СТРУКТУРА ПРОЦЕССА УПРАВЛЕНИЯ И ЕГО МЕСТО В ОРГАНИЗАЦИИ. По мнению Майкла Хаммера, структуру организации определяют процессы.
Способы выполнения работы (бизнес-процессы), определяют характер должности, а также группировку и организацию исполнителей работ (должности и структуру). Сотрудников для выполнения работ по процессам надо нанимать, оценивать и оплачивать с помощью соответствующих систем управления и измерения.
А системы управления – то, как оплачивается труд сотрудников, оценивается их эффективность и т.д. – главный фактор, определяющий ценности компании и убеждения ее персонала (Рис. 1.1.). Рис. 1.1. Ромб бизнес-системы [1] Все-таки решающим фактором при реинжиниринге бизнес-процесса оказываются "ценности". Ведь именно смена парадигмы ценностей, корректировка представлений о том, кого должен удовлетворять результат бизнес-процесса, позволяет перейти к переосмыслению показателей его эффективности и перестройке самого процесса.
Именно "ценности" позволяют по-другому сформулировать "процесс" и "структуры", в рамках которых он выполняется. Только после того, как процессы и структуры определены на основе ценностей, изменяется "система управления", которая способствует достижению этих "ценностей". В этом случае процесс достижения ценностей выполняется эффективно. Значит, "Ромб бизнес-системы" преобразуется в другую схему (Рис 1.2). Рис.1.2. Взаимосвязи в бизнес-системе.
Более того, внимательно изучая существующие методы проектирования бизнес-процессов, мы видим, что они не являются тем фактором, который напрямую и однозначно определяет организационную структуру компании. После того, как бизнес-процесс спроектирован, его роли и функции нужно соотнести с соответствующей структурой. То есть, структура - это сущность, лежащая вне процесса. Рассмотрим точку зрения одного из самых влиятельных в мире мыслителей в области проектирования организационной структуры бизнеса.
Генри Минцберг определяет структуру организации как простую совокупность способов, посредством которых процесс труда сначала разделяется на отдельные рабочие задачи, а потом достигается координация действий по решению общих задач. По его мнению, за разными способами построения эффективной организационной структуры стоит всего несколько базовых конфигураций (Рис. 1.3). Рис. 1.3. Пять основных частей организации. Минцберг предлагает осуществлять проектирование организационной структуры путем выделения пяти базовых конфигураций:  Операционное ядро – работники, выполняющие основную деятельность, связанную с производством товаров и услуг;  Стратегическая вершина – люди, несущие всю полноту ответственности за организацию и сотрудники, оказывающие непосредственную помощь высшим руководителям;  Среднее звено – менеджеры осуществляющие прямой контроль от стратегической вершины до операционного ядра;  Техническая структура – аналитики, специализирующиеся на вопросах управления и определяющие формы стандартизации в организации;  Вспомогательный персонал – сотрудники, обеспечивающие поддержку рабочих процессов.
Таким образом, каждого сотрудника организации можно отнести к одному из обозначенных элементов структуры.
Для согласования действий этих структурных элементов могут использоваться следующие координирующие механизмы:  Взаимное согласование;  Прямой контроль;  Стандартизация (формализация): (Стандартизация рабочих процессов; Стандартизация выпуска (результатов труда); Стандартизация навыков.) Путем сочетания данных механизмов координации могут формироваться различные формы распределения власти внутри организации от вертикально-горизонтальной интеграции (власть сосредоточена в одних руках) до вертикально-горизонтальной децентрализации (властью наделен каждый). Элементы структуры и механизмы координации должны быть подобраны таким образом, чтобы достигалась внутренняя слаженность, гармония организации.
При этом Минцберг отмечает, что структура должна фундаментально соответствовать организационной ситуации – размеру организации, ее возрасту, темпам развития, типу внешней среды, в которой она функционирует, используемой технической системе, методам производства продуктов и услуг.
То есть, ситуационные факторы, к которым относятся, с одной стороны, окружение и ценности организации, а с другой стороны характер труда и способы его реализации (бизнес - процессы), определяют подбор элементов дизайна организационной структуры.
Таким образом, можно сделать вывод, что спроектировать эффективную организационную структуру невозможно без определения бизнес процессов. 1.3.