Мотивация персонала

Мотивация персонала. Перед рассмотрением отдельных проблем, связанных с управлением персоналом, подбором оптимальных методов управления, оценкой специфики управления персоналом консалтинговых фирм, представляется необходимым уделить некоторое внимание проблеме мотивации, являющейся одной из базовых по отношению к вопросам эффективного воздействия на деятельность любого человека. Так, в частности, именно с проблемами мотивации связана одно из основных сложностей в сфере управления персоналом - одно и то же управляющее воздействие может являться в приложении к одним группам или субъектам персонала эффективным, а по отношению к другим - принципиально неэффективным.

Одной из причин такого различия является неодинаковая мотивация деятельности у различных людей и групп.

Рассмотрим данный аспект несколько более подробно. Современные теории мотивации, основанные на результатах психологических исследований, доказывают, что истинные причины, побуждающие человека отдавать работе все силы, чрезвычайно сложны и многообразны.

По мнению одних ученых, действия человека определяются его побуждениями (потребностями). Придерживающиеся другой позиции исходят из того, что поведение человека является также и функцией его восприятия и ожиданий.

В частности, теории мотивации используют понятия “потребность” и “вознаграждение”, причем потребности нельзя непосредственно наблюдать или измерить, о них можно судить лишь по поведению людей.

Обычно выделяют первичные и вторичные потребности. Первичные по природе своей являются физиологическими: человек не может обойтись без еды, воды, одежды, жилища, отдыха и т.п. Вторичные вырабатываются в ходе познания и обретения жизненного опыта, т.е. являются психологическими: потребность в привязанности, уважении, успехе. Потребности можно удовлетворить вознаграждением, дав человеку то, что он считает для себя ценным.

Но, как уже указывалось, в понятие “ценность” разные люди вкладывают неодинаковый смысл, а, следовательно, различаются и их оценки вознаграждения. Так, например, высокооплачиваемый работник, не испытывающий материальных затруднений, возможно, сочтет несколько часов отдыха в кругу семьи более значимыми для себя, чем деньги, которые он получил за сверхурочную работу на благо организации. Также, для высокообразованного и интеллектуально развитого специалиста, работающего в престижном научном учреждении, значительно более ценными могут оказаться уважение коллег и интересная работа, а не материальные выгоды, которые он получал бы, выполняя обязанности, скажем, продавца в престижном супермаркете.

Вообще, можно сказать, что “внутреннее” вознаграждение человек получает от работы, ощущая значимость своего труда, испытывая чувство причастности к определенному коллективу, удовлетворение от общения и дружеских отношения с коллегами, тогда как “внешнее вознаграждение” - это зарплата, продвижение по службе, символы служебного стажа и престижа.

Потребности постоянно меняются, поэтому нельзя рассчитывать, что мотивация, которая сработала один раз, окажется эффективной в дальнейшем. С развитием личности расширяются потенциальные возможности, потребности в самовыражении. Таким образом, процесс мотивации путем удовлетворения бесконечен. В то же время, для руководителя очень важно умение распознавать потребности работников, в противном случае результатом может оказаться неэффективное руководство и даже возникновение конфликтной ситуации негативного плана.

Так, по данным социологических опросов, для сотрудников молодых возрастных групп в сфере высококвалифицированного, управленческого или творческого труда (“белые воротнички”) основным стремлением является не столько получение большего количества денег (хотя, разумеется, и это тоже), а подтверждение его статуса в коллективе, соответствовавшего его представлениям о своих качествах, как специалиста и личности.

Получение денежного повышения не решало данной проблемы, тогда как сохранение мелочного контроля, предполагавшего его необходимость, демонстрировало сохранение за ним низкого, неравного статуса, противоречащего его собственным представлениям о своих возможностях. В целом, как представляется, можно попытаться выделить некоторые мотивационные аспекты, воздействующие на процесс управления, формулируя их “от противного” - то есть, путем выделения тех моментов, отсутствие которых приводит к неэффективности управления: 1. Поскольку важным аспектом для каждого человека является самоутверждение и утверждение в коллективе, каждый сотрудник организации в той или иной форме нуждается в возможности показать, на что он способен и что он значит для других, а следовательно - необходимы признание результатов деятельности конкретного работника, предоставление возможностей принимать решения по вопросам, относящимся к его компетенции, консультировать других работников. 2. Поскольку отсутствие соответствия ощущаемого и организационно навязанного статуса в коллективе непременно приведет к конфликту сразу на нескольких уровнях, нельзя разрушать возникающие неформальные группы. 3. Поскольку практически у каждого наличествует стремление к самовыражению, а лишение его такой возможности приведет к негативному результату - следует организовать работу так, чтобы у работника не пропало желание иметь собственную точку зрения на различные предметы. 4. Поскольку по тому, в какой форме, с какой скоростью и каким способом работники получают информацию, они оценивают свою реальную значимость в глазах руководства, нельзя принимать решения, касающиеся изменений в работе сотрудников без их ведома, даже если изменения позитивны, а также затруднять доступ к необходимой информации - следствием может оказаться ложное представление о заниженном значении мнения работников для администрации, а следовательно - и о заниженной оценке каждого из работников, что, в случае противоречия с уровнем самооценки, приведет к недовольству, негативному отношению к действиям руководства, а, следовательно - к неэффективности управляющего воздействия. 5. Поскольку успех без признания приводит к разочарованию, убивает инициативу, служит для личности доказательством различий между ее системой ценностей и системой ценностей тех, кто оценивал ее успех, сотрудники, добившиеся успеха, должны получать соответствующее подтверждение высокой оценки их успеха со стороны организации. 2.