ВЫБОР И ФОРМИРОВАНИЕ СТРУКТУР УПРАВЛЕНИЯ

ВЫБОР И ФОРМИРОВАНИЕ СТРУКТУР УПРАВЛЕНИЯ. Многосторонность содержания структур управления предопре¬деляет множественность принципов их формирования.

Прежде всего, структура должна отражать цели и задачи организации, а сле¬довательно подчиняться производству и меняться вместе с происходящими в нем изменениями. Она должна отражать фун¬кциональное разделение труда и объем полномочий работников управления, определяемых политикой, процедурами, правилами и должностными инструкциями и расширяются, как правило, в направлении более высоких уровней управления.

В качестве примера можно привести типовую схему управления предприятием 8, С.82. Полномочия руководителя любого уровня ограничиваются не только внутренними факторами, но и факторами внешней среды, уровнем культуры и ценностными ориентациями общества, принятыми в нем традициями и нормами. Другими словами, структура управления должна соответствовать социально-культурной сре¬де, и при ее построении надо учитывать условия, в которых ей предстоит функционировать. Практически это означает, что по¬пытки слепо копировать структуры управления, действующие ус¬пешно в других организациях, обречены на провал, если условия работы различны.

Немаловажное значение имеет также реализа¬ция принципа соответствия между функциями и полномочиями, с одной стороны, и квалификацией и уровнем культуры — с другой. Множество типов и видов организационных структур обусловлено большим разнообразием критериев их классификации. Среди них можно выделить: 1. общие – типы воспроизводства, формы обобществления и масштабы общественного развития; 2. особенные – формы собственности, принципы организации управления, типы связей; 3. частные – организационные формы управления (фирмы, концерны, акционерные общества и т.д.). Следовательно, организационные структуры можно классифицировать 11, С.147:  по типам воспроизводственного цикла как экстенсивные и интенсивные;  по уровню обобществления – крупного и малого бизнеса, смешанные (горизонтального типа), совместные (международные), национальные и транснациональные;  по способу принятия решений – коллегиальные и командные;  по формам собственности – государственные, частные и различные их модификации;  по принципам организации управления – отраслевые (межотраслевые), территориальные (региональные и федеральные);  по типам связей – координационные и корпоративные;  по видам управления – линейные (командно-административные), функциональные (штабные), комбинированные (линейно-функциональные), программно-целевые (локальные, реализующие в любой структуре сопутствующую цель). Организационная структура отражает упорядоченную совокупность связанных между собой элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого 12, С.132. При формировании структуры управления целесообразно придерживаться следующей последовательности 1, С.98: 1. определить приоритетные направления деятельности организации 9производство, торговля, финансирование, снабжение, реклама и т.д.); 2. выделить основные функциональные задачи управления (планирование, стимулирование, учет, контроль и т.д.); 3. выяснить какие из направлений и функциональных задач могут быть лучше всего реализованы с помощью линейных, функциональных и целевых структур. 4. определить объекты управления, необходимые для решения функциональных задач по всем основным направлениям (цехи, отделы, бригады и т.д.); 5. определить органы управления всеми объектами и их иерархию; 6. установить прямые и обратные связи между органами управления и объектами управления.

В особом внимании нуждается решение проблемы рационального соотношения централизации и децентрализации в иерархии управления.

Суть решения заключается в следующем:  централизация должна осуществляться в вопросах общей политики, при децентрализации в решении оперативных вопросов.

На высшем уровне принимаются решения стратегического порядка, а полномочия по принятию других решений, равно как и ответственность за качество их исполнения, делегируются на низшие ступени управленческой иерархии;  решения, определяющие планомерное развитие подсистемы, принимаются тем органом, который несет ответственность за ее эффективное функционирование;  содержание и каналы информации должны соответствовать потребностям принятия эффективных решений.

Для настоящего времени характерен процесс децентрализации многих видов управленческих работ, т.к. чрезмерная централизация управления сковывает инициативу руководителей, ограничивает гибкость производства и нередко ведет к недостаточно аргументированным решениям, в которых не учитываются в полной мере специфика работы отдельных трудовых коллективов и имеющиеся на местах внутренние резервы 12, С.134. С учетом указанного централизация управления оправдывает себя при решении тех проблем, которые по своим характеристикам делают необходимым единое целенаправленное регулирование (определение направлений и темпов развития организации, ее реорганизации, установление шкалы заработной платы и т.д.). Децентрализация управления особенно рекомендуется в ситуации, когда деятельность данного подразделения относительно независима и другие подразделения не оказывают или почти не оказывают на него влияние – в условиях территориальной разрозненности объектов или при иных обстоятельствах, затрудняющих связь между центром принятия решений и исполнителями.

Реальные возможности организации и средства их наиболее полного использования не могут быть с достаточной полнотой и точностью определены в централизованном порядке.

Поэтому ей предоставляются полномочия для самостоятельного определения наиболее целесообразных путей реализации вышестоящими уровнями решений.

Разграничение функций между уровнями управления основано на том, что в централизованном порядке принимаются решения только те вопросы, которые с такой же эффективностью не могут быть решены низовыми звеньями 12, С.136. На соотношение централизации и децентрализации в системе управления существенное влияние оказывают объем, особенности движения и преобразования информации, ориентируясь на которую можно определить относительную Право решения отдельных вопросов предоставляется уровням, своевременно получающим необходимую для этого информацию.

Чем дальше подразделение, в котором принимается решение, от этого уровня, тем труднее руководителю ориентироваться в состоянии дел и осуществлять гибкое управление, что приводит к тому, что полномочия и ответственность за решения целесообразно передать «вниз», как можно ближе к месту функциональной деятельности 12, С.139. Смысл разработок проблем соотношения централизации и децентрализации заключается в определении наиболее рациональных основ формирования организационных структур.

Главными направлениями деятельности по созданию и рационализации аппарата управления являются 12, С.141: 1. всемерная централизация – отделение общих и стратегических функций от оперативной деятельности и предоставление высшему звену управления возможностей для решения задач принципиального и перспективного характера; 2. соответствующая децентрализация, повышение самостоятельности подразделений организации путем распределения обязанностей между руководителями различных ступеней; 3. разделение труда и специализация работников аппарата управления; 4. обеспечение единства распорядительства; 5. установление диапазона управления, т.е. определения пределов руководства одним должностным лицом.

Для решения указанных задач необходимо нормативное соблюдение принятого соотношения централизации и децентрализации на всех уровнях организационной иерархии посредством распределения обязанностей и ответственности не только между подразделениями, но и отдельными работниками. 3. ТИПЫ И ВИДЫ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР. 3.1