління персоналом в організаційному, управлінському, правовому, обліко-документаційнох, педагогічних, соціально-побутових, психологічних, соціологічному аспектах, що дозволяють йому здійснювати весь цикл робіт із персоналом від вивчення ринку праці і наймання персоналу до відходу на пенсію і звільнення.

Він повинний бути готовий виконувати такі функції розробка стратегії управління персоналом розробка кадрової політики і планування кадрової роботи забезпечення кадрами робітників і спеціалістів необхідної кваліфікації, необхідного рівня і спрямованості підготування аналіз кадрового потенціалу, прогнозування і визначення потреби в робочих кадрах і спеціалістах, маркетинг персоналу підтримка ділових зв язків із службами зайнятості планування, організація і контроль підготування, перепідготовки і підвищення кваліфікації кадрів, спеціалістів і керівників комплектування керівними, робочими кадрами і спеціалістами організації з урахуванням перспектив її розвитку створення умов для найбільше повного використання і планомірного росту робітників, планування кар єри і службово-фахового просування персоналу оформлення прийому, перекладу і звільнення робітників мотивація праці робітників участь у розробці і впровадженні планів соціального розвитку організації робота з профорієнтації формування трудового колективу групові і особистисні взаємовідносини, морально-психологічний клімат, єдність методів і умінь у досягненні кінцевої цілі, особиста і колективна зацікавленість розробка і застосування сучасних методів управління персоналом. 3.3 Методи оптимізації управління персоналом організації. Організаційно-кадровий аудит - оцінка відповідності структурного і кадрового потенціалу організації її цілям і стратегії розвитку.

Проводиться він із метою підготування до прийняття стратегічних рішень про розвиток бізнесу, розробки програми реформування організації. Оцінці можуть бути піддані три основних аспекти організаційної реальності кадрові процеси - напрямки діяльності організації стосовно персоналу будівля організації її структура - співвідношення і співпідпорядкованість основних елементів, ступінь жорсткості гнучкості організаційної конфіґурації якісні і кількісні характеристики персоналу.

Менеджеру з персоналу, що проводить кадровий аудит, важливо зрозуміти, які процеси і з якою ефективністю йдуть в організації. Стислий опис таких процесів подано в таблиці Таблиця 10. Основні кадрові процеси організації Індикатори аудита параметри діагностики 1.Планування трудових ресурсів Оцінка наявних ресурсів, цілей, умов і перспектив розвитку організації, що є потребу в кадрах 2. Набір персоналу Опис засобів поширення інформації про потребу в персоналі, використовуваних засобів набору.

Оцінка результативності набору фінансової і якісної . Оцінка перспективного списку кандидатів на роботу, обеспеченности вакансий кандидатами 3. Добір персоналу Оцінка результативності розробленої програми оцінних процедур.

Аналіз змін кадрового потенціалу організації 4.Розробка системи стимулювання Аналіз структури оплати праці, частки базової і преміальної ставок, наявність схем, що персоніфікують виплати відповідно до ефективності. Оцінка відповідності розроблених принципів, структури зарплати і пільг умовам на ринку праці, продуктивності і прибутковості організації. Проведення порівняльних досліджень, визначення Продовження таблиці 10. ефективної системи винагороди 5.Адаптація персоналу Опис використовуваних процедур адаптації, оцінка їх ефективності кількість робітників, що звільняються протягом півроку, одного року, конфлікти в підрозділах новачків. Опис проблем, що виникають у період адаптації 6.Навчання персоналу Аналіз цілей і використовуваних форм навчання.

Оцінка кількості минулих навчання по темах. Аналіз процесу збору і поширення в організації інформації про програми навчання.

Аналіз системи оцінки ефективності навчання виділення параметрів оцінки із погляду витрат, кількості персоналу, практичної орієнтованості програм, фактичних результатів, зміни мотивації до праці і соціально-психологічного клімату і т.д. 7. Оцінка трудової діяльності Оцінка атестації, періодичності її проведення, що подається результатів і рішень, прийнятих за результатами атестації 8.Підвищення, зниження, переклад, звільнення Оцінка ефективності використовуваної системи кадрового моніторингу, адаптація комп ютерних методів кадрового моніторингу.

Оцінка результативності методів планування кар єри 9.Підготування керівних кадрів Аналіз і проектування управлінської діяльності в організації. Оцінка управлінського потенціалу і визначення потреби в підготуванні управлінського персоналу 10. Моніторинг соціально-психологічної ситуації та органі-зація комунікації усередині підприємства Діагностика кадрових процесів і соціально-психологічного клімату, оцінка рівня соціальної напруженості в організації. Діагностика організаційної культури, типу управлінської команди, оцінка рівня їх відповідності іншим елементам організації цілям, структурі, технології, фінансам, системі управління, кадровому складу. Визначення потреби в підготуванні і реалізації програм розвитку внутрішньоорганізаційної комунікації Аудит кадрового потенціалу. Проводячи організаційно-кадровий аудит, менеджер з персоналу повинний вирішити важливе питання, чи володіє організація достатнім людським ресурсом функціонування і зміни, чи спроможна персонал працювати достатньо ефективно і відповідно до обраної стратегії. Для цього необхідно оцінити фактичний склад персоналу, а також особливості самого персоналу, наявність професійно важливих якостей і характеристик.

Оцінка кадрового складу повинна включати 1 оцінку укомплектованості кадрового складу в цілому і по рівнях управління, включаючи оцінку заможності персоналом технологічного процесу 2 оцінку відповідності рівня підготовленості персоналу вимогам діяльності 3 аналіз структури кадрового складу відповідно до вимог технології і класифікатором посад 4 аналіз структури кадрового складу по соціально-демографічних характеристиках 5 оцінку плинності кадрів. Аудит кадрового складу і кадрового потенціалу дозволяє виявити рівень кадрової заможності і потребу в персоналі потреби в навчанні стилі управління соціально-психологічний клімат інноваційний потенціал основні джерела опору змінам розподіл персоналу в рамках організації по рівнях ієрархії та функціональних напрямків. Недирективні методи скорочення персоналу Якщо підприємство потрапляє в ситуацію кризи, то одним із засобів підвищення його опірності, поліпшення в майбутньому фінансового положення може стати часткове скорочення персоналу, звільнення неефективних робітників. Проте при використанні традиційних форм скорочення звільнення по закінченні встановленого закономом терміна виникає множина негативних, наслідків, що часто поведуть до мінімуму всі можливі виграші. Вирішити таку проблему можна, використовуючи недирективні нежорсткі форми скорочення.

Вони пов язані з доведенням до індивідуальної свідомості кожного співробітника необхідності змінити своє поводження, місце в структурі, задуматися про необхідність залишатися саме в цій організації. Основний інструмент недирективного скорочення - емоційно-ціннісні мотиви при формуванні рішення про звільнення, і, в остаточному підсумку, прийняття кожним рішення або подолання негативного відношення до рішення керівництва про можливості відходу з організації. Саме недирективні методи дозволяють одержати економічний і психологічний ефект від скорочення персоналу.

Таким чином, механізм недирективного скорочення персоналу повинний бути адекватний корпоративній культурі організації та особливостям працюючого персоналу.

Тільки в цьому випадку вдасться уникнути різкого негативного відношення з боку персоналу і виникнення конфліктів в організації. Розглянемо процес мобілізації кадрового потенціалу кризового підприємства та його вплив на реалізацію плану фінансового оздоровлення.

Він може бути поданий у виді послідовних основних фаз діяльності керівництва підприємства фаза агітації - створення в персоналу відчуття стратегічного дискомфорту, пов язаного з усвідомленням того факту, що особиста доля робітників залежить від виживання фірми, обумовлена радикальними змінами в стратегії управління формування іміджу надійного і впливового лідера установлення двосторонніх каналів організаційних комунікацій між антикризовим керуючим і колективом підприємства фаза фахового росту - створення умов для підвищення кваліфікації персоналу формування механізмів, що підтримують процеси навчання в організації забезпечення високого рівня мотивації до саморозвитку в робітниках кризового підприємства формулювання нової місії підприємства і бачення його майбутнього фаза інтеграції - створення нових рольових моделей, що закріплюють у культурі кризового підприємства нові зразки діяльності і поводження творчий розвиток і удосконалювання цих моделей на основі постійного осмислення практики вибір і реалізація серії проектів, у яких успішно втілюються перспективні ідеї, що дозволяють об єднати зусилля всіх робітників кризового підприємства.

Основні принципи управління персоналом кризового підприємства Існують два принципових підходи до підвищення рівня конкурентноздатності кризового підприємства 1 ліквідація наявних вад у структурі організації, що перешкоджають підвищенню конкурентноздатності персоналу з усуненням структурних підрозділів і робітників, що не вписуються у стратегію виведення підприємства з кризової ситуації 2 пошук унікальних рис фірм, що створюють притягальний для споживачів уява фірми. Як показує досвід, цей підхід більш продуктивний він ґрунтується на декількох істотних принципах.

При проведенні реорганізації ефективна практика припускає превагу скорочення рівнів в організаційній структурі управління, а не робочих місць, обращая увагу на зміцнення кадрового резерву для вищої ланки керівництва підприємства взаємозалежність структурних елементів організаційної структури при проведенні скорочень, для чого при необхідності згодом здійснювати заходи для стабілізації нової організаційної структури і психологічної підтримці персоналу кадрову структуру, найбільшою мірою отвечающую сформованої ситуації, і пользующийся підтримкою колективу план фінансового оздоровлення не варто захоплюватися масштабними скороченнями персоналу періодичну переоцінку кадрової структури підприємства підтримку утворювальних програм, реалізованих на підприємстві децентралізацію структури управління з делегуванням необхідних повноважень ключовим фігурам в апараті управління та обеспечиванием максимальної гнучкості при розробці управлінських рішень, як на стратегічному, так і на оперативному рівні. ВИСНОВКИ.Реформування економіки України обумовлює необхідність використання адекватних ринковим умовам механізмів регулювання всіх сфер життєдіяльності товариства, зокрема, відтворення найважливіших видів економічних ресурсів, у тому числі і трудових.

Оволодіння основами кадрової роботи, її основними принципами і методами украй важливо для організаторів виробництва, командирів промисловості і будівництва.

Навчання керівників основам кадрової політики, вмикання в програми їх підготування і підвищення кваліфікації питань організації управління персоналом сприяють формуванню в них уваги важливості правильної, науково обґрунтованої роботи з людьми, підвищенню престижу кадрових служб і в остаточному підсумку - підвищенню ефективності використання людського фактору на виробництві. Названі умови обумовлюють появу в сфері управлінської праці нової професії - менеджера з кадрiв, тобто фахового керуючого, висококваліфікованого фахівця з роботи з персоналом, фахове підготування якого і забезпечення його безупинного утворення підвелося сьогодні з усією гостротою.

Мною розглянута організація як група людей, діяльність котрих свідомо координується для досягнення загальної цілі. Організація має стійкі складові системи, що утворять її структуру.

Всі організації здійснюють горизонтальний і вертикальний поділ праці, створюючи служби, відділи, підрозділи, що являють собою структуру управління організації. Структура управлінської діяльності містить у собі суб єкт і об єкт управління і відношення між ними, а також постановкою цілей, задач і прогнозування результатів із використанням функцій управління - конкретних напрямків діяльності, що розділяються по різноманітних ознаках у залежності від системи управління та особливостей діяльності організації. Управлінські відношення, що укладаються при цьому, мають свою структуру, в якій виділяють відношення централізму і самостійності, субординації і координації, відповідальності, змагання і т.д. Принципи управління в управлінській діяльності - це основні правила, норми, що керують установки, на основі яких організується процес управління. Виділяють загальні і галузеві принципи управління. Мною розглянуті основні методи управління - це сукупність прийомів і процедур підготування і прийняття, організації і контролю виконання управлінських рішень. Розрізняють 4 основних типів методів управління економічні, організаційно-розпорядницькі, правові і соціально-психологічні, за допомогою яких здійснюється управління персоналом організації. Якщо розглядати персонал, як весь особовий склад підприємства, що подає собою групу об єднану по фахових або інших якостях, то процес управління персоналом підприємства визначається як цілеспрямована діяльність керівного складу організації, а також керівників і спеціалістів підрозділів системи управління персоналом, що включає розробку концепції і стратегії кадрової політики і методів управління персоналом.

Управління персоналом - система взаємозалежних організаційно-економічних і соціальних заходів для створення умов для нормального функціонування, розвитку та ефективного використання потенціалу робочої сили на рівні організації. Тому планування, формування, перерозподіл і раціональне використання людських ресурсів на виробництві є основою утримання управління персоналом і являє собою сучасну концепцію управління персоналом організації. Концепція управління персоналом - система теоретико-методологічних поглядів на розуміння і визначення сутності, утримання, цілей задач, критеріїв, принципів і методів управління персоналом, а також організаційно-практичних підходів до формування механізму її реалізації в конкретних умовах функціонування організації. Вона включає розробку методології управління персоналом, формування системи управління персоналом і розробку технології управління персоналом.

При розгляданні технології і методології управління персоналом мною дані визначення кадрам і системі управління кадрами підприємств та організацій. Кадри - штатний склад робітників підприємства, що підрозділяється на дві великі групи кадри управління службовці і робочі кадри.

Система управління кадрами являє собою комплекс цілей, задач і основних напрямків діяльності, а також різноманітних видів, форм, методів і відповідного механізму управління, спрямованих на підвищення продуктивності праці і якості роботи.

При цьому механізм управління персоналом базується на інтеграції функцій управління працею, кадрами і соціальним розвитком. Організаційною основою механізму управління персоналом є кадрова служба, що здійснює весь комплекс названих функцій управління, а виживання та ефективність діяльності підприємств залежать від періодичної і планомірної зміни цілей, кадрового складу і керівництва організацій. Кадрова політика організації спрямована на приведення кадрового потенціалу у відповідність цілям і стратегії розвитку.

В залежності від факторів зовнішнього середовища, корпоративної культури може бути ефективна або відкрита, або закрита кадрова політика. Рівень усвідомлення і ступінь впливу на кадрову ситуацію в організації також визначають тип кадрової політики. Для побудови адекватного кадрової політики необхідно розробити уявлення про цілях, нормах і засобах здійснення кадрових заходів. Основним механізмом підтримки адекватного кадрової політики повинний стати моніторинг персоналу.

Кадрова політика підприємства - це цілісна кадрова стратегія, що об єднує різноманітні форми кадрової роботи, стиль її проведення в організації та плани по формуванню і використанню робочої сили. В цілому процес планування людських ресурсів включає три етапи оцінку наявних ресурсів, оцінку майбутніх потреб, розробку програми задоволення майбутніх потреб.

Така програма повинна передбачати конкретний графік і заходи щодо притягнення, найманню, підготуванню і просуванню робітників, що необхідні для реалізації цілей організації. Основні види планування - довгострокове на 10 - 15 років і більш, перспективне на період 5 років і поточне на період до одного року . І складений керівником план роботи з персоналом на підприємстві, що містить, як правило, три основних поділи заходи щодо удосконалювання кадрового складу організації заходи щодо підготування і підвищення кваліфікації персоналу заходи щодо виховання і розвитку персоналу.

Процес прогнозування кадрової роботи передбачає чотири етапи ретроспекцію, діагноз, вибір оптимального методу, прогноз.

Основні методи планування і прогнозування - балансовий метод, порівняльний аналіз, метод експертних оцінок, системний аналіз, моделювання.

При цьому для розрахунку перспективної потреби в спеціалістах і керівних кадрах основними є такі методи штатно-номенклатурний розрахунку коефіцієнта насиченості нормативний. Джерелами забезпечення підприємств та організацій кадрами є вищі і середні навчальні заклади організовані набори робітників і переселення сімей розподіл трудових ресурсів через центри зайнятості самостійна робота кадрових служб з набору персоналу використання праці учнівської молоді та інших груп незайнятого населення.

Крім того, особливе місце в процесі забезпечення організації кадрами займає фахова орієнтація. Під фаховою орієнтацією розуміється науково обґрунтована система форм, методів і засобів впливу на осіб, що навчаються і працевлаштовуються, що сприяє своєчасному притягненню їх до суспільного виробництва, раціональній розставлянню, ефективному використанню і закріпленню за місцем роботи на основі об єктивної оцінки та урахування схильностей, спроможностей та інших індивідуальних якостей людини.

Фахова орієнтація як система складається з чотирьох взаємозалежних етапів фахової інформації, фахової консультації, фахового добору добору, фахового і соціального підготування та адаптації. Робота з фахової орієнтації припускає здійснення двох головних напрямків - формування в молоді особистисних орієнтацій та інтересів з урахуванням потреб виробництва приведення у відповідність особистисних орієнтацій молоді з можливостями їх реалізації. Підготування і підвищення кваліфікації робітників у нових умовах господарювання повинні носити безупинний характер і проводитися протягом усієї трудової діяльності. В цьому зв язку зростають вимоги до ефективності фахового навчання, підвищенню якості послуг та їх відповідності замовленню, більшої ясності принципів і методів навчання.

Промислові підприємства та фірми повинні розглядати витрати на перепідготовку і підвищення кваліфікації свого персоналу як інвестиції в основний капітал, що дозволяють найбільше ефективно використовувати новітні технології. Безупинне утворення є також чинником стабілізації робочої сили на підприємстві. Таким чином, можна зробити висновок про те, що управління персоналом у сучасних умовах включає декілька взаємозалежних етапів 1. Розробка ефективної системи кадрового менеджменту визначення предмета, задач та утримання даного виду менеджменту, його основних напрямків, принципів і методів для конкретної організації . 2. Формування механізму управління персоналом і відповідною організаційною структурою розробка оптимальних структур і штатів кадрової служби, визначення структури фахового підготування і структури професійно значимих якостей особистості менеджерів з кадрiв, добір, навчання і розставляння фахівців з управління людськими ресурсами . 3. Планування людських ресурсів упорядкування планів і прогнозів у роботі з персоналом, планування чисельності і складу робітників, створення автоматизованих систем управління людськими ресурсами . 4. Набір персоналу знання та уміле використання всіх існуючих джерел задоволення кадрової потреби . 5. Профорієнтація та адаптація уведення прийнятих робітників в організацію, розвиток у них розуміння того, що очікує від спів-робітників організація та яка праця в ній одержує заслужену оцінку . 6. Формування кадрового потенціалу управління аналіз якісного складу управлінських кадрів, організація наймання і постійної роботи з молодими спеціалістами, розробка науково-практичних основ добору і розставляння керівних кадрів . 7. Оцінка кадров та їх діяльності організація оцінки кадров управління, розробка принципів і методів роботи з резервом, організація конкурсів спеціалістів, атестація, розробка ефективних методик оцінки . 8. Організація навчання персоналу розробка і здійснення програм фахового підготування, перепідготовки і підвищення кваліфікації робітників . 9. Управління трудовою дисципліною і плинністю кадрів розробка структури заробітної плати і пільг із метою притягнення, наймання і зберігання персоналу, розробка процедур підвищення, зниження, перекладу і звільнення робітників, виконання яких забезпечує ефективність використання персоналу організації. СПИСОК ВИКОРИСТАНОЇ ЛІТЕРАТУРИ. 1. Антикризисное управление Учеб пособие для технических вузов В.Г.Крыжановский, В.И.Лапенков, В.И.Лютер и др. под ред. Э.С.Минаева и В.П.Панагушина М. Изд-во ПРИОР , 1998 - 432с. 2. Бандурка А.М Бочарова С.П Земменская Е.В. Психология управления Харьков ООО Фортуна-пресс , 1998 464с. 3. Библиотека управляющего персоналом мировой опыт. Менеджмент человеческих ресурсов Обзорная информация Сост. В.И.Яровой Под ред. Г.В.Щекина К. МАУП, 1995 104с. 4. Боровский А.Б Пототенко Т.М Щекин Г.В. Система методов профессиональной ориентации.

Методики профориентационной работы