Портфельный анализ в разработке стратегии предприятия

Портфельный анализ в разработке стратегии предприятия. Каждое предприятие производит определенный набор товаров и услуг — номенклатуру.

Объем производства разных товаров может сильно различаться, а также может сильно варьироваться рентабельность производства и продажи отдельных позиций. Поскольку предприятие реализует свои товары различным группам покупателей разных рынков и сегментов, очевидно, что рентабельность продаж разным группам также может различаться.

Кроме того, возможна работа па разных географических территориях, в разных странах и т. п. Здесь также скорее всего не будет одинаковых финансовых показателей. Все это связано не только с особенностями самой компании. Сильное влияние оказывают факторы маркетинговой среды. Возникают вопросы: как проводить портфельный анализ, как принимать портфельные решения. Как отмечает М. Мак-Дональд, [15, с.96] «концепция портфеля товаров берет свое начало в финансовой теории, где применяются сбалансированные комплексы рискованных инвестиций, обеспечивающие инвестору требуемую прибыль.

Дня обеспечения текущего и перспективного дохода желательно составлять сбалансированный портфель инвестиций». Используя этот подход, необходимо определить критерий построения портфеля. Бизнес-портфель — совокупность производимых компанией товаров и услуг, сгруппированных по выбранным критериям для целей стратегического планирования и управления. На практике в качестве единиц портфеля и объектов анализа могут выступать не только отдельные стратегические хозяйственные подразделения, но и группы потребителей или сегменты, регионы продаж, маркетинговые комплексы.

Главное — это разное рыночное поведение, обусловленное характеристиками потребителей. Выбор критерия для структурирования портфеля обусловлен целями компании, рыночным положением, этапом ЖЦТ, традициями отрасли и т. д. Достаточно широко для портфельного анализа применяется модель анализа бизнес-портфеля «Бостон Консалтинг Групп» (БКГ) [9] Логика модели БКГ основана на динамике в рамках ЖЦТ (темп роста рынка) и эффекте кривой опыта (относительная доля рынка). Матрица БКГ определяет роль каждой области стратегической деятельности предприятия по отношению к двум переменным факторам: темпу роста рынка и относительной доле предприятия на данном рынке.

Модель основана на том, что темпы роста объемов продаж товаров предприятия на рынке и его соответствующая доля являются важными факторами при определении стратегии маркетинга.

Менеджеры могут использовать модель БКГ для идентификации отдельного товара (или стратегического подразделения предприятия) с точки зрения его существующей или прогнозируемой прибыльности и потребности в финансировании. На рис. 4 изображены основные стратегические поля внутри бизнес-портфеля компании в соответствии с матрицей БКГ. Доля рынка высокая низкая Темп роста объемов продаж высокий «ЗВЕЗДА» «ТРУДНЫЙ РЕБЕНОК» низкий «ДОЙНАЯ КОРОВА» «СОБАКА» Рис. 4 Модель портфеля БКГ При анализе портфеля продукции менеджеры должны рассмотреть не только положение продукта (или ассортимента товаров, или стратегического подразделения предприятия) относительно его конкурентов, но также и возможности для улучшения доли этого продукта в общем потоке денежных поступлений.

Анализ БКГ выступает скорее диагностическим инструментом, нежели руководством для принятия стратегических мер на предприятии. Краткая характеристика четырех типов продуктов в портфеле представлена на рис. 1.5. «Звезда»: — лидер растущего рынка; — высокий темп роста продаж; — значительная прибыль; — для финансирования роста необходимы значительные инвестиции; — «звезда» обычно переходит в категорию «Дойная корова». «Трудный ребенок»: — начальная точка большинства выпускаемых на рынок товаров; — высокий темп роста продаж; — потребность в финансировании исследований и разработок; — низкий показатель прибыльности — вследствие вышеперечисленных факторов «Дойная корова»: — лидер рынка с низкими темпами роста; — прибыльный продукт; — приносит больше дохода, чем необходимо для поддержания доли и позиции на рынке «Собака»: — невыгодная себестоимость; — обычно имеет низкий коэффициент прибыльности или убыточен; — ограниченные возможности роста рынка; — товар, перешедший из «дойной коровы»; — неудачный новый товар; — часто социально значимый товар; Рис. 5 Характеристики продуктов в матрице БКГ Показатель, формирующий вертикаль матрицы — темп роста рынка, делится на высокий и низкий темп. Разделительная линия между высоким и низким темпом роста объема продаж продукта на рынке обычно устанавливается на значении 10%. Выбор уровня жесткого разграничения не обязателен, так как в модели оцениваются единицы портфеля, продающиеся на разных рынках, но входящие в один портфель.

В случае сильно различающихся темпов роста на разных рынках (в несколько раз) надо особенно внимательно подойти к этому вопросу.

В качестве показателя силы товара на соответствующем рынке в модели используется доля рынка товара относительно доли рынка лидирующего конкурентного товара.

Если объем продаж продукта составляет только 10% объема продаж лидера, его относительная доля рынка будет составлять 0,1 и располагаться ближе к правому краю секции «низкой» доли рынка.

Если объем продаж продукта превышает объем продаж ближайшего конкурента в 10 раз, его относительная доля рынка будет равна 10, и он будет располагаться ближе к левому краю секции в «высокой» доле рынка.

Модель БКГ позволяет принимать целый ряд стратегий по каждой категории продуктов в портфеле предприятия (рис. 6. ) «Звезда»: — принять оборонную стратегию, т. е. защитить имеющуюся долю рынка; — осуществить повторные инвестиции в модернизацию продукта, снижение цены, повышение эффективности производства и т. п.; — завоевать большую долю новых потребителей «Трудный ребенок»: — принять стратегию «наращивания» путем значительных инвестиций для получения высокой доли новых продаж; — принять стратегию «наращивания» путем выкупа продуктов-конкурентов; — сфокусировать усилия на нише рынка, в которой возможно доминирование «Дойная корова»: — принять стратегию «удержания», т. е. поддерживать долю на рынке; — осуществить инвестиции в модернизацию процесса производства; — произвести инвестиции в модернизацию товаров; — поддерживать лидирующее положение по цене; — использовать часть прибыли для поддержки продуктов категорий «Трудный ребенок» и «Звезда». «Собака»: — сфокусировать усилия на сегменте рынка, в котором можно сохранить лидирующее положение и который можно защитить от атак! конкурентов; — применить стратегию «урожая» путем снижения до минимума всех затрат на поддержку; — сворачивание производства товара и перераспределение ресурсов Рис. 6 Стратегии маркетинга для основных категорий продуктов БКГ Каждая категория включает серию возможных и подходящих стратегий.

Нельзя одновременно применить все указанные в каждой категории стратегии, менеджер должен сделать соответствующий выбор.

Данную модель можно использовать в качестве диагностического инструмента; она не может выступать в качестве единственной базы принятия стратегических решений о развитии бизнес-портфеля. Далее рассмотрим методику анализа бизнес-портфеля с использованием модели БКГ. Основные этапы действий. [9 с. 137-139] 1. Выбор критерия структурирования бизнес-портфеля компании. 2. Структурирование существующего портфеля и определение объемов продаж отдельных элементов портфеля в динамике за 3—5 лет. 3. Расчет пропорциональных долей продаж отдельных элементов портфеля в общем портфеле осуществляется путем пересчета фактических объемов продаж в относительные 4. Для каждой единицы портфеля необходимо выделить стратегическую группу конкурентов и в ее рамках оценить абсолютные доли рынка компании и ее конкурентов 5. Расчет относительной доли рынка для каждой единицы портфеля как доли по отношению к объему продаж самого крупного конкурента в стратегической группе. 6. Для каждой единицы портфеля необходимо определить текущие темпы роста рынка, которые устанавливаются на основе статистических данных по вторичным источникам. 7. Кроме того, желательно определить прогнозные темпы роста рынка для каждой единицы портфеля на следующие 3 или 5 лет. Можно использовать разные методы прогнозирования: экстраполяцию тренда, регрессионный анализ, факторный анализ, прогноз на основе индикаторов. 8. Разработать шаблон матрицы. 9. Для определения текущего положения единицы в портфеле нанесение на шаблон положения каждой единицы портфеля в виде центра круга. Границы круга соответствуют доле каждой единицы в объеме продаж всего портфеля. 10. Для определения будущего состояния портфеля под влиянием прогнозов развития рынка и действий конкурентов необходимо определить предполагаемую относительную долю к крупнейшему конкуренту в третьем или пятом году. Оценка осуществляется экспертно. 11. Нанесение на шаблон прогнозного значения состояния портфеля и соединение центров кругов по каждой единице портфеля. Стрелкой указать направление изменения от текущей ситуации к прогнозируемой (рис. 6). 12. Анализ полученных результатов. 13. Разработка предположений по развитию портфеля в сторону сбалансированности. 14. Использование данных анализа БКГ в корпоративной модели стратегического планирования.

Таким образом, полученные цифровые и графические данные позволят принимать стратегические решения относительно портфеля продуктов предприятия.

Еще одной моделью в портфельном анализе предприятия является общая портфельная матрица.

Ее построение основано на методике оценки портфеля по модели General Electric.

Главное отличие этой модели от модели БКГ – ее синтетический характер.

Общая портфельная матрица может включать до 10 показателей, оценивающих портфель компании по двум основным параметрам[13. С.141]. Модель призвана ответить не только на вопрос, каково положение компании на рынке, но и что компания хочет на рынке и что у нее получается лучше в рыночной среде.

Первый параметр модели – интегральная оценка привлекательности различных рынков компании.

Для выбора показателей и критериев используется методика оценки привлекательности рынка. Второй параметр – интегральная оценка силы бизнеса компании на каждом из рынков. оценка производится по отношению к выбранным отраслевым ключевым факторам успеха. Общий вид модели представим на рис. 7 Сила позиции бизнеса сильная слабая Привлекательность рынка высокая Стратегия роста Стратегия развития низкая Стратегия поддержания» Стратегия сокращения. Рисунок 7 Общая портфельная матрица В соответствии с избранной стратегией, перечислим возможные варианты действий. Стратегия роста:- максимальные инвестиции и развитие;- концентрация усилий на поддержании эффективности;- стремление к лидерству.

Стратегия поддержания:- инвестиции в наиболее привлекательные сегменты;- создание предпосылок успешной конкуренции;- управление текущими доходами;- поддержка эффективности производства.

Стратегия развития:- избирательные инвестиции по критерию эффективности;- укрепление уязвимых мест;- специализация на выбранных направлениях; - поиск возможностей расширения с низкой степенью риска;- поиск путей преодоления слабостей. Стратегия сокращения:- ограниченное расширение или уборка урожая;- выбор момента для продажи стратегической бизнес-единицы по максимальной стоимости;- сокращение постоянных издержек и отказ от инвестиций. Таким образом, система комплексного стратегического планирования позволяет оценить состояние предприятия с разных сторон и на основе этой оценки выработать направления действий, которые в наибольшей степени соответствуют складывающейся рыночной ситуации. Глава 2 ЭКОНОМИЧЕСКАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ОАО «Кузбассрадио»» Открытое акционерное общество «Кузбассрадио» ведет свою историю сразу от нескольких заводов.

Зимой 1941 года в Белово прибыло оборудование эвакуированных Апрельского, Коломенского граммофонных заводов и Центральной студии грамзаписи.

Эта группа предприятий стала называться Беловским граммофонно-пластиночным заводом. Рядом формировалась площадка Беловского завода киноаппаратуры имени Ф. Э. Дзержинского, оборудованием для которого послужила оснастка Ленинградского, Одесского и Московского заводов киноаппаратуры. В 1955 году эти два завода объединились в одно предприятие, которое получило название «Кузбассрадио». В период 1998-2004 гг предприятие называлось «Сибэлком» - «Сибирская электрическая комплектация». Предприятие специализировалось на выпуске продукции специального машиностроения - спецтехнологическое оборудование – заготовительное и формообразующее, технологическое для межоперационного и приемочного контроля, вспомогательное и др.; коммутационных изделий для радиоэлектронной промышленности.

Современное ОАО «Кузбассрадио» образовано 30 июня 2004 года по замещению активов на базе имущества ОАО «Сибэлком». За ОАО «Кузбассрадио» сохранен основной вид деятельности по производству изделий электронной техники специального и общепромышленного назначения.

Производство является специализированным и характеризуется высокой концентрацией профильной продукции в общем объеме производства. Тип производства серийный, характеризующийся партионностью выпуска. Уровень кооперирования достаточно высок, поскольку предприятие имеет сложившиеся связи с сотнями предприятий, как по поставке сырья и комплектующих (черных, цветных металлов, химии, изоляционных материалов и прочее), так и по поставке готовой продукции с целью дальнейшей их установки в различных приборах, устройствах, механизмах широкого применения.

ОАО «Кузбассрадио» включено как предприятие – изготовитель коммутационных и установочных изделий в Перечень (МОП 44 001.13 – 2006, МОП 44 001.14 - 2006). Полное наименование: Открытое акционерное общество «Кузбассрадио».Местонахождение и почтовый адрес: Кемеровская область, г. Белово, ул. Чкалова 14. За последние годы количество потребителей основной продукции предприятия сократилось в 5 раз, соответственно и уменьшился и объём реализации.

В 2006 году объём товарной продукции составил 114,5 млн. руб. Этих средств стало недостаточно для выполнения долговых обязательств и развития производства. За ОАО «Кузбассрадио» сохранен основной вид деятельности – производство изделий электронной техники специального и общепромышленного назначения. На данном этапе требуются огромные капиталовложения на реконструкцию производственных объектов, обновление парка устаревшего оборудования, организацию компактного мини-производства.

Объём инвестиционных вложений на техническое перевооружение потребуется не менее 60 млн. руб. Потребителями продукции являются 805 предприятий, в том числе: России – 759, Беларусь – 24, Киргизии – 1, Латвии – 2, Украины – 16, Литвы -2, Молдовы – 1. Доля продукции, поставляемой предприятием оборонного комплекса, составляет 40% общего объема выпуска. В январе 2006 года выпуск продукции был вообще прекращен в связи с пожаром в сборочном цехе. Организация сборочного производства в другом корпусе потребовала дополнительных финансовых затрат.

Задержка по выплате заработной платы достигла 2 месяцев. Кредиторская задолженность выросла до 46 млн. рублей. Таким образом, несмотря на сложную экономическую ситуацию, предприятие имеет перспективы развития, значительный потенциальный спрос и поэтому необходимо искать пути развития предприятия. На основании данных отчетности предприятия составлена таблица 1 в которой проанализированы основные показатели деятельности предприятия.

Таблица 1. Анализ основных показателей деятельности Показатели За год Отклонения, + Отклонения, % 2004 2005 2006 05-04 06-05 06-04 05/04 06/05 06/04 1. Объем продукции в натуральном выражении а) коммутационные и установочные изделия млн. шт 1,57 1,5 1,2 -0,07 -0,3 -0,37 -4,5 -20,0 -23,6 б) непродовольственные товары народного потребления млн. руб. 0,8 0,2 0,1 -0,6 -0,1 -0,7 -75,0 -50,0 -87,5 в) медицинские инструменты млн. руб. 3,3 2,2 0 -1,1 -2,2 -3,3 -33,3 -100,0 -100,0 г) прочая продукция, в т.ч. 15,7 26,3 21,8 10,6 -4,5 6,1 67,5 -17,1 38,9 пр-во тепловой энергии млн. руб. 12,3 14,7 19,5 2,4 4,8 7,2 19,5 32,7 58,5 2. Объем продукции в денежном выражении, млн. руб. 99,5 106,5 114,5 7 8 15 7,0 7,5 15,1 3. Численность работников, чел. 1099 1085 997 -14 -88 -102 -1,3 -8,1 -9,3 4. Среднемесячная заработная плата, руб. 3082 4345 5603 1263 1258 2521 41,0 29,0 81,8 5. Производительность труда млн. руб./чел. 90,54 99,24 114,88 8,7 15,64 24,34 9,6 15,8 26,9 6. Стоимость имущества, млн. руб. 179895 240099 208452 60204 -31647 28557 33,5 -13,2 15,9 7. Чистая прибыль, тыс. руб. 2582 1684 -20744 -898 -22428 -23326 -34,8 -1331,8 -903,4 8. Рентабельность производства, % 2,21 0,73 - -1,48 - - -67 - - Анализ данных таблицы 1 показал следующее. 1. Предприятие специализируется на выпуске коммутационных и установочных изделий, доля которых в объеме товарной продукции составляет 80 %. 2. По "Объему товарной продукции" в денежном выражении наблюдается стабильный ежегодный рост в размере 7,8 % из-за производства более дорогой номенклатуры изделий и повышения цен на выпускаемую продукцию. 3. Среднесписочная численность работающих предприятия за последние три года уменьшилась на 102 человека из-за более рациональных производственной и организационной структуры управления производством при наращивании объема производства изделий. 4. За последние три года среднемесячная заработная плата работающих предприятия выросла на 82 %, хотя остается одной из самых низких по городу (5603 руб. за 2006г.) 5. Рост производительности труда на одного работающего за три года составил 27 % из-за наращивания выпуска товарной продукции в денежном выражении и сокращения численности работающих на предприятии. 6. Из-за роста в 2006 году расходов, связанных с чрезвычайной ситуацией (пожар и остановка части производства), финансовым результатом деятельности стал убыток в размере 20744 тыс. руб. Таким образом, можно отметить наличие противоречивых тенденций в деятельности предприятия.

Глава 3.