Сущность стратегического управления и его характерные особенности. Стратегическое управление появилось путем эволюционного развития из стратегического планирования, которое составляет его сущностную основу.
Оно вызывает все больший интерес у фирм, которые сталкиваются с трудностями в осуществлении принципиально новых стратегий.
Что же представляет собой стратегическое управление? Чтобы ответить на поставленный вопрос, сначала обратимся к рассмотрению организационного поведения коммерческих и некоммерческих организаций. Это необходимо потому, что имеется тесная связь между стилями организационного поведения и видами управления. Термин «стратегическое управление» был введен в обиход в 60—70-Х гг. для того, чтобы отражать отличие управления, осуществляемого на высшем уровне, от текущего управления на уровне производства.
Необходимость проведения такого различия была вызвана в первую очередь изменениями в условиях ведения бизнеса. В качестве ведущей идеи, отражающей сущность перехода к стратегическому управлению от оперативного управления, явилась идея необходимости переноса центра внимания высшего руководства на окружение для того, чтобы соответствующим образом и своевременно реагировать на происходящие в нем изменения, своевременно отвечать на вызов, брошенный внешней средой Рассмотрим несколько определений, которые были предложены авторитетными разработчиками теории стратегического управления.
Шендел и Хаттен рассматривали его как «процесс определения и (установления) связи, организации с ее окружением, состоящий в реализации выбранных целей и в попытках достичь желаемого состояния взаимоотношений с окружением посредством распределения ресурсов, позволяющего эффективно и результативно действовать организации и ее подразделениям». По Хиггенсу, «стратегическое управление — это процесс управления с целью осуществления миссии организации посредством управления взаимодействием организации с ее окружением», Пирс и Робинсон определяют стратегическое управление «как набор решений и действий по формулированию и выполнению стратегий, разработанных для того, чтобы достичь цели организации». Существует еще целый ряд определений, которые делают упор на те или иные аспекты и особенности стратегического управления или же на его отличия от «обычного» управления.
Следовательно, стратегическое управление можно определить как такое управление организацией, которое: • осуществляет гибкое регулирование, своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, • ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, • опирается на человеческий потенциал, как основу организации.
Система стратегического управления, получившая развитие на современном этапе, предусматривает: • выделение ресурсов корпорации под стратегические цели независимо от фактической структуры управления производственно хозяйственной деятельностью; • создание центров руководства каждой стратегической целью; • оценку и стимулирование производственных подразделений и их руко¬водителей по степени достижения стратегических целей.
Это в совокупности позволяет организации выживать и развиваться, достигая своей цели в долгосрочной перспективе. Характерные особенности и принципы стратегического управления.
Особенностями выработки стратегии является то, что она осуществляется на высшем уровне управления и основана на решении следующих задач: разработка стратегических целей ком¬пании; оценка ее возможностей и ресурсов; анализ тенденций в области маркетинговой деятельности; оценка альтернативных путей деятельности; оп¬ределение стратегии на перспективу; подготовка детальных оперативных пла¬нов, программ и бюджетов; оценка деятельности фирмы на основе опреде¬ленных критериев с учетом намеченных целей и планов.
Исходя из необходимости решения вышеперечисленных задач, в процессе разработки стратегии производится оценка потенциала фирмы, ее возможностей и ресурсов для достижения общих целей; анализ внутренних факто¬ров, обеспечивающих рост и укрепление позиций фирмы: коммерческих, тех¬нологических, социальных; анализ внешних факторов, требующих принятия мер, направленных на приспособление к изменившимся условиям и возник¬шим ситуациям; оценка альтернативных направлений деятельности фирмы и выбор оптимальных вариантов для достижения поставленных целей; принятие решений, взятых за основу при разработке долгосрочных планов фун¬кционирования и развития фирмы.
На основе проведенного анализа в процессе разработки стратегии происходит формирование стратегического мышления путем обсуждения и согласования с управленческим линейным аппаратом концепции развития фирмы в целом; рекомендация новых стратегий развития, создание новых видов из¬делий, совершенствование уже выпускаемой продукции, формулирование проектов целей и подготовка директив для долгосрочного планирования, а также разработка стратегических планов и контроль за их выполнением.
Принятие и проведение своевременных решений в связи с возникновением неожиданных ситуации (меры правительства, действия иностранных конкурентов, результаты научно-технических достижении) требуют применения в управлении системы так называемого ранжирования стратегических задач. Эта система предусматривает следующее: • проведение постоянного наблюдения и анализ внешних факторов: рыночных, научно-технических, общеэкономических, социальных, политических; • доведение результатов анализа и их оценки до высшего руководства фирмы, которое проводит ранжирование задач по степени принятия по ним решений и очередности использования: а) самые срочные и важные, требующие немедленного рассмотрения; б) важные задачи средней срочности, которые могут быть решены в пределах следующего планового периода, в) важные, но не срочные задачи, требующие постоянного контроля; г) задачи, не заслуживающие внимания и не требующие принятия по ним решений.
Срочные задачи передаются немедленно проектным группам для принятия по ним решений, а также соответствующим оперативно-хозяйственным подразделениям — производственным отделениям. Работа по ранжированию задач и выделению из них наиболее приоритетных ведется высшим руководством фирмы постоянно, также как и последующий контроль за их выполнением.
Стратегическое управление основывается на стратегических целях компа¬нии, а именно, не на нынешней, а на будущей структуре хозяйственной деятельности, не на имеющемся, а на создаваемом научном, производствен¬ном, сбытовом потенциале фирмы, под который целевым направлением вы¬деляются ресурсы. Стратегическое управление предполагает, что фирма определяет свои клю¬чевые позиции на перспективу в зависимости от приоритетности целей.
Отсюда различные виды стратегий, на которые фирма может ориентироваться.
Их можно классифицировать следующим образом: • Продуктово-рыночная стратегия направлена на определение: видов конкретной продукции и технологий, которые фирма будет разрабаты¬вать; сфер и методов сбыта; способов повышения уровня конкурентос¬пособности продукции. • Стратегия маркетинга предполагает гибкое приспособление деятель¬ности фирмы к рыночным условиям с учетом позиции товара на рынке, уровня затрат на исследование рынка, комплекса мероприятий по фор¬сированию сбыта; распределение средств, ассигнованных на маркетин¬говую деятельность, между выбранными рынками. • Конкурентная стратегия направлена на снижение издержек произ¬водства, индивидуализацию и повышение качества продукции, опреде¬ление путем сегментации новых секторов деятельности на конкретных рынках. • Стратегия управления набором отраслей предполагает, что высшее руководство фирмы постоянно держит под контролем виды деятельности и номенклатуру продукции по фирме в целом в целях диверсификации видов деятельности и выпускаемой продукции за счет новых отраслей и прекращения тех из них, которые не согласуются с целями фирмы и ее ориентирами. • Стратегия нововведений (инновационная политика) предполагает объ¬единение целей технической политики и политики капиталовложений и направлена на внедрение новых технологий и видов продукции.
Она предусматривает выбор определенных объектов исследований, с помощью которых фирмы стремятся содействовать в первую очередь системати¬ческим поискам новых технологических возможностей. • Стратегия капиталовложений предполагает определение относительного уровня капиталовложений на основе расчета масштабов выпуска от¬дельных видов продукции и деятельности фирмы в целом; определение конкурентных позиций фирмы по отношению к соперникам; выяснение возможностей фирмы на основе результатов планирования и выполнения планов путем организации оперативно-хозяйственной деятельности. • Стратегия развития направлена на реализацию целей обеспечения устойчивых темпов развития и функционирования фирмы, как в целом, так и ее филиалов и дочерних компаний.
Стратегию развития филиалов и дочерних компаний по следующим ключевым направлениям опреде¬ляет материнская компания: разработка новых видов продукции, рас¬ширение вертикальной интеграции, повышение конкурентоспособности компании; увеличение экспорта; создание смешанных предприятий за рубежом; расширение зарубежных капиталовложений. • Стратегия поглощения предполагает приобретение акций других ком¬паний, характеризующихся быстрым ростом и научно-техническими до¬стижениями, с целью повышения эффективности деятельности фирмы путем проникновения в новые отрасли хозяйства, транснационализации капитала. • Стратегия зарубежного инвестирования направлена на создание за рубежом собственных производственных предприятий — сборочных и по разработке сырьевых ресурсов. • Стратегия ориентации на расширение экспортной деятельности предполагает разработку таких мер, которые могли бы обеспечить це¬лесообразность развития такой деятельности, снизить до минимума предполагаемые возможные риски и оценить выгоды.
Стратегия экспорта предусматривает ориентацию производства на удовлетворение потребно¬стей иностранных потребителей и используется наиболее часто крупными компаниями, выпускающими сложное оборудование и суда на основе заказов, а также средними и небольшими фирмами, выпускающими новейшую малогабаритную продукцию (часы, фотоаппараты, бытовые электроприборы) и сбывающими ее на тех рынках, где транспортные издержки невелики, а риск зарубежных инвестиций велик. • Стратегия внешнеэкономической экспансии предполагает по всем видам деятельности: создание заграничного производства, экспорт в третьи страны товаров и услуг, заграничное лицензирование. Выбор стратегии делается на основе сравнения перспектив развития фир¬мы в различных видах деятельности, установления приоритетов и распреде¬ления ресурсов между видами деятельности для обеспечения будущего успеха.
В тех случаях, когда виды деятельности, которыми фирма занимается, перестают удовлетворять ее целям, осуществляется анализ путей диверсифи¬кации и определение новых видов деятельности, к которым следует перейти.
Стратегическое управление представляет процесс, определяющий последовательность действий организации по разработке и реализации стратегии.
Он включает постановку целей, выработку стратегии, определение необходимых ресурсов и поддержание взаимоотношений с внешней средой, которые позволяют организации добиваться поставленных задач.
Выделяют два основных конечных продукта стратегического управления.
Один из них – потенциал организации, который обеспечивает достижение целей в будущем.
Что в этом контексте следует понимать под потенциалом организации? Обратимся к рис. 1 . Со стороны «входа» этот потенциал состоит из сырьевых, финансовых и людских ресурсов, информации; со стороны «выхода» – из произведенной продукции и услуг, из набора правил социального поведения, следование которым помогает организации добиваться своих целей.
Важно заметить, что не всякая продукция и услуги организации могут быть включены в ее потенциал, а лишь те, которые испытаны с точки зрения потенциальной прибыльности. Это означает, что продукция организации создана на базе новых перспективных технологий, обладает отличительными особенностями и будет пользоваться спросом на рынке. Р – рабочие кадры, Ф – основные фонды, И – информация (по организации производства и управлению) Рис. 1. Принципиальная схема коммерческой организации Другим конечным продуктом стратегического управления является внутренняя структура и организационные изменения, обеспечивающие чувствительность организации к переменам во внешней среде.
B предпринимательской организации это предполагает наличие способности своевременно обнаружить и правильно истолковать внешние изменения, а также руководить ответными адекватными действиями, которые предполагают наличие стратегических возможностей для разработки, испытаний и внедрения новых товаров и услуг, технологий, организационных изменений.
Потенциал организации и стратегические возможности определяются ее архитектоникой и качеством персонала. Архитектонику организации составляют: • технология, производственное оборудование, сооружения, их мощности и возможности; • оборудование, его возможности и мощности по переработке и" передаче информации; • уровень организации производства; • структура власти, распределение должностных функций и полномочий принимать решения; • организационные задачи отдельных групп и лиц; • внутренние коммуникации и процедуры; • организационная культура, нормы и ценности, которые лежат в основе организационного поведения.
Качество персонала определяется: • отношением к изменениям; • профессиональной квалификацией и мастерством в проектировании, анализе рынка и т. п.; • умением решать проблемы, относящиеся к стратегической деятельности; • умением решать вопросы, относящиеся к проведению организационных изменений; • мотивацией участия в стратегической деятельности и способностью преодолевать сопротивление.
Таким образом, деятельность по стратегическому управлению направлена на обеспечение стратегической позиции, которая должна обеспечить длительную жизнеспособность организации в изменяющихся условиях. В коммерческой организации руководитель, занимающийся стратегическими проблемами, обеспечивает постоянный потенциал прибыльности. Его задачи состоят в том, чтобы выявить необходимость и провести стратегические изменения в организации; создать организационную архитектонику, способствующую стратегическим изменениям; подобрать и воспитать кадры, способные провести стратегические изменения в жизнь. 2. Оптимизация стратегического управления: от планирования до реализации 2.1.