Профессиональное развитие и компетентность персонала

Профессиональное развитие и компетентность персонала. Профессиональное развитие — это процесс подготовки сотрудников к выполнению новых производственных функций, занятию должностей, решению новых задач, направленный на преодоление расхождения между требо¬ваниями к работнику и качествами реального человека.

Потребность в профессиональном развитии персонала обусловлена, во-пер¬вых, изменением содержания и сложности труда, его профессионализацией. Для практики управления персоналом организации профессиональное развитие персонала не должно быть самоцелью, оно должно находиться в жесткой увязке с содержанием и качеством труда, требуемого для конкретной должности, группы должностей, организации в целом. Во-вторых, потребность в профессиональном развитии персонала обусловлена структурой мотивации населения, работающего в разных организа¬циях или временно не занятого в производстве.

Одни люди, скажем, стремят¬ся реализовать себя в сфере управления, другие — решить свои материальные проблемы, третьи — сделать карьеру, установить связи с полезными для жиз¬ни людьми и т.д. Мотивами здесь также могут быть желания: поскорее освоить новую рабо¬ту, сохранить прежнюю или получить более высокую должность, обеспечить гарантию стабильности или просто повысить доходы; приобрести знания; рас¬ширить контакты, стать более независимым от работодателей и конкурен¬тоспособным на рынке труда.

Все перечисленные мотивы выступают движущими силами в профессио-нальном развитии людей, их нельзя сбрасывать со счетов в практике управле¬ния карьерой. Структура мотивов профессионального развития персонала ди¬намична, сложна, но ее выявление обусловлено потребностями практики. В-третьих, потребность в профессиональном развитии обусловлена вре-менными ограничениями цикла активной профессиональной жизни человека и постоянной потребностью организации обеспечивать свое развитие.

Ин-тенсивность и темпы развития любой организации и общества в целом зави-сят не только от постоянного притока людей, способных замещать должно-сти в организационной структуре, требующие от человека высокого профессионализма, но и от возможности персонала сделать работу лучше и качественнее, чем делали их предшественники, прирастить личный профес-сиональный опыт, а значит и опыт организации.

Темпы приращения профес-сионального опыта персонала в организации — это важнейший фактор ее стабильного и динамичного развития. Это относится и к обществу в целом. Игнорирование этих обстоятельств негативно сказывается на результатах де-ятельности любой организации, но особенно отрицательно последствия это¬го проявляются в обществе, так, например, если в государственном управ¬лении недостает опытных руководителей, специалистов, или же их профессиональные возможности, опыт оказываются не востребованными, не говоря уже о темпах приращения, последствия не заставят себя ждать.

Другим аспектом данной проблемы является то, что способность воспри-нимать новую информацию с возрастом снижается. Организация, заинтере-сованная в профессиональном развитии своих сотрудников, должна чутко уловить период спада деловой активности человека, помочь ему преодолеть разочарование при несоответствии желаемого и действительного, а также при потере профессиональной заинтересованности на освоенном уже участке работ.

Необходим перевод (ротация) сотрудника на новый участок работы или на¬правление его на повышение квалификации. Важнейшим средством профессионального развития персонала является профессиональное обучение, представляющее собой процесс непосредствен-ной передачи новых профессиональных навыков или знаний сотрудникам организации. Примером профессионального обучение могут служить курсы по изучению новой компьютерной программы для секретарей–референтов, специальные курсы для отдельных категорий персонала и т.д. Формально профессиональное развитие шире, чем профессиональное обучение, и часто включает в себя последнее, однако в реальной жизни раз¬личие между ними может быть условным, поскольку они служат одной цели - подготовке персонала организации к успешному выполнению стоящих перед ним задач.

Профессиональное обучение способствует общему интеллектуальному развитию человека, расширяет его эрудицию и круг общения, укрепляет уве-ренность в себе. Не случайно .возможность получения профессионального обучения в собственной компании высоко ценится работниками и оказывает большое влияние на принятие ими решения о работе в той или иной органи-зации.

Выигрывает от внутриорганизационного профессионального развития и общество в целом, получая более квалифицированных членов и более вы-сокую производительность общественного труда без дополнительных затрат. Подготовка квалифицированных кадров будет эффективной в том случае, если связанные с ней издержки ниже издержек на повышение производитель¬ности труда в перспективе, за счет профессиональной подготовки или за счет устраненных издержек, возникающих при ошибочном найме рабочей силы. Кроме того, с экономической точки зрения необходимо принять реше¬ние о том, следует ли узко специализировать подготовку квалифицированных кадров или ориентировать ее на широкий диапазон.

Если содержание подготовки квалифицированных кадров будет ограничено актуально необходимой, очень суженной областью использования (как правило — рабочее место), то это хотя и рентабельно на ближайшее время, однако сопряжено с опаснос¬тью, что не восстановится или потеряется умение приспособиться к измене¬нию требований, предъявляемых к работе.

Более того, необходимо стимули¬ровать те способности, которые позволяют обнаруживать комплексную взаимозависимость, самостоятельно работать, улучшить сотрудничество, по¬высить ответственность. Для принятия решения о вложении средств в повышение квалификации сотрудников важно оценить, насколько эти вложения будут эффективными.

Эффективность вложений в человеческий капитал, в том числе на повыше¬ние квалификации или образование работников, можно рассматривать ана-логично эффективности инвестиций в новые технологии, оборудование, цен-ные бумаги и т.п. При этом необходимо учитывать, что такие вложения могут совершать как отдельные лица, так и организации, а также государство. В любом случае следует сопоставлять сумму затрат на образование и возможные выго¬ды от того, кто выступает в качестве инвестора.

Если рассматривать затраты отдельного человека, то они могут складываться из следующих составляющих: ― прямые затраты на образование; ― упущенные возможности за время образования; ― упущенные возможности в связи с вероятной сменой профессии, места работы. Выгодами же здесь могут быть: ожидаемое повышение заработной платы за счет получения образования; изменение социального статуса, продвиже¬ние по служебной лестнице, что в определенной мере способствует и улуч¬шению личного благосостояния.

Важно учитывать распределенность по времени выгод (благ) от получе-ния образования, ведь эффект может длиться всю трудовую жизнь, с момен-та применения новых знаний в работе. Представляя собой комплексный непрерывный процесс, профессиональ-ное развитие включает ряд этапов: определение потребностей развития пер-сонала, составление бюджета профессионального развития, определение его специфических целей и критериев оценки эффективности развития.

Ключевым этапом управления профессиональным развитием является определение потребностей организации путем выявления несоответствия (раз¬рыва) между профессиональными знаниями и навыками (компетенциями), которыми должен обладать персонал организации для реализации ее целей (сегодня и в будущем), и теми знаниями и навыками, которыми он обладает в действительности. Потребности формируются на основе потребностей развития персонала организации, а также необходимости выполнения сотрудниками организа¬ции текущих производственных обязанностей.

Источниками информации о потребностях в профессиональном обучении являются: индивидуальные планы развития; заявки и пожелания самих сотрудников; стратегия развития ком¬пании. Эта работа состоит из ряда этапов. Определение потребности в профессиональном развитии отдельного сотрудника требует совместных усилий службы управления персоналом, само¬го сотрудника и его руководителя.

Каждая из сторон привносит свое видение этого вопроса, определяемое его положением в организации и ролью в про¬цессе профессионального развития. Для определения потребностей профессионального развития, каждая из участвующих в этом процессе сторон должна учитывать воздействие следующих факторов: ― динамику внешней среды (потребители, конкуренты, поставщики, государство); — развитие техники и технологии, влекущие за собой появление новой продукции, услуг и методов производства; — изменение стратегии развития организации; ― создание новой организационной структуры; — освоение новых методов деятельности.

Традиционными методами определения и регистрации потребностей в про¬фессиональном развитии являются аттестация и подготовка индивидуального плана развития. Аттестация представляет собой процесс оценки эффективно¬сти выполнения сотрудником своих должностных обязанностей, осуществ¬ляемый его непосредственным руководителем.

Бюджет профессионального развития. Профессиональное развитие связано со значительными материальными издержками, поэтому формирование и контроль за исполнением бюджета являются важнейшими элементами уп¬равления профессиональным развитием. Два фактора влияют на величину бюджета — потребности организации в обучении и ее финансовое состояние. Высшее руководство определяет, сколько может быть потрачено на профес¬сиональное развитие в течение следующего года и, сопоставляя размер бюд¬жета с выявленными потребностями, устанавливает приоритеты в професси¬ональном развитии.

Определение целей профессионального развития и критериев оценки его эффек¬тивности. На основании анализа выявленных потребностей служба управления персоналом формулирует специфические цели каждой программы развития. Эти цели должны быть: конкретными и специфическими; ориентирующими на по¬лучение практических навыков; поддающимися оценке (измеримыми). При оп¬ределении целей необходимо помнить о принципиальном различии между про¬фессиональным обучением и образованием: первое служит развитию конкретных навыков и умений, необходимых данной организации, второе направлено на общее развитие обучающегося в определенной сфере знаний. Оценка эффективности программ обучения является центральным моментом управления профессиональным развитием современной организации.

Существуют четыре основные категории эффектов, которые могут быть измерены: 1. Реакция. Оценивают путем опроса реакцию обучаемых на программу: нравится ли им эта программа, считают ли они ее полезной? 2. Степень усвоения.

Тестируют обучающихся, чтобы определить, удалось ли им в полной мере усвоить основные принципы, а также приобрести необ¬ходимые навыки. 3. Поведение. Выясняют, изменилось ли поведение обучающихся на рабо¬чем месте благодаря обучению. 4. Результаты. Это, возможно, самое главное — определяют какие окон-чательные результаты были достигнуты в рамках изначально поставленных целей; снизилось ли число жалоб со стороны клиентов; уменьшились ли от-ходы производства; выполняются ли производственные нормативы и т.д. Если никаких изменений не наблюдается, то, следовательно, обучение не реши¬ло своих задач. Некоторые программы обучения создаются не для выработки конкретных профессиональных навыков, а для формирования определенного типа мышления и поведения (характерно для программ, направленных на про¬фессиональное развитие персонала, например, молодых сотрудников орга¬низации). Эффективность такой программы довольно сложно измерить на¬прямую, поскольку ее результаты рассчитаны на долговременный период и связаны с поведением и сознанием людей, которые не поддаются точной оценке. В подобных случаях можно использовать косвенные методы: ― тесты, проводимые до и после обучения и показывающие, насколько увеличились знания обучающихся; — наблюдение за поведением прошедших обучение сотрудников.

Как показывают исследования, успех программы профессионального обу¬чения на 80% зависит от ее подготовки и на 20% — от желания и способнос¬тей обучающихся.

Обучение будет в одинаковой степени неэффективно в слу¬чаях отношения к нему, как к «оплачиваемым каникулам» или к «наказанию». Поэтому необходимо уделить особое внимание созданию соответствующего отношения к планирующемуся обучению.

Следующие факторы могут моти¬вировать сотрудников на активное участие в программе развития: — стремление сохранить работу, оставаясь на занимаемой должности; — желание получить повышение или занять новую должность; — заинтересованность в увеличении заработной платы; — интерес к самому процессу овладевания новыми знаниями и навыками; — желание установить контакты с другими участниками программы. Важно определить степень подготовленности сотрудника к участию в обуче¬нии конкретному профессиональному курсу (т.е. уровень образования сотрудни¬ка, профессиональный опыт, результаты аттестации). Довольно часто использу¬ется и предварительное тестирование кандидатов на участие в курсе обучения.

Специалисты в области обучения давно поняли, что не существует одно-го универсального метода обучения — каждый имеет свои достоинства и не-достатки.

Поэтому большинство современных программ представляет собой сочетание различных приемов подачи материала — лекций, видеофильмов, деловых игр, моделирования и др. Программы могут быть разработаны и реализованы самой организацией или же она может прибегнуть к помощи внешних консультантов. Это зависит от наличия необходимых ресурсов внутри организации (инструкторов, материалов, помещений), уровня подготовленности инструкторов и т.д. Говоря о профессиональном развитии персонала, необходимо учитывать, что, поступая на работу, человек обычно полон честолюбивых надежд, оп¬тимизма, новая работа и новый коллектив стимулируют инициативу, но не всегда эти надежды сбываются, и после периода разочарования, фрустрации работник осваивается на новом рабочем месте и начинает компетентно раз¬бираться в стоящих перед ним задачах.

Следующие этапы — приобретение проч¬ных навыков, мастерства и — новая волна недовольства собой, своим мес¬том в коллективе: человек ощущает потребность в дальнейшем творческом развитии и материальном стимулировании своего труда.

Совокупность знаний, умений и навыков, личных свойств, необходимых человеку для успешного выполнения профессиональных обязанностей, получила название профессиональной пригодности, которая может быть потенциальной и реальной. Первая основывается на задатках, способностях, физических и психических свойствах человека; вторая складывается постепенно в результате освоения новых знаний и навыков.

Опыт и практика увязывают навыки, знания и умения воедино, формируя квалификацию, т.е. степень профессиональной подготовки, необходимую для выполнения данных трудовых функций. Различается квалификация работы и квалификация работника. Первая представлена совокупностью требований к тому, кто должен исполнять работу, вторая — совокупностью приобретен¬ных человеком профессиональных качеств.

Квалификация работника определяется такими факторами, как уровень общих и специальных знаний, стаж работы в данной или аналогичной долж-ности, необходимый для освоения профессии. С изменением требований к работникам предприятий на повестке дня вста¬ет вопрос о таком критерии уровня квалификации будущего работника, кото¬рый бы позволял интегрирование оценить его способность выполнять ту или иную работу. Таким критерием качества подготовки кадров становиться про¬фессиональная компетентность, которая отражает: — владение системой знаний, навыков и умений, необходимых не только непосредственно для производительного труда, но и для всестороннего под-хода к процессу и результатам труда; — развитие профессионального, интеллектуального, физического потен-циала работника, его профессиональных и личностных качеств, позволяю-щих в дальнейшем, в соответствии с нарастающими требованиями, оценить новое содержание профессиональной деятельности.

Степень квалификации (профессионального мастерства) работников, позво¬ляющая успешно решать стоящие перед ними задачи, называется компетентно¬стью. Она определяет способность работника качественно и с минимальными ошибками (безошибочно) выполнять определенные профессиональные функ¬ции, как в нормальных, так и в экстремальных условиях, успешно осваивать новые и быстро адаптироваться к изменяющимся условиям.

Понятие «компетенция» было использовано в работах Г.Каннака (Франция),который доказывал необходимость для организации развивать компетен¬цию каждого работника для успеха всей деятельности.

Он определил компе¬тенцию фирмы как рациональное сочетание знаний и способностей, рассматриваемых на небольшом промежутке времени, которыми обладают работники данной организации. В 1982 г. в США вышло исследование В.Мекелвила, в котором было показано, что сутью организации является набор компетенций всех работников. Мо¬дель корпоративных компетенций, предложенная Д.Мак-Клелландом, опреде¬ляет компетенции как характеристики, необходимые для успешной деятельности. В 1985 г. М.Бомензат предложил под компетенцией понимать совокупность факторов.

Компетенция персонала организации — это рациональное сочетание зна-ний, навыков, способностей, рассматриваемых в определенный период, ко-торыми обладают ее работники для реализации стратегии организации. Управление компетенцией позволяет устранить сложившийся или намечающийся разрыв между растущими профессиональными требованиями и существующим уровнем компетентности каждого работника. Успех этой ра¬боты зависит от того, насколько тщательно будут составлены индивидуаль¬ные планы развития персонала.

Составление этих планов основывается на моделях компетентности, разрабатываемых для каждой должности. При разработке этих моделей можно воспользоваться следующими подхо¬дами: — анализ деятельности наиболее выдающихся работников («звезд»), который позволяет раскрыть секреты их мастерства, хотя полученная при этом модель слишком привязана к специфике данного вида деятельности и страда¬ет излишне сложной структурой; — сравнительный анализ деятельности многих работников облегчает обоб¬щение опыта и построение достаточно простых моделей, однако является весьма трудоемким делом; — опрос экспертов дает быстрые и статистически надежные результаты, но область их применения, как правило, ограничена; — комбинирование моделей, заимствованных из других областей деятель¬ности, позволяет аккумулировать самый передовой опыт, однако он не все¬гда применим в данной организации. Модели компетентности, описывающие интеллектуальные и деловые каче¬ства работника, позволяют развивать персонал в двух направлениях: 1) приспо¬собление к сложившейся в организации культуре (готовность всех работников корпорации демонстрировать ожидаемое от них эффективное поведение, что обеспечивается единством взглядов на профессиональную этику, механизмы принятия управленческих решений, ответственность за качество продукции и услуг); 2) овладение знаниями, умениями и навыками, необходимыми для ус-пешной работы в специализированной профессиональной сфере деятельности.

Для оценки уровня компетентности может быть использована следующая шкала: негативный уровень, уровень понимания, базовый, сильный и лидер-ский уровень.

Рассмотрим эти уровни на примере такой компетенции, как ориентация на качество.

Понятно, что все работники в той или иной мере «ориентирова-ны» или «не ориентированы». Работники, находящиеся на негативном уров-не, постоянно допускают ошибки, затягивают сроки, не пытаются улучшить ситуацию.

Те, кто принадлежит к следующему уровню, допускают минимум ошибок и работают над совершенствованием качества. На базовом уровне все производится без сбоев по качеству. Наконец, работники, принадлежащие к сильному уровню, заранее планируют и организуют рабочий процесс таким образом, чтобы заранее предотвратить возможные ошибки и срывы. Теперь несколько слов о лидерском уровне развития компетенций. Менед¬жеры, достигшие его, не только характеризуются высокой степенью разви¬тия соответствующих компетенций.

В дополнение к этому они способны сти¬мулировать развитие аналогичных навыков и установок у подчиненных. Суть оценки состоит в следующем: эксперты дают оценку в баллах каждой ключевой составляющей компетенции, и определяют ее фактический уровень. Система развития профессиональной компетенции (далее — РПК) персо-нала организации включает концепцию, программу и организа¬цию учебного процесса. Концепция РПК работников ориентирована на повышение потенциала и мобильность персонала и включает: ― определение способностей и потребностей личности; ― осознание слушателями своих личных проблем и их соотнесение с про¬блемами организации; ― разрушение устаревших стереотипов мышления и деятельности, изме-нение самооценки; ― приобретение способности ставить цели, проблемы, задачи и ориенти-роваться в возникающих нестандартных ситуациях, находить, создавать и ис-пользовать средства их решения; ― формулирование собственных ценностей, освоение норм деятельности, принятых в организации; ― освоение мышления и деятельности для решения профессиональных задач и проблем; ― освоение социокультурного пространства для самореализации и самовыражения личности; — воспитание инновационного поведения.

Основными задачами современного учебного процесса являются: ― убеждение руководителей и специалистов в необходимости развивать высокую профессиональную компетентность; & #8213; мотивация обучения, убеждение в ценности и актуальности учебного материала, активизация познавательной деятельности слушателей; ― выявление ошибочных представлений, решение возникающих вопросов; — создание условий для изучения и творческого освоения программы РПК, а также для активного обмена мнениями и опытом; — выявление препятствий и трудностей в работе, формулирование проблем, выработка подходов для их решения; —освоение и закрепление полученных знаний, выработка умений и навы¬ков их практического применения; — применение полученных знаний и умений в решении профессиональных проблем.

Для реализации концепции РПК необходимо знать потенциал персонала и основные проблемы организации, иметь в наличии средства для расширения возможностей персонала.

Программа РПК персонала носит как общеобразовательный (освоение новых норм культуры), так и проблемно-ориентированный характер (преодоление конкретных препятствий в деятельности). Такой подход поднимает на более высокий уровень учебный процесс, повышает требования к преподавателям, слушателям, техническому и методическому оснащению.

Эти требования пред¬полагают такую организацию мышления специалистов, благодаря которой про¬являются способности в нужный момент получать и использовать имеющиеся средства для решения собственных и организационных проблем и задач.

Важ¬нейшим аспектом РПК является установление оптимального соотношения общеобразовательных и специальных знаний, умений и навыков.