Разработка функциональной системы управления

Разработка функциональной системы управления. Таблица 6 Классификатор дифференциации функций менеджмента Группа функций Функции Работа Исполнители Ме-неджер по про-дажам Мл. ме-неджер-консультант Кассир-операционист Управление персоналом Управление персоналом Контроль за работой персо-нала 1-12 Набор кадров 4-6, 8, 9, 12 Изучение и анализ рынка Сбор информа-ции Изучение структуры рынка 1,2,4,6, 11, 12 Изучение спро-са 1, 2, 7, 11, 12 1, 8,10 1, 4, 10 Изучение това-ра 1, 2, 4, 10, 12 1, 4, 12 Изучение кон-курентов 1, 2, 4, 5, 11, 12 Анализ Анализ мето-дов продаж 1, 2, 7, 11, 12 Управление продажами Определение маркетинговой стратегии Планирование объема продаж 1-6 1, 2, 10, 11 Работа с поку-пателями Реклама 4-6, 10, 11, 12 1, 2, 8, 9 1, 2 Поиск клиен-тов 1, 2, 4-6, 11, 12 1, 3, 7, 8, 12 1, 2, 3 Управление хранением товара Управление складом Складирование 5, 9, 10, 11 Обозначение работ менеджмента: 1. организация 2. координация 3. согласование 4. рассмотрение 5. принятие решений 6. утверждение 7. разработка 8. исполнение 9. обеспечение 10. учет 11. контроль 12. анализ Из таблицы видно, что в отделе продаж больше преобладают такие функции, как 1, 2, 12, то есть наибольшее предпочтение отдается организации безупречной работы отдела, ее усовершенствованию (координации) и анализу (сравнению с другими методами продаж). Анализ организационной структуры управления Определение среднего диапазона контроля для предприятия: Dср = (Чу – Р) /Р , где Чу – численность персонала; Р – количество руководителей.

Dср = (13-3) / 3 = 3,33 чел/рук Нормативное количество уровней управления: Rн = logDср Чу. Rн = log313 = 2 Фактическое количество уровней управления: Rф = 2 Определение среднего диапазона контроля для отдела продаж: Dср = (7-1) / 1 = 6 чел/рук Нормативное количество уровней управления: Rн = log6 7 = 1, 166 &#61627; 1 Фактическое количество уровней управления: Rф = 1 Моделирование и оптимизация централизованных функций менеджмента Количество работ: Рв = 8 Рн = 4 Уровень механизации: Р = 75 Коэффициенты: Y = 1 X = 0,3256 Z = 0,0751 A = 0,1822 Таблица 7. Матрица исходных данных Коды ра-ботников Коды работ или функции менеджмента. 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Рв 01 1 1 1 0 1 0 1 1 0 1 02 1 0 1 0 1 0 0 1 1 1 03 1 0 1 0 1 1 1 1 0 0 04 0 0 1 1 1 1 1 0 1 1 05 1 1 0 1 1 1 1 0 1 0 06 1 1 1 0 0 1 0 1 0 0 07 1 1 0 1 0 0 1 1 1 0 08 1 0 1 1 1 1 1 0 0 1 Фв 7 4 6 4 6 5 6 5 4 4 Рн 09 0 0 1 1 1 0 1 1 0 1 10 1 1 1 0 1 1 1 1 0 0 11 1 1 0 1 0 1 1 0 1 0 12 0 1 1 0 1 1 1 1 0 1 Фн 2 3 3 2 3 3 4 3 1 2 Оценка фактического уровня централизации: Кцф = Рв / (Рв + Рн) = 8 / (8 + 4) = 0,66 . Оценка нормативного уровня централизации: Кцн = А &#61655; Р x &#61655; Yz = 0,1822 &#61655; 750,3256 &#61655; 10,0751 = 0,1822 &#61655; 4,0786 &#61655; 1 = 0,74 . Кцф < Кцн. То есть для большей эффективности работы необходимо перераспреде-лить работников. Количество перераспределяемых работников: (8 + X) / 12 = 0,74 X = 0,92 &#61627; 1 Общее число вариантов перераспределения работников: , где n – число работников в группе, G – биноминальный коэффициент, r - число перераспределяемых работников.

Кгибкости = Фв / (Фв + Фн) , где Фв – число АУПа на верхнем уровне управления, Фн – число АУПа на нижнем уровне управления.

Кг0 = 0,7 Кг1 = 0,57 Кг2 = 0,6 Кг3 = 0,6 Кг4 = 0,6 Кг5 = 0,625 Кг6 = 0,6 Кг7 = 0,625 Кг8 = 0,8 Кг9 = 0,7 &#61523;Кг = 6,32 Кразнообразия = &#61523;Фн / Рн = 26 / 4 = 6,5 Таблица 8 Результаты моделирования централизации функций менеджмента № варианта Коды работ Показатели Функции менеджмента Кр &#61523;Кг Ик 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 9 Фв 7 4 7 5 7 5 7 6 4 5 6,67 7,42 49,49 Кг 0,77 0,57 0,77 0,83 0,77 0,63 0,7 0,75 0,8 0,83 Фн 2 3 2 1 2 3 3 2 1 1 2 10 Фв 8 5 7 4 7 6 7 6 4 4 6,33 7,45 47,16 Кг 0,88 0,71 0,7 0,66 0,77 0,75 0,7 0,75 0,8 0,66 Фн 1 2 2 2 2 2 3 2 1 2 3 11 Фв 8 5 6 5 6 6 7 5 5 4 6,67 7,48 49,89 Кг 0,88 0,71 0,66 0,83 0,66 0,75 0,7 0,63 1 0,66 Фн 1 2 3 1 3 2 3 3 0 2 4 12 Фв 7 5 7 4 7 6 7 6 4 5 6,33 7,51 47,54 Кг 0,77 0,71 0,77 0,66 0,77 0,75 0,7 0,75 0,8 0,83 Фн 2 2 2 2 2 2 3 2 1 1 Оптимальный вариант перебора – 3 Кг0 = 0,88 Кг1 = 0,71 Кг2 = 0,66 Кг3 = 0,83 Кг4 = 0,66 Кг5 = 0,75 Кг6 = 0,7 Кг7 = 0,63 Кг8 = 1 Кг9 = 0,66 &#61523;Кг = 7,48 Кр = 6,67 Ик = 49,89 Таблица 9. Матрица оптимального управленческого решения Коды ра-ботников Коды работ или функции менеджмента. 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Рв 01 1 1 1 0 1 0 1 1 0 1 02 1 0 1 0 1 0 0 1 1 1 03 1 0 1 0 1 1 1 1 0 0 04 0 0 1 1 1 1 1 0 1 1 05 1 1 0 1 1 1 1 0 1 0 06 1 1 1 0 0 1 0 1 0 0 07 1 1 0 1 0 0 1 1 1 0 08 1 0 1 1 1 1 1 0 0 1 11 1 1 0 1 0 1 1 0 1 0 Фв 8 5 6 5 6 6 7 5 5 4 Рн 09 0 0 1 1 1 0 1 1 0 1 10 1 1 1 0 1 1 1 1 0 0 12 0 1 1 0 1 1 1 1 0 1 Фн 1 2 3 1 3 2 3 3 0 2 Организация регламентации проектных решений Положение об отделе продаж Сбыт продукции является основным звеном между производством этой продукции, распределением и потреблением.

В результате сбыта (продаже) продукции предприятие получает предпринимательскую прибыль.

Задачи отдела продаж 1. Изучение и расширение рынка сбыта продукции. 2. Обеспечение реализации товара. 3. Разработка маркетинговой стратегии рынка. 4. Снижение затрат на транспортировку и хранение товара. Структура отдела продаж 1. Структуру отдела продаж утверждает генеральный директор. 2. В состав отдела входят: • Менеджер по продажам – 1 чел. • Младшие менеджеры контролеры – 2 чел. • Кассиры-операционисты – 2 чел. Функции отдела продаж 1. Удовлетворение ожиданий, желаний, требований покупателей. 2. Рассмотрение претензий покупателей и оперативное регулирование сбыточной деятельности предприятия с учетом влияния внешних и внутренних неблагоприятных факторов. 3. Организация взаимодействия всех подразделений предприятия для достижения целей продаж. 4. Оформление документации. 5. Планирование ассортимента товаров. 6. Изучение рынка сбыта с помощью рационального отбора информации из информационной системы сбыта. 7. Организация проведения рекламных кампаний и мероприятий по сти-мулированию продаж. 8. Организация работы склада. 9. Контроль за объемом товара и выполнение планов продаж. 10. Составление отчетности. 11. Сбор информации о спросе на товары и конкурентах. 12. Поиск новых поставщиков и клиентов. 13. Организация подготовки обслуживающего персонала.

Эффективность и рационализация работы отдела продаж. 1. Создание благоприятного социально-психологического климата для работников. 2. Поиск поставщиков, предлагающих транспортные услуги по мини-мальной цене. 3. Снижение затрат на хранение товара. 4. Улучшение условий хранения, тем самым, уменьшая потери из-за пор-чи товара. 5. Обучение обслуживающего персонала.

Взаимоотношения отдела продаж с другими подразделениями. 1. С бухгалтерией: получая информацию об остатке товара на первое число каждого месяца 2. С отделом кадров: предоставляя сведения о требующихся сотрудни-ках. 3. Со складом: согласовывая время и объем поставок.

Права отдела 1. Требовать от подразделений фирмы необходимую для работы отдела продаж информацию. 2. Давать рекомендации руководству предприятия о прекращении по-ставки продукции, не пользующейся спросом. 3. Вносить предложения, касающиеся работы, входящей в обязанности отдела. Ответственность отдела. 1. Всю ответственность за качество и своевременное выполнение задач и функций отдела несет менеджер по продажам. 2. Степень ответственности других сотрудников отдела устанавливается должностными инструкциями.

Должностная инструкция менеджера по продажам Общие положения 1. На должность менеджера по продажам назначаются люди с всшим образованием в возрасте 22-45 лет. 2. Менеджер по продажам непосредственно подчиняется генеральному директору предприятия. 3. В своей работе менеджер по продажам руководствуется Положением об отделе продаж и данной инструкцией.

Обязанности. 1. Изучать рынок продаж и планировать мероприятия необходимые в оп-ределенной ситуации. 2. Заниматься поиском покупателей. 3. Осуществлять контроль за работой младших менеджеров. 4. Предоставлять отчет о реализованной продукции в бухгалтерию в оп-ределенные сроки. 5. Контролировать работу сотрудников отдела.

Права 1. Докладывать генеральному директору о выявленных недостатках в пределах своей компетенции. 2. Вносить предложения по улучшению работы отдела.

Ответственность Менеджер по продажам несет ответственность за качество и своевременность выполнения возложенных на него обязанностей.

Расчет экономической эффективности мероприятий по совершенствова-нию менеджмента.

Вычисление сокращения длительности цикла прохождения управленче-ской информации по уровням управления: &#61508;Тц = Тср &#61655; Q (1-Кцф/Кцн) , т.к. Кцф<Кцн, где Тср – среднее время прохождения документа (информации) между смежными уровнями управления (&#61627;8,2 час/док) Q – общий годовой объем документооборота в системе управления (&#61627;50000 док/год) Кцн = 0,74 Кцф = 0,66 &#61508;Тц = 8,2 &#61655; 50000 (1 – 0,66 / 0,74) = 44324,3 чел / год Сокращение затрат, связанных с уменьшением длительности циклов прохождения управленческой информации с помощью величины эффекта: &#61508;S =&#61508;Тц &#61655; Се, где Се – денежные затраты, связанные с обработкой одного документа, на од-ной ступени управления (&#61627;6,5 руб/день/док) &#61508;S = 44324,3 &#61655; 6,5 = 288108 руб.