Анализ актуальности нововведение и области применения. Для обоснования актуальности нововведений, необходимо произвести общий анализ состояния дел ООО «Инфанта». Для этого необходимо ответить на ряд вопросов. 1. В каком положении находится ваше предприятие с точки зрения: - прибыльности; - социального развития; - психологического климата в коллективе; - возможности применения опережающей стратегии. 2. Какие изменения в производственной и управленческой системах вашего предприятия необходимы: - укрупнение производственных подразделений; - диверсификация производства (в каких направлениях); - сокращение численности; - какие еще? 3. Какие изменения уже произошли на вашем предприятии за последние 2 года? 4. Как вы считаете: - эти изменения были абсолютно необходимы, и все это понимали4 - изменения были произведены неожиданно для коллектива; - самые ли важные изменения были осуществлены? Если нет, то почему? 5. Кто был инициатором этих изменений? 6. На чьи интересы они повлияли и каким образом? 7. Кто сопротивлялся этим изменениям и почему? 8. Как реализовались изменения (обсуждение, учеба, принуждение)? 9. Были ли они успешными? Если нет, то почему? В настоящий момент предприятие достаточно прибыльно, но внедрение определенных новшеств, позволило бы повысить показатели прибыльности, в частности, это рекомендации по поводу создания собственного мастер-класса, что позволило бы при минимальных затратах на обучение, получить высококвалифицированных специалистов при небольшой заработной плате. Внутри организации стабильная социально-психологическая обстановка, однако до некоторого времени применяемая нормированная, средняя оплата труда вызывала ряд достаточно жестких конфликтных ситуаций.
Необходимо расширение списка предоставляемых услуг, в частности, это услуги в области дизайна макияжа, татуажа и использования новых технологий в области косметологии.
За последние 2 года в ООО «Инфанта» были внедрены дополнительные услуги по художественной окраске волос, коррекции фигуры и нек. другие.
Все изменения были произведены с привлечением мнения квалифицированного персонала, внедрение новых услуг в сервис позволили повысить степень доходности салона –красоты, привлечь дополнительных клиентов и расширить перечень потенциальных направлений для последующего развития салона. 3.3. Инновационная деятельность в ООО «Инфанта» Основная область внедрения инновационных проектов в ООО «Инфанта»: - услуги, представляемые клиентам; - организационная структура; - система управления ООО «Инфанта». Очевидно, что внедрение новшеств в одной области, влечет за собой изменения и в другой.
Рассмотрим некоторые моменты внедрения нововведения в ООО «Инфанта» и некоторые проблемы, возникающие при этом. Обязательность привлечения сотрудников к процессу изменений ни в коей мере не отрицает проявления лидерства.
Более того, изменения не могут привести к позитивным сдвигам, если они не направляются из единого центра. Нагрузка на управление при этом возрастает, поскольку организация вынуждена функционировать в экстремальном режиме.
Руководителю необходимо принимать компетентное решение в короткие сроки и оно должно поддерживаться подчиненными.
Если работать над решением всем вместе, поддержка будет более полная, но на это может уйти слишком много времени.
Если принимать решение самостоятельно, оно появится быстро, но не всегда будет опираться на поддержку. В некотором смысле длительные обсуждения, в которых задействованы многие сотрудники, могут считаться показателем некомпетентности самого руководителя.
В ООО «Инфанта» нашли выход из данного противоречия в следующем: соотношения коллегиальности и лидерства различны в зависимости от этапов введения изменений. Примером может служить ситуация, когда в ООО «Инфанта» возникла комплексная проблемная ситуация, требующая изменения приоритетов развития. Проблема носила двойственный характер, так как, во-первых, сложился определенный комплекс услуг, предоставляемый клиентам в нескольких сегментах рынка, во-вторых, структура управления оставалась неизменной несколько лет, и руководство почувствовало необходимость реформ в нескольких подразделениях.
Психологическая и социальная проблемы заключались в том, что руководители понимали необходимость участия в реформах ведущих сотрудников, и в то же время руководству не хотелось терять контроль над ситуацией. То есть потребовалась такая ситуация, когда процедура принятия решения включала бы в себя и принятие решения с участием менеджеров, но окончательное решение бы принималось руководящим составом.
В результате опроса, который проводился среди ведущих сотрудников ООО «Инфанта» и касающегося основных проблем его функционирования и дальнейшего развития было выявлено следующее: 1. Наиболее перспективными направлениями деятельности ООО «Инфанта», которые могли бы сформировать более эффективное продвижение организации на рынке косметических услуг, являются: - развитие дизайна линии татуаж и введение новых услуг для клиентов; - привлечение профессиональных дизайнеров в области макияжа; - организация мастер-класса, для обучения будущих сотрудников ООО «Инфанта»; - внедрение новых технологий в области косметических услуг. 2. Внедрение новых технологий в ООО «Инфанта» сдерживалось тем, что не было достаточного количества требуемых высококвалифицированных специалистов в данных областях. 3. Опрошенные специалисты подтверждали неудовлетворенность нынешним состоянием дел в ООО «Инфанта». Подчеркивалось, что нынешняя система управления салоном во многом устарела и не отвечает современным условиям.
Усилия по реорганизации наибольшими должны быть в таких подразделениях, как маркетинговая служба, повышение квалификации, внедрение новых технологий, предоставление новых услуг. 4. Итоговый показатель перспективности изменений (Р) равен частному от деления S1 на S2. Размер Pi выражает прогноз эффективности изменений в i-том подразделении.
Таблица 6 Оценка перспективности и сложности преобразований ряда направлений деятельности ООО «Инфанта» Параметры Престиж Удовлетво-рение клиентов Перспектив-ность Сумма баллов (S1) Потребность в специалистах Усилия на реорганиза-цию Сумма баллов (S2) Итоговый показатель перспектив-ности P=S1/S2 Направления Линия татуаж 25 35 38 98 40 28 68 1,4 Дизайн макияжа 46 41 41 128 33 31 64 2,0 Сервис предоставляемый клиентам 30 40 28 98 40 28 68 1,4 Технологические линии в области косметологии 46 39 58 143 28 27 55 2,6 Квалификация персонала 44 44 34 122 13 6 19 6,4 Обучение персонала 20 25 60 105 48 59 107 0,9 Дизайн причесок, стрижки, окраска волос 30 21 31 82 6 8 14 5,8 Коррекция фигуры 30 10 19 59 5 10 15 3,9 Реклама 34 18 21 73 41 45 86 0,8 Учебный центр 56 36 60 152 39 42 81 1,9 Сравнительный анализ ответов позволил выявить четыре различающихся группы подразделений ООО «Инфанта»: К первой группе могут быть отнесены подразделения наиболее перспективные и нуждающиеся в максимальных усилиях для улучшения их работы: - Линия татуаж; - Дизайн макияжа; - Технологические линии в области косметологии; - Обучение персонала; - Создание собственного учебного центра.
Ко второй группе — подразделения с разной степенью перспективности, но в общем не нуждающиеся в значительных преобразованиях: сервис, предоставляемый клиентам и отдел рекламы.
К третьей группе относят подразделения, нуждающиеся в реорганизации, однако уровень их перспективности позволяет не спешить с их реорганизацией: Коррекция фигуры, дизайн причесок, стрижки, окраска волос. В четвертую группу отнесли области, в которых при минимальных усилиях на реорганизацию могут быть достигнуты наиболее перспективные результаты — квалификация персонала.
Основные решения руководством фирмы были приняты в отношении отделов, вошедших в первую и четвертую группу.
Сотрудники фирмы широко обсуждали мнения руководства, уточняли и дополняли их. Все это существенно облегчило руководству процесс принятия окончательного решения. Таким образом, процесс психологического принятия сотрудниками изменений в ограниченные сроки может быть облегчен путем выделения нескольких этапов его введения и привлечения сотрудников на начальном этапе к подготовке решений об изменениях.
В условиях динамично развивающейся деятельности ООО «Инфанта» потребовалось внедрить новые методы оценки квалификации и труда сотрудников. Непосредственно в отделе, занимающимся обслуживанием клиентов работает 11 человек, 10 мастеров и 1 консультант. Содержание работы мастера состоит из нескольких основных технологий — оказание услуг клиентам и обработка новых технологий.
Традиционно все мастера получают примерно одинаковый оклад, который может быть уменьшен по решению руководства, в случае неудовлетворенности клиентов работой мастера. Такая система, при которой более квалифицированный сотрудники получают примерно одинаковый оклад по сравнению с менее квалифицированными сотрудниками привела к тому, что некоторые из мастеров перегружены работой, остальные же не вырабатывают даже положенного средними нормативами времени.
В такой ситуации также возникают межличностные конфликты, так как работники выясняют отношения по поводу того, кто сколько сделал за неделю. В сложившейся ситуации было принято решение об изменении принципов оплаты труда дизайнеров. Суть новшества должна была состоять в отказе от принятого среднего уровня заработной платы для мастеров и переходе к большей дифференциации оплаты на основе аттестации персонала. Для этого необходимо было выработать критерии оценки труда мастеров, для их аттестации.
Наиболее реалистичной является процедура оценки, основанная на сравнении нескольких независимых источников: - измерения выработки сотрудников; - тестирование по одной или нескольким методикам; - перекрестного оценивания сотрудниками друг друга; - их оценки менеджером; - оценки работы сотрудников клиентами ООО «Инфанта». Для сведения пяти групп полученных оценок в одну имеет смысл перевести полученных числовые значения в ранги, что позволит воссоздать общую картину деловых успехов сотрудников.
Критерии оценки сотрудников: - профессионализм; - трудолюбие (исполнительность); - стремление к самообразованию; - сервис (качество обслуживания клиентов); - лояльность фирме. В процессе аттестации была использована пятибалльная шкала, независимые источники. Полученные данные были сведены в таблицу 7. Таблица 7 Результаты оценивания профессиональных качеств сотрудников Параметры Оценки клиентов Оценки коллег Профессиона-лизм Трудолюбие Лояльность Само-образование Уровень сервиса Итог оценок Тест Сотрудники 1 +3 0 4 5 5 5 4 26 5 2 +2 0 5 4 4 4 4 23 1 3 0 +1 5 4 4 4 4 22 4 4 +1 +1 4 4 4 4 4 22 2 5 +0,5 0 4 4 4 5 4 21,5 3 6 -1 0 4 4 5 4 5 20 6 7 +1 +1 4 3 3 4 4 20 9 8 +0,5 0 5 3 3 4 4 19,5 7 9 0 -1 4 3 4 3 4 17 6 10 0 -2 3 3 3 2 3 12 8 Все оценки обследования были положены в основу определения базового оклада.
Сотрудники, занявшие более высокие места, были аттестованы на звание «ведущий специалист» и получили более высокий оклад.
Кроме того, измерялась реальная производительность труда сотрудников, на базе которой была построена единая недельная норма выработки.