Потеря значимости

Потеря значимости. Восприятие собственников своей компании как системы с большим запасом прочности может влиять и на отношение собственника к конкурентным наемным менеджерам.

Когда фирма находиться в стадии «героической борьбы» и становления бизнеса, все ближайшие наемные топ-менеджеры воспринимаются как незаменимые соратники и сподвижники. До стадии расцвета и стабилизации организации требуется много творчества, пионерных решений, умения решать и брать на себя ответственность. По мере формирования технологий и механизмов собственник может прийти к выводу: присутствие в компании того или иного менеджера, строго говоря, уже ничего не определяет.

В этой ситуации у него может появиться идея «задвинуть» и даже заменить большинство топ-менеджеров. Прежние соратники стоят дороже, они видят в лидере пусть неординарного и масштабного, но «земного» человека, со своими сильными и слабыми сторонами. Для новых он «полубог», счастье просто поговорить с ним. А собственник и должен быть как царь на троне, недосягаем, велик и непогрешим. Новые, они вообще менее требовательные и более «голодные», а посему значительно более удобный и т.д. Формальные причины «задвигания в угол» и устранения прежних соратников, естественно, будут другие, если вообще собственник станет затруднять себя какими бы то было объяснениями.

ХАЗИК Известен постулат: «Опираться можно на то, что способно оказывать сопротивление». Но когда наступает некоторая стабилизация, очень многим начинает казаться: теперь-то механизм работает, и можно себе позволить поработать с более покладистыми.

Работать-то, конечно, можно – пока бизнес не окажется в серьезном кризисе. Конструктивный менеджер должен быть «разумным параноиком» и всегда помнить о принципиальном различии между собой и собственником, а, следовательно, предвидеть подобное развитие ситуации. 1.8. «Совершенство в рамках масштабов». Зачастую знания и навыки топ-менеджера по качеству становятся близкими к совершенству в масштабах конкретного рынка (так называемое совершенство в рамках масштабов). Улучшать свои знания и навыки можно по многим направлениям, но реальная работа этого требует.

Возникает положение, когда «дальше расти некуда», не видно новых профессиональных вершин, к которым нужно стремиться. С одной стороны, желанное для многих состояние, и на этом менеджер может остановиться. Он все знает и умеет, минимален риск крупных неудач. Но, с другой стороны, если потенциал роста еще достаточно велик. А окружающая среда не дает возможности реализовать его, то нарастает ощущение внутренней неудовлетворенности.

Сложно сказать, для кого эти риски больше: для топ-менеджеров или для менеджеров среднего звена. У первых больше возможностей разнообразить свою деятельность, чем у вторых, где более реально достижение предела внутри определенной специальности, а вырасти до руководителя следующего уровня человек в силу каких-то причин не может. Однако есть также ограничения карьерных возможностей топ-менеджера, обусловленные тем, что существует сравнительно небольшое количество компаний, которым «по плечу» нанять специалиста высокого уровня.

В этом смысле положение «топов» – особенное. Конечно, нельзя сказать, что менеджера среднего звена всегда есть масса вариантов сменить работу. Но на уровне топ-менеджмента выбор может быть ограничен еще и физически – количеством крупных компаний, в которых предусмотрена позиция соответствующего уровня. Глава 2. Функции, задачи и инструменты управления рисками. 2.1 Управление – это неотъемлемая часть любой сознательной деятельности. Оно состоит из процессов формирования цели, принятия решений, планирования, организации, лидерства и контроля за всеми видами используемых ресурсов.

Управление в бизнесе имеет специфические цели: рост совокупного благосостояния владельцев фирмы, ее прибыли, развитие, служение обществу, выполнение правительственных заданий и др. На разных этапах жизненного цикла фирмы могут иметь комбинированные цели, представляющие собой различные сочетания перечисленных и некоторых других целей. Существует особая, постоянная цель фирмы, без достижения которой других целей достичь невозможно выживание. Причем причиной ликвидации фирмы могут быть самые разные обстоятельства, как случайный, так и сознательно созданные.

Управление в бизнесе, большом или малом это комплексная деятельность, состоящая из согласованного выполнения функций. В последние десятилетия управление рисками стали считать не только самостоятельной функцией, но и функцией, значение которой постоянно и быстро растет. Управление рисками, или риск-менеджмент это та часть деятельности руководителей фирмы, которая направлена на экономически эффективную защиту фирмы от нежелательных сознательных и случайных обстоятельств, в конечном счете, наносящих материальный ущерб фирме.

Управление рисками, как и всякая управленческая деятельность, имеет логический аспект (принятия решений) и свою процедуру. Теоретически сущность риск-менеджмента состоит в приложении концепций общего управления к специфической области деятельности.

Соответственно управление рисками можно определить как процесс выработки и осуществления решений, которые минимизируют широкий спектр влияния случайных или запрограммированных событий, в конечном счете, наносящих существенный материальный ущерб фирме. Еще один из самых первых теоретиков управления французский инженер Анри Файоль перечислил базовые управленческие функции. Сегодня, как уже отмечалось ранее, значение одной из них – функции обеспечения безопасности – все более растет, а сама функция трансформируется в функцию управления не столько безопасностью, сколько опасностью и возможностями неблагоприятного развития событий.

Дело в том, что по сравнению с началом века темпы изменений и масштабы потерь возросли настолько, что стало важным «тренировать» организацию на общую предусмотрительность и способность и способность выживать. Это стало даже более важным, чем наращивать просто, отрабатывать и компенсировать негативные фактические события. В современных условиях зачастую жизненно важно обнаружить рост вероятности таких событий на ранних этапах их зарождения, ибо незамеченный переход через различные критические точки не возврата может означать для риск-менеджера и высшего руководства фирмы переход на этап не просто управления неблагоприятной ситуацией, а сразу на этап сокращения потерь при банкротстве.

Возможности маневрировать при управлении риском велики, и эту проблему мы рассмотрим ниже. Управление рисками, или риск-менеджмент, может быть определено как деятельность по диагностике, идентификации, измерению и целенаправленному влиянию на уменьшение потенциальных потерь коммерческой организации.

Здесь важны все составляющие этого процесса, ибо по мере усложнения материальной и социальной среде, в которой человек вынужден вести, свой бизнес, растет ощущение большей вероятности потерь, а для деловой активности вредны и недооценка рисков, и их переоценка. Если опасность ощущается, как слишком большая, то предприниматели не входят в бизнес, не ведут производства, не создают рабочих мест упускают потенциальный доход.

Если же возможность потерь игнорируется или занижается, то это может привести к убыткам, потере бизнеса (банкротству), цепи неплатежей, снижению деловой активности, сокращению занятости. Иначе говоря, отношение разное – последствия одинаковы. Это дает основание говорить об однородности риска с точки зрения управления. Риск-менеджмент позволяет не только снизить потери, если они произойдут, но и более эффективно вести бизнес.

Освобожденная от излишних опасений коммерческая организация (фирма) может более агрессивно и экономично осуществлять нормальную работу. Кроме того, качество принятия управленческих решений, например, по новым инвестициям, освоению новой продукции, входу на новый сектор рынка и т.д. может повыситься, если рисковая обстановка этих решений и их альтернатива будут оценены заранее. Таким образом, управление рисками в условиях современной рыночной экономики затрагивает жизненно важные аспекты любой экономически активной целостность единицы. «Общение» с риском не зависит от желания руководителей: если они будут игнорировать риски, это будет означать, что они принимают риски на уровне их естественной вероятности; если же будут вести себя активно, вероятность наступления нежелательных событий можно снизить. Вопрос еще в том, какова стоимость этого снижения, сколько стоит та стабильность и дополнительная экономическая эффективность, к которым в принципе ведет рассматриваемая деятельность.

Управление этой сферой, как и любое управление, в большинстве случаев должно быть экономически эффективным, т.е. ориентированным на получение желательных результатов на приемлемом уровне издержек.

При этом следует отличать нормальную управленческую работу по риск-менеджменту от управления в экстремальных ситуациях. Во втором случае вопрос об экономической эффективности зачастую уходит на задний план, уступая место решениям о жизни и смерти. Риск существует там, где есть неопределенность будущего, т.е. практически везде.

Поскольку нежелательные последствия риска сопровождают бизнес всегда, то индивидуумы, группы, сообщества, организации и т.д. создали довольно много методов работы с рисками, т.е. работы по уменьшению потерь. 2.2. Потери – это постоянный факт жизни вообще и жизни коммерческих организаций (бизнеса) в частности. Всякий, кто предпринимает какое-либо активное действие, неизбежно встречается с экспозициями возможных потерь имущества, дохода, средств на возмещение ущерба другим людям и организациям, здоровья и даже самой жизни.

Любое предпринимательство – это, в сущности, игра на соотношении рисков и соответствующих потенциальных благ, прибыли и риска. Чистая предпринимательская прибыль – это, в конечном счете, и есть компенсация риска, на который чаще всего сознательно, а иногда и неосознанно идет предприниматель. Область знаний и деятельности, противостоящая потерям – и есть управление рисками, или риск-менеджмент.

Цель этой деятельности состоит в том, чтобы рационально минимизировать разрушительные последствия потерь. 2.3.