ОСНОВНЫЕ СВОЙСТВА ОРГАНИЗАЦИЙ БУДУЩЕГО

ОСНОВНЫЕ СВОЙСТВА ОРГАНИЗАЦИЙ БУДУЩЕГО. К концу 1990-х годов стало очевидным, что важнейшей, во мно¬гом определяющей чертой организаций - хозяйствующих субъектов все в большей мере становится использование потенциала предпри¬нимательства внутри предприятий. Такие революционные преобра¬зования должны охватить линейные, функциональные, маркетинго¬вые структуры и даже высшие звенья аппарата управления.

Указан¬ные структуры станут автономными «внутренними предприятиями», которые будут покупать и продавать товары и услуги, участвуя во вну¬трифирменных и межфирменных связях, и объединяться едиными информационными сетями, финансовыми системами и предприни¬мательской культурой.

Руководители автономных подразделений должны сотрудничать с целью придания рыночного характера внут¬ренней экономике фирмы, что вызывает необходимость создания стратегических альянсов, совместного использования технологий и ре¬шения общих проблем.

Примерная схема организации с «внутренним рынком» приведена на рис. 1.1. (Приложение 1.). Организационные рынки (как называют теперь феномен «внутрен¬них рынков») сокращают затраты по ведению учета и отчетности, на¬кладные расходы и другие производственные затраты благодаря вы¬прямлению операций. Они способствуют предотвращению конфлик¬тов и налаживанию кооперирования, поскольку создают прочную ос¬нову для деловых взаимоотношений. Подразделения, имеющие эко¬номическую свободу внутри предприятий, оперативнее могут прове¬сти изменения в процессах производства товаров, предоставления ус¬луг, в системе отношений с потребителями.

Структуры, техника и методы управления будущего, являющиеся предметом аналитических исследований и прогностических разрабо¬ток, судя по всему, будут полностью реализованы и широко распрост¬ранятся в XXI веке. Однако уже и сегодня они становятся реалией: новые, нередко революционные изменения в управлении, связанные с использованием информационных технологий, научных знаний, горизонтальных структур, «внутренних рынков» и др в разных мас¬штабах и модификациях входят в практическую жизнь.

Главным свойством организации будущего, как показывают ис¬следования, станет постоянное приспособление к динамичной внеш¬ней среде. Образно говоря, организация будет напоминать хамелео¬на, меняющего свой цвет в связи с изменениями света, эмоций, тем¬пературы. Как адаптирующийся механизм, организация будет менять¬ся в соответствии с изменениями внешних условий и объективных тре¬бований к ней. Обобщение происходящих процессов и наметивших¬ся тенденций показывает, что на первый план выйдут такие черты ор¬ганизаций, как большая гибкость, приверженность индивидуумам, преимущественное использование команд, высокая внутренняя кон¬курентоспособность, стремление к диверсификации. Попытаемся дать характеристику этих свойств организаций (рис. 2. Приложение 1.). Организация будущего прежде всего должна быть гибкой.

Она мобильна, привержена адаптации к изменениям внешней среды, что, безусловно, означает изменения и для ее клиентов.

Она с готовностью принимает изменения. При этом пре¬образованиям подвергаются не какие-либо второстепенные элемен¬ты организации, а ее сущностное ядро - структуры, процессы, мето¬ды. Динамика организационных изменений зависит от темпов разви¬тия техники и технологии, условий развития бизнеса. Даже преуспе¬вающие организации могут пострадать от собственного консерватиз¬ма. Известны случаи, когда компаниям после сокращения десятков тысяч рабочих мест приходится заполнять новые десятки тысяч ва¬кансий, которые требуют новых навыков и умений, направленных на ускорение и углубление изменений в деятельности организации. Можно предвидеть, что тенденция к исчерпанию ресурсов будет усиливаться, особенно по мере того, как компании будут осознавать свою внутреннюю способность к конкуренции.

Приносящая успех гибкость должна стать частью организационной культуры. Организа¬ция должна адаптироваться к изменениям (например, переходить к матричным структурам, организации команд, предоставлению услуг в различных формах) и оперативно реагировать на запросы клиентов. Это происходит, когда индивидуумы привержены ценностям гибкой организации.

Исследования показали, что взамен гарантированной безопасно¬сти в традиционной иерархии работники проявляют интерес к про¬фессиональному росту, приобретению навыков, повышению ценнос¬ти своей работы. Наряду с этим они хотят участвовать в решении про¬блем в своих организациях.

Требование к организации как раз и со¬стоит в том, чтобы она обеспечивала участие людей в решении про¬блем. Это означает, что она будет инвестировать капитал в обучение, развитие своих работников. Как показывает опыт, компании, которые увеличивают затраты на обучение персонала, добиваются более высоких показателей прибыльности и производительности, чем те, ко¬торые сокращают эти расходы. Обучением и развитием персонала не¬обходимо активно управлять, руководствуясь тем, что работники долж¬ны быть подготовлены к решению как текущих, так и перспективных проблем. Преимущественное использование команд.

Среди умений, которые организация требует от своих работников, все более заметное место занимает умение работать в командах, которые в перспективе будут играть важную роль во всех видах деятельности. Самоуправляемые ко¬манды становятся ключевыми звеньями гибкой организации. Коман¬ды должны формироваться вокруг проблем. Если проблема решена, то данные команды будут расформированы и созданы другие.

Индивидуумы могут входить сначала в одну, затем в другую ко¬манду, а команды, в свою очередь, меняются в зависимости от новых требований. Группы (команды) становятся основным «строительным» блоком организации. При самоуправлении групп ограничивается ру¬ководящая роль управляющих в организации. Группа имеет общую цель. Ответственность и подотчетность используются для оценки сте¬пени достижения поставленных целей. При этом основным показа¬телем успеха становится удовлетворение запросов потребителей (а не увеличение запасов товаров или рост рентабельности). Считается, что прибыль будет обеспечена и выпуск товаров будет расти, если запро¬сы потребителей будут удовлетворены.

Принципиальное значение имеет то, что оценки и система оплаты труда устанавливаются по ре¬зультатам деятельности группы, а не только за индивиду¬альные достижения. Поощряются развитие различных умений и ов¬ладение персоналом несколькими профессиями вместо узкой специ¬ализации. Новая корпоративная модель, развитие кооперации между кон¬курентами, поставщиками и потребителями меняют традиционные представления о границах компании.

Профессиональные знания и умения каждого партнера позволяют создавать «лучшую во всем» ор¬ганизацию, в которой любая функция и процесс реализуются на ми¬ровом уровне, что невозможно достичь в отдельной компании. В ре¬зультате повышается эффективность производства, возникает обста¬новка взаимного доверия и ответственности.

Партнерство здесь ме¬нее формально. Компании объединяются для того, чтобы использо¬вать специфические рыночные возможности, которые для отдельно взятых компаний не существуют. Информационные сети помогают устанавливать связи между компаниями. Учитывая процессы органи¬зационного развития, которые в разных сочетаниях уже осуществля¬ются в настоящее время, можно предположить, что в будущем полу¬чат распространение структуры, образующие горизонтальные корпо¬рации, характеризующиеся отмеченными выше особенностями. Сила организации – в ее внутренней конкурентоспособности, которая основывается на знаниях и опыте ее персонала.

Организация мобилизует весь свой по¬тенциал, обеспечивает рациональную его организацию и использова¬ние в соответствии с требованиями клиентов, рынка. Не ориентиро¬ванные на рынок функции не будут обеспечиваться ресурсами, а так¬же финансироваться. В частности, одним из ключевых конкурентных качеств считается способность адаптироваться к потребностям кли¬ентов и предоставлять им инновационные услуги – организационные, технологические или структурные.

Важным фактором конкурентоспо¬собности становится умение строить отношения между работниками, управлять работой и персоналом, обучение в этой области. Стремление к диверсификации. Организация будущего должна стре¬миться к диверсификации рабочей силы и поставщиков. Диверсифи¬кация используется для повышения конкурентоспособности компа¬нии и расширения предоставляемых клиентам услуг.

Необходимо пре¬доставить возможность всем работникам внести вклад в изменения, выделить требуемое время для их обучения. Связь с диверсификацией проявляется в том, что организации моделируются по-разному: для достижения различных целей, выполнения разной работы, для раз¬личных людей и культур. Новейшая тенденция состоит в движении к множественности и плюрализму организаций. Компании, даже совсем небольшие, чтобы достичь успеха, долж¬ны стремиться функционировать как транснациональные корпорации.

Их рынок может оставаться местным или региональным, но конку¬ренция на этом рынке будет вестись на глобальном уровне. Их страте¬гия также должна быть глобальной в области технологий и финансов, продукции и рынков, информации и охвата населения. Это также от¬носится и к организациям, которые не занимаются бизнесом. Расширение доступа к знаниям, ставшее возможным благодаря информационной революции, меняет саму природу отношений меж¬ду специалистом и непрофессионалом, между организацией и работ¬ником, между источником благ и их получателем.

Базовое образова¬ние, повышение профессионально-технической подготовки и квали¬фикации работников в соответствии с потребностями рынка труда, а также поддержка развития новаторского мышления имеют существен¬но важное значение для экономического и технического прогресса, формирования инновационного общества, основанного на знаниях. Обеспечение адаптивности организации и управления знаниями становится едва ли не главной задачей современного руководителя.

Источником мобильности организации становится способность ра¬ботников к перемене профессий, культурной и общественной среды, их образование и пожизненное обучение. На первый план выходит использование образовательных технологий, например с помощью дистанционного обучения. Неравномерное распределение технологи¬ческих знаний среди различных работников и организаций считается дефицитом знаний. Трудности же, порождаемые неполным социаль¬но-экономическим знанием, приводят к появлению информационных проблем.

Дефицит знаний и информационные проблемы неразрывно связаны в реальной жизни, и чтобы высвободить заключенный в зна¬ниях потенциал, организации должны решать эти проблемы одновре¬менно. Для того чтобы постоянно сокращать дефицит знаний, перед каж¬дой организацией стоят такие важнейшие задачи, как: • приобретение знаний; • усвоение знаний; • передача знаний. В сущности говоря, уже формируется новая функция управления, в задачу которой входит аккумулирование интеллектуального капи¬тала, выявление и распространение имеющейся информации и опы¬та, создание предпосылок для распространения и передачи знаний.

Непосредственный практический интерес представляет характер влияния новой функции на организацию деятельности компании. В перспективе можно предвидеть разделение крупной организации на малые самоуправляемые структуры. Крупный завод как бы уступа¬ет дорогу малым «целевым фабрикам», которые производят неболь¬шие партии разнообразных товаров или составляющие части для бо¬лее сложной продукции.

Такой же подход разделяет крупные органи¬зации, где работают служащие, на малые офисы, которые предостав¬ляют какие-то определенные услуги. Этот переход от крупномасштаб¬ных систем к малым автономным подразделениям минимизирует чис¬ленность бюрократического аппарата, предполагает тесное взаимодей¬ствие между подразделениями и делает изменения более гибкими. Интеграция всех операций в единое целое осуществляется с по¬мощью информационных систем.

Компьютерно-интегрированное производство использует системы мощных персональных компьюте¬ров для содействия всем фазам деятельности - от проектных разрабо¬ток до производства, управления запасами и распределения. В офи¬сах локальные структуры или соединенные между собой коммуника¬ционные системы делают то же самое, позволяя людям «работать на расстоянии» при любом их местонахождении. Организация становится совокупностью, состоящей из отдельных гибких производственных систем.

Каждое подразделение управляется самостоятельной группой, которой предоставлен почти полный контроль – от проектирования продукции до ее производства, сбыта и оказания сервисных услуг. Рабочие группы несут ответствен¬ность за распределение бюджета, заработной платы, премий и других ресурсов. Они обычно выбирают своих лидеров, используемые опе¬рационные системы и механизмы для работы с поставщиками и дру¬гими подразделениями. Группы должны координировать свою деятельность с другими подразделениями организации.

Указанные выше изменения открывают для организаций новые возможности географического расширения рынков и увеличения про¬изводственных линий. Гибкость и способность адаптироваться к из¬менениям становятся более важными факторами, чем постоянное стремление добиваться результатов любой ценой. 2.